Форма поиска

Вы здесь

Управление изменениями: 6 причин, по которым стратегии организационных изменений терпят неудачу

Брент Глисон (Brent Gleeson) - предприниматель, сооснователь и ведущий маркетинговый директор Internet Marketing Inc. (IMI)

Существуют сотни, если не тысячи, книг по управлению изменениями. Есть масса курсов, на которых менеджеры могут найти кучу «экспертных» консалтинговых компаний и с их помощью повысить свое мастерство. Почему же тогда при проведении изменений такое множество организаций терпит неудачу?

По результатам опроса, проведенного в 2013 году  Strategy&/Katzenbach Center, руководители высшего звена компаний мирового уровня, лидеры в управлении корпоративной культурой и в управлении изменениями, отметили, что успех при проведении ими глобальных инициатив по изменениям не превышает 54%. Это - большая проблема, поскольку провалившиеся усилия при проведении изменений могут разрушить мораль, привести к пустой трате ресурсов, снижению оборота и обвалу прибыли.

В сегодняшнем, намного более волатильном и непредсказуемом, бизнес-окружении управление изменениями становится частью бизнес-культуры и бизнес-планирования. Это не просто нечто такое, относительно чего руководители решают, что им нужно приспособить эту штуку каким-то образом к своей модели бизнеса в ситуациях, когда чувствуют угрозу или неудачи в работе этой бизнес модели. Я провел мои клиентские компании через существенные трансформации и тоже делал ошибки на этом пути. Постарайтесь не повторять их.

Вот 6 типичных причин, по которым управление изменениями терпит неудачу.

Потребность в изменениях не видна.

Как бывший служащий подразделения «морских котиков», могу заверить вас, что одной из наиболее важных компетенций лидера этого подразделения является способность предвидеть и хорошо подготовиться к изменениям до того, как они наступили. Вся «бизнес модель» действий подразделения «морских котиков» выстроена на этой философии.

Компании, ориентированные на изменения, могут использовать этот принцип, ориентируясь на то, что изменения могут наступить как изнутри самого бизнеса, так и извне его. Потребность в изменениях может относиться к бизнес-модели, или к адаптации продукта, или даже к новым возможностям в отрасли, которые могут вывести компанию на новый уровень развития.

Например, компания Ecoark Holdings, Inc. (EARK), провайдер патентованных технологий и сервисов, обнаружила, что продуктовый ритейл, рестораны, фермеры и кейтеринговые компании теряют миллионы долларов потому, что вынуждены выбрасывать продукты с просроченной годностью или просто при потере ими свежего вида. Ключевой причиной этой проблемы была неэффективная работа цепей поставок. Ecoark Holdings решила приспособить свою модель бизнеса, чтобы помочь продовольственным компаниям редуцировать эти потери, за счет создания технологического решения на базе одного из своих филиалов Zest Labs. Новая технология вскоре помогла продовольственным компаниям убедиться в том, что продукты с более коротким циклом жизни на полках стали поступать к ним быстрее.

Это – хороший пример предвидения необходимых изменений из внешней среды, окружающей бизнес, и разработки адекватной модели, ориентированной на существующую потребность.

Несмотря ни на что, любая компания, которая хочет расти, должна очень существенно трансформироваться несколько раз на протяжении своего жизненного цикла.

Нет стратегии.

Я использовал название этой статьи, чтобы подчеркнуть эту мысль. Изменения должны происходить в соответствующем темпе. Не слишком быстро и не слишком медленно. Глубокий анализ может привести к параличу и лишить инициативы к изменениям их потенции. Но, как мы говорили в подразделениях «морских котиков», «не беги навстречу смерти». Лидерские группы должны потратить достаточное количество времени для разработки соответствующего плана и убедиться в том, что их команда хорошо экипирована и хорошо подготовлена к необходимым изменениям.

Как я уже упомянул выше, некоторые из ошибок я делал и сам. Ладно. Честно говоря, я делал все эти ошибки. Но как иначе научиться истинному пути? Когда мы двигались с одной из моих клиентских компаний сквозь сложные трансформации на протяжении двух лет (предполагалось, что это займет один год), мы явно обнаружили важные пробелы в стратегической концепции. Руководители должны потратить достаточное количество времени на разработку планов, предусмотрев все непредвиденные обстоятельства, прежде чем придется столкнуться с ними в бою.

Недостаточная согласованность.

На фазе планирования старшие руководители должны делать несколько вещей. Одна из них – это сбор информации от сотрудников фронт-лайна, чтобы получить лучшие из данных, которые только есть в распоряжении. Это позволяет достичь двух результатов. Во-первых, это дает старшим руководителям лучшее из возможных понимание ситуации. Что мы должны прекратить делать? Что мы должны начать делать? Что мы должны продолжать делать? Во-вторых, этот процесс дает команде чувство смысла и позволяет осознанно участвовать в процессе, ведущем прямо к цели.

По мере того, как данные собраны и план разработан, лидеры должны задать себе один простой вопрос. Все ли мы одинаково «выровнены» этим планом и может ли каждый из нас озвучить, каков именно должен получиться результат? Ничто никогда не бывает совершенным, и люди могут иметь различные мнения по поводу того, как из точки А перейти в точку В. Главное, чтобы они все одинаково были уверены в том, что перемены необходимы и что это и есть главный приоритет.

Руководство изменениями не из верхней позиции.

Итак, данные собраны, лидерская команда разработала план и все дружно сходятся в его необходимости. И теперь мы просто должны пригласить консультанта или передать этот план директору по персоналу и просто следить за магическими превращениями, - так? - Ну уж нет! В моем опыте имели место оба варианта, и оба закончились без результата. Лидерская команда должна присутствовать и осенять собой весь процесс изменений от начала до самого конца.

Все старшие руководители организации должны быть вовлечены в этот процесс. Если команда изменений чувствует, что один или несколько лидеров любого уровня теряют интерес, снижают приоритетность инициатив команды изменений или просто не включены в процесс, можно считать, что миссия провалена. В процессе реализации серьезных инициатив по изменениям в организации постоянно будет наблюдаться соблазн сместить приоритеты, отмахнуться от новых возможностей, не пытаться сменить клиентскую нишу или привлечь новые таланты. Будьте внимательны и не позволяйте всему этому спустить ваш план с рельс.

Не вовлеченность всех слоев.

Единственный способ добиться выигрыша в проведении изменений - это получить качественную обратную связь, разработать обоснованный план, добиться согласованности позиций и вовлечь в реализацию плана все уровни организации. Наиболее успешные стратегии чендж-менеджмента реализуются каждым сотрудником в компании. У каждого есть своя роль и каждый играет свою партитуру.

Контроль должен быть децентрализован, и члены команды изменений наделены полномочиями. Обычно, когда компании «решают», что им нужно провести серьезные изменения, сотрудники фронт-лайна и те, кто «сидит в окопах», бездельничают в течение продолжительного времени. Никто не слышит их. Но когда каждый вовлечен в процесс, все чувствуют свою причастность к цели. Награды и признания будут последствием этого!

Культура оставлена в руинах.

И последнее, но в действительности наиболее важное: фундаментом перемен должна быть (корпоративная) культура. Культура может сыграть две могущественные роли в ходе организационных трансформаций. Либо лидирующая команда изменений идентифицирует ключевые части корпоративной культуры и увязывает их с инициативами процесса изменений. Либо эта команда решает, что сама эта культура должна быть изменена прежде, чем будет меняться бизнес-модель. И ни один из этих путей не покажется легким.

Если культура разрушена или попросту не понята должным образом, планы могут оставаться на месте. Практически всегда серьезные изменения в компании требуют полной реструктуризации и усилий по ребрендингу по направлению изнутри компании вовне ее. Если культура при этом не приоритетна или рассматривается как «мягкая» переменная, как нечто, что автоматически приспособится к планам, вы наверняка получите большие проблемы впереди.

Изменения никогда не бывают легкими, но всегда неизбежны. Просто подобно тому, как это делают «морские котики», всегда ожидайте появления перемен и готовьте в соответствии с этим свою команду и свои планы.

© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ», 2017