Форма поиска

Вы здесь

Стратегия онлайн-торговли компании Magazine Luiza

Пауло Роча э Оливейра (Paulo Rocha e Oliveira), профессор маркетинга в бизнес-школе IESE

История

В мае 2011 года Magazine Luiza, бразильская семейная сеть розничной торговли товарами для дома и электротехникой, получила 926 миллионов бразильских реалов в результате размещения ценных бумаг на бирже Сан-Паулу. Луиза Хелена, президент компании, хотела воспользоваться этими средствами для дальнейшего расширения бизнеса и задумалась об электронной коммерции: Бразилия занимала пятое место в мире по общему количеству интернет-пользователей, поэтому потенциальный рынок был велик.

И все же были некоторые сложности в том, чтобы онлайн-коммерция стала краеугольным камнем роста компании. Ключ к состоявшемуся успеху компании заключался в тонко налаженной стратегии, основанной на внимании к покупателям и сотрудникам, которые, как правило, принадлежали к группам населения с более низкими доходами. А интернет-пользователи в Бразилии преимущественно принадлежали к группам с более высоким уровнем доходов. Наибольшую обеспокоенность вызывал тот факт, что отход от того, что изначально сделало компанию успешной, мог нанести существенный урон бренду.

Задача

Первый вопрос заключался в том, как можно распространить прочные взаимоотношения с потребителями и высокий уровень обслуживания, которыми славилась торговая сеть, на онлайн-модель. Высококвалифицированный персонал компании Magazine Luiza, нанятый из тех населенных пунктов, где находились магазины, был существенным фактором в обеспечении повторных закупок.

Рост онлайн-торговли в Бразилии тогда ограничивали два фактора: доступ к сети - особенно среди потребителей с низким уровнем доходов - и потребительский кредит. Клиенты магазинов Magazine Luiza были, в основном, из нижнего сектора шкалы доходов и с меньшей долей вероятности имели доступ в интернет.

Стратегия

Magazine Luiza вложили большие средства в онлайн-коммерцию, чтобы привлечь потребителей с высоким уровнем доходов. Ключевая программа включала перенос индивидуализированного подхода компании в режим онлайн. Это было выполнено тремя способами:

  • Виртуальный продавец-консультант по имени Лу направлял покупателей по сайту.
  • Онлайн-покупателям предоставлялась послепродажная поддержка через сеть реальных магазинов, так что покупатели по-прежнему могли лично пообщаться с высококвалифицированными сотрудниками по продажам.
  • Наконец, в Magazine Luiza разработали инновационную программу «Magazinevocê» («Вы покупаете»). Она позволила любому клиенту создать свой собственный виртуальный магазин, в котором он мог продавать до 60 товаров сети Magazine Luiza своим друзьям через социальные сети, такие как Facebook и Twitter. В этом случае клиент получал небольшое комиссионное вознаграждение, если его знакомый совершал покупку.

Чтобы сохранить отношения с традиционными покупателями, компания дополнила стратегию онлайн-торговли программами в режиме офлайн, нацеленными на удовлетворение их конкретных потребностей, таких как бесплатный доступ в интернет, прямые трансляции с концертов и бесплатная еда.

В магазинах сотрудники отдела сбыта предоставляли кредит и предлагали ряд финансовых услуг тем клиентам, которые не могли сразу заплатить товар. Соседство местных сотрудников с клиентами позволяло им оценивать платежеспособность тех, кто рассчитывал на кредит. Финансовые услуги стали частью бизнеса.

Результаты

Веб-сайт онлайн-торговли компании Magazine Luiza стал одним из самых быстрорастущих в Бразилии. Более 70 000 пользователей подписались на программу «Magazinevocê» в 2012 году, что превзошло все ожидания.

Выводы

Важно предугадывать всевозможные потребности различных сегментов рынка. Magazine Luiza создали канал сбыта для обслуживания новых потребителей, сохранив при этом свой традиционный круг клиентов.

Можно создать высокодоходную бизнес-модель, сфокусировавшись на оказании качественных услуг для клиентов с более низким уровнем доходов помимо того, чтобы просто предлагать дешевые товары. В компании Magazine Luiza поняли, что у этих клиентов есть свои комплексные потребности и удовлетворили их за счет связи с местными сообществами, а также предложения финансовой поддержки и консультаций.

Впоследствии Magazine Luiza, конечно, столкнулись с другой задачей: по мере того, как все больше клиентов с низким уровнем доходов получили доступ к интернету и возможность проще получить кредит, встала необходимость поддерживать желаемые темпы роста... Смогла ли компания удовлетворить потребности обоих сегментов с помощью комплексной многоканальной стратегии? – ответ вы можете поискать сами :).

© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ», 2017