Форма поиска

Вы здесь

Активный фронт - 5

Последняя статья данного цикла посвящена работе святая святых «Активного фронта» – Генерального Штаба, читай: главного офиса, - и обеспечению крепкого, сильного, надежного тыла. И как тут не вспомнить берущее за душу «Все для фронта, все для победы!»

На войне как на войне

Если мы признаем, что продавцы – это люди, находящиеся на передовой, то с необходимостью придем к выводу, что им, помимо личностных качеств и профессиональных умений, служащих для активного привлечения покупателей, качественного обслуживания, грамотного устранения претензий по товару, нужны еще, как минимум, две вещи. Хорошо продуманная и грамотно выстроенная общая стратегическая линия торговой компании, на основании которой главным офисом принимаются тактические решения. И то, что мы будем называть надежной работой тыла: своевременная поставка качественного товара, современное торговое оборудование, адекватное рекламное продвижение торговой точки… Кто-то же должен, в конце концов, подносить патроны, вовремя чистить ружья, кормить солдат.

Практика показывает, что во многих розничных сетях магазины часто остаются в роли лишенного права голоса исполнителя приказов сверху. Определенный смысл в этом есть. Ведь главный офис, как любой штаб, - место, где обрабатывается вся информация, и общую картинку с высоты птичьего полета лучше видно. Однако когда разрастающаяся розничная компания уходит в регионы, каждая из точек начинает жить по-своему, во многом завися от специфики местожительства. В этом случае из главного офиса практически невозможно охватить единым взглядом все точки, - поэтому важно мозговым центрам торговых сетей наладить обратную связь со своей розницей, чтобы не промахнуться мимо потребителя.

Давайте разберемся, как это лучше сделать, а для начала посмотрим, что, собственно, нужно розничной точке от главного офиса, чтобы она хорошо работала? - Товар, торговое оборудование и достаточное количество покупателей.

Смена ориентации

Начнем с товара. Практически во всех розничных сетях за поставку товара в точку отвечает главный офис в лице отделов закупок и логистики. То есть отдел логистики анализирует данные, полученные из всех магазинов, и оценивает общую оборачиваемость товаров: с какой скоростью какие части ассортимента уходят. На основании этой статистики он насыщает товаром всю сеть. Но, как мы знаем, один магазин от другого зачастую очень сильно отличается. Поэтому отделу логистики при анализе статистики не мешало бы уделять больше внимания отдельно взятому магазину, чтобы уловить тонкости в потребностях, которые есть именно здесь.

Так, в одной из наших клиентских розничных сетей существует практика, позволяющая заведующему секцией самому заказывать товар. Заведующие, конечно, ориентируются на рекомендации главного офиса, но, кроме этого, имеют право сделать самостоятельно отметку в системе, в соответствии со своими пожеланиями. К сожалению, этот пример - исключение из общего правила, прежде всего, потому, что в системе логистики как нигде велика вероятность ошибки. Поэтому главный офис не очень рвется передавать функцию заказа магазинам. Но ведь и главный офис не застрахован от ошибки. Мы полагаем, что ориентация на потребности конкретных магазинов, разумеется, с учетом общих тенденций, позволит минимизировать риск ошибок снабжения.

Счастье не в покупателях, а в их количестве

Следующая составляющая успеха розничной торговли – покупатели, точнее их количество. Ведь если покупателя нет, то все суперпрофессиональные умения и сверхмотивации продавца совершенно бесполезны. Наиболее остро проблема отсутствия или нехватки покупателей ощущается неудачно расположенными магазинами. Это не ошибка магазина и не вина продавцов и директора, - решение принималось головным офисом, который в лице отдела маркетинга и отвечает за то, чтобы покупатели в магазине появились. Способы для этого различны: улучшить навигацию, чтобы вывеска магазина была хорошо видна с проезжей части; с нужной периодичностью отпечатать и раздать лифлеты и проч.

Как показывает практика, каждая торговая точка процентов на 70 обслуживает покупателей, живущих рядом. Поэтому обычно о том, какие именно локальные рекламные акции провести, чтобы эффективнее привлечь покупателей, продавцы и директор магазина знают лучше, чем в главном офисе. Они лучше информированы о территории, на которой находится магазин, и о ее жителях, то есть потенциальных покупателях. Если они будут сообщать о своих предложениях отделу маркетинга, и если тот будет готов их услышать, общее дело от этого только выиграет.

Подать товар лицом

Каким бы нужным и замечательным ни был товар в магазине, если покупатели не в состоянии с ним поближе познакомиться, то даже при хорошем покупательском трафике товарооборот будет невелик. И тут снова нужна рука помощи из офиса, в частности - отдела мерчандайзинга. Торговое оборудование – в необходимом количестве, качественное и хорошо смонтированное; навигация в торговом зале – тоже его епархия. Отдел мерчандайзинга и с инструкциями поможет: четко и подробно, пошагово, распишет: что нужно сделать, чтобы грамотно смонтировать стеллажи и кронштейны, как нагляднее разложить, развесить товар. А иной раз, особенно, когда оборудование очень дорогое, и своих сотрудников пришлет, чтобы собственноручно смонтировали.

Но успех розничной торговли не будет полным, пока главный офис не примет к сведению очень важную мысль: продавец – не только и не столько исполнитель его приказов; по сути, продавец – это его внутренний клиент. То есть магазин, розничная торговля для главного офиса – никто иной, как заказчик решений, которые позволят ей эффективно работать.

Вопрос в том, каким образом дать рознице возможность эти решения заказать.

Инструментарий розницы как внутреннего клиента

1. Модификация плановых заданий

Известно, что у каждого из подразделений главного офиса есть свой набор показателей, по которым оценивается его эффективность и которые входят в его ежемесячное плановое задание. В частности, у отдела маркетинга одним из таких показателей является «эффективность рекламы»: количество приходящих под ее воздействием покупателей, процент узнаваемости названия магазина и т.д. Руководитель отдела, получая плановое задание, где написано, например, «добиться узнаваемости сети 25%», понимает, что в конце месяца он получит свою премию за выполнение этого здания или не получит - за невыполнение. Так вот, эти плановые задания должны соответствовать целям розницы. Активное использование данного инструмента многими компаниями доказало его эффективность.

2. Внутренний клиент компании

Следующий инструмент используется гораздо реже, но у него есть все шансы счастливо дополнять плановые задания, поскольку он дает возможность рознице вносить свое мнение в оценку показателей, по которым работают отделы офиса. В конце месяца розница оценивает работу «смежников», работают они на её интересы, или нет. И по результатам этой внутренней оценки каждому подразделению выставляется определенный балл, на основании которого он получает годовую или месячную премию. Инструмент, во-первых, позволяет главному штабу осознать, насколько, например, отдел закупок заинтересован в общем результате, а во-вторых, наглядно показывает вклад каждого подразделения в успех или неудачу розницы.

Однако справедливости ради надо отметить, что пока дело дойдет до оценки, офису необходимо сделать как минимум два важных шага, которые и станут внедрением идеологии «розница как внутренний клиент».

Шаг первый. Сбор и анализ предложений от каждой розничной точки.

К примеру, пожелания отделу маркетинга:

- обеспечить необходимое количество покупателей,

- название моего магазина должны знать все ближайшие микрорайоны,

- раз в месяц во всех почтовых ящиках должны лежать лифлеты с напоминаниями о том, что мой магазин есть.

Понятно, что пожелания могут быть разными, в том числе и абсурдными, но после их сбора в офисе происходит перекрестная оценка реалистичности, необходимости, возможности работать на общий эффект.

Шаг второй. Декомпозиция.

У торговой сети есть главная задача – достижение плана по обороту. В соответствии с этим расписывается, что для этого должен сделать каждый из отделов. В результате получается общая картинка, которая позволяет видеть, кто и как работает на общую задачу.

Как видим, шаги не Бог весть какие трудоемкие, а в результате выигрывают все: и фронт, и тыл.

© Консалтинг-Центр «ШАГ»