Форма поиска

Вы здесь

3 способа не стать отличным руководителем

Доктор Эрл Р. Смит II (Dr. Earl R. Smith II) – управляющий партнер The Federal Circle

Вот три примера того, как руководители регулярно вредят сами себе:

1. Они не способны представить правильное видение компании, которому должны соответствовать сотрудники: Хотя практически у каждой компании есть формальное видение, в итоге оно зачастую представляет из себя складно составленные выражения на деревянных пластинах, вывешенных на стене приемной. Это обычно то видение и те миссии, над которыми подшучивают сотрудники за спиной руководства. Без четкой и убедительной формулировки направления деятельности компании сотрудники лишены настоящей свободы действий, и лучшее, что эти сотрудники смогут когда-либо сделать, - только то, что им скажут сделать.

Видение должно быть связано со своими потенциальными последствиями. Речь идет не только о том, что видение должно быть значимым или что сотрудники должны быть ознакомлены с ним. Видение должно быть интересным и основательным и напрямую соотноситься с задачами, с которыми сталкиваются сотрудники. Если сотрудники вписываются в видение компании, тогда они способны импровизировать, новаторствовать и вдохновлять друг друга.

2. Они не возлагают ответственность на своих сотрудников. В результате все заканчивается тем, что члены коллектива не держат свое слово или не выполняют свои обязательства. Такие сотрудники не способны выполнить работу желательным образом и к желательному времени. Руководитель, который, очевидно, ждет результатов, не в состоянии их добиться от персонала. Либо члены коллектива отвечают за свои действия, либо они этого не делают. Либо они держат слово, либо нет. Задача руководителей старшего звена – следить за тем, чтобы все сотрудники несли ответственность.

3. Они не задействуют сильные стороны своих сотрудников. Руководители иногда пытаются работать над слабыми местами сотрудников с помощью проверок, оценок и обучения. Вместо этого руководителям следовало бы сосредоточиться на совершенствовании достоинств своих подчиненных. В качестве инструмента могут быть разнообразные управленческие оценки и анализ развития менеджерских качеств, важные для точного определения, в чем действительно хорош каждый из сотрудников. Проблема заключается в том, что руководитель либо вообще не хочет проводить оценку, либо не связывает оценку с ежедневным функционированием компании.

Один из моих друзей любит говорить, что «проблема всегда в руководителе». Спустя годы работы с компаниями и их руководством, я склонен согласиться с тем, что большинство (но не все) трудности, с которыми сталкивается компания, уходят корнями в стиль управления руководителя. Как только руководитель начинает соответствовать потребностям компании (вместо того, чтобы следовать своему собственному представлению о том, каким должен быть руководитель), влияние на судьбу компании оказывается, как правило, крайне положительным.

© Перевод «ШАГ Консалтинг», 2018