Форма поиска

Вы здесь

Стратегия на каждый день – существует ли она?

Айрис Цидон (Iris Tsidon) - соучредитель и генеральный директор компании “Okapi”, эксперт в области управления качеством работы и ключевых показателей эффективности

Ничто на свете не может быть подобно первому в новом году собранию членов компании. Радостное волнение витает в воздухе, на столе – первоклассные закуски, и генеральный директор знакомит коллектив с целями и стратегией на предстоящий финансовый год. Но если через несколько месяцев спросить сотрудников о тех целях, о той стратегии, которую наметил в общих чертах генеральный директор, в большинстве случаев мало кто их вспомнит (если вообще такие люди найдутся). Все уже погрузились в дела насущные, в решение повседневных задач – у кого вообще есть время оторваться от экрана компьютера, чтобы посмотреть вперед, в будущее?

Стратегия отходит на задний план

Генеральный директор не жалеет сил, чтобы наметить великую стратегию для компании: цели, точки контроля, перспективы развития, программа маркетинга, новые продукты / услуги, издержки в сравнении с ожидаемой прибылью, SWOT-анализ… Он стоит перед членами правления или инвесторами, а за его спиной – презентация; он отвечает на вопросы, обещает рост и, если он делает это хорошо, добивается доверия и веры в успех дела, которые так стремится получить. А затем это вновь становится задачей коллектива – реализация всего задуманного.

Сотрудники завалены ежедневными обязанностями. Чаще, чем хотелось бы, генеральный директор пребывает в растерянности от огромного разрыва между тем, что происходит в его голове (стратегия, цели, рост) и рутинными действиями, которые выполняет его команда. И многие генеральные директора оказываются невольно втянутыми в текущие дела своих менеджеров «по самые уши», - они задают вопросы, обращаются за указаниями, пытаются найти решения… А что делать генеральному директору? Как он может изменить это положение, требующее от него постоянных погружений на глубину и возвратов на поверхность? Что еще важнее – как же связать действия коллектива с идеями генерального директора? Как уследить за тем, чтобы каждая задача, поставленная перед любым членом коллектива, вытекала непосредственно из конкретных целей и продвигала вперед выполнение стратегического плана?

У каждой горы есть как подъем, так и спуск

Споры по поводу «нисходящего» и «восходящего» типов управления не утихают годами, и восходящий подход, кажется, срывает сегодня все аплодисменты. Он ультрасовременен, очень политкорректен и прекрасно вписывается в социальную культуру. Однако мы живем в XXI веке, символизирующем изобилие больше, чем что-либо еще. Всего так много, и нам больше не нужно выбирать. Мы можем просто взять и то, и это (никогда не говорите это 14-летнему подростку в супермаркете).

Генеральному директору нужно сбалансировано использовать оба подхода. Крайне важно для генерального директора не тратить все свое время на «высшие материи», но выделять определенное время на рутинные “погружения”, чтобы держать руку на пульсе компании, предоставлять инструменты и ресурсы, направлять и давать указания, делиться своим опытом и всеохватывающей точкой зрения. И ему следует решать, когда погружаться и насколько, - он не должен бродить вокруг с привязанным к ноге якорем, чтобы каждый сотрудник мог дернуть его вниз в любой момент, когда сотруднику это покажется “действительно крайне необходимым”.

С другой стороны, имеет большое значение, чтобы топ-менеджеры, имеющие непосредственный доступ “к ушам” генерального директора, также поняли важность временного лимита руководителя и не взваливали все свои задачи и проблемы на него.

Стратегия на каждый день

Однако вы можете и должны рассматривать все-таки управление по нисходящему принципу в качестве наиболее эффективного способа выстраивания необходимой связи между планом работ сотрудников и целями, установленными генеральным директором, чтобы реализовывать стратегию в рутине трудовых будней:

  • Задачи проистекают от целей.
  • Команда осознает и понимает связь между своими собственными задачами и целями компании на предстоящий квартал / год.
  • Регулярные собрания с участием генерального директора и топ-менеджеров для представления отчетов, осуществления корректировки и «толчков» для продвижения вперед.
  • Раз в две недели или ежемесячно каждый менеджер сверяет свой собственный план с фактическим графиком и производит соответствующую корректировку.
  • Собрания раз в две недели или ежемесячно для обсуждения “на каком мы этапе”: каждый сотрудник представляет свой собственный план в сопоставлении с фактическим графиком компании, чтобы генеральный директор мог проконтролировать и обеспечить понимание, выполнение, взаимодействие, вовлеченность в процесс и прозрачность действий.

Итак:

  • Два принципа управления, нисходящий и восходящий, дополняют друг друга; не нужно выбирать – лучше найдите баланс.
  • Используя восходящий подход, вы постоянно держите руку на пульсе, обеспечиваете свою команду профессиональным руководством и даете им уверенность.
  • Используя нисходящий подход, вы можете быть уверены, что установленные вами стратегические цели и показатели эффективности присутствуют в каждом плане работ каждого сотрудника.
  • Сопоставление плана с фактическим графиком должно быть регулярным.
  • Стратегия – это не презентация, а метод.
© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ», 2018