Форма поиска

Вы здесь

Управление персоналом в условиях кризиса

В материале «Уроки лечебного голодания для бизнеса» мы уже обсуждали вопросы управления персоналом в кризисных условиях (статья была написана во время прошлого кризиса). Наблюдаемая нами после история жизни российских компаний во многом подтвердила высказанные в этой статье рекомендации и прогнозы. Тогда мы продолжили этот разговор, - и посмотрите: возможно, эти советы откликнуться вам сегодня...

Вторая волна. Что уже произошло с момента наступления кризиса?

1. В ряде компаний прошла оптимизация и, как следствие, изменились структуры компаний.

2. Как результат – прошло сокращение штата, сокращены как «производственный» персонал, так и менеджерский состав.

3. Прошло понижение уровня заработной платы.

Одни компании уже ужались до предельно допустимого минимума, другие готовятся к новой волне сокращений.

Опыт активных поисков оптимизации оплаты труда показал: сотрудников, особенно не принадлежащих к числу «незаменимы столпов» данного конкретного бизнеса, хорошо завязывать на комбинированную оплату. Скромный, сильно урезанный от докризисной планки оклад плюс переменная часть, зависящая от финансовых результатов компании. И неважно, является ли данный сотрудник непосредственно влияющим на этот результат, или он работает в инфраструктуре. В кризис, формируя оплату людей таким образом, мы снижаем «точку безубыточности» компании. Тут важно дать сотрудникам четкое понимание: как, при каких условиях они смогут снова получать те деньги, к которым привыкли. Возможно, перспектива далека, но в любом случае, прямой разговор с ключевыми руководителями и средним менеджментом может быть крайне полезен. Важно только не перегнуть палку и не напугать персонал настолько, чтобы людям захотелось «бежать с тонущего корабля». Поэтому степень раскрытия реального положения дел в компании и ее перспектив нужно дозировать в зависимости от уровня менеджеров и их лояльности, а также общей ситуации в отрасли.

За те же деньги - больше работать. Что проявилось в бизнесе после проведенных антикризисных мероприятий.

1. «Производственный» персонал, оплата которого завязана на личные результаты и выработку, осознал: за те же деньги надо больше работать. Во многих случаях это вызвало, с одной стороны, новую волну миграции в поисках лучшей доли. С другой, – у тех, кто остался на прежних местах, - уныние, местами плавно перетекающее в тихую забастовку («я все равно не смогу заработать – так и вообще не буду»).

2. Менеджерский состав проявил себя в этой ситуации как более сознательный и реалистично мыслящий. Многие уже наслышаны о сегодняшних сложностях поиска работы, поэтому редко решаются на сколько-нибудь радикальные шаги. Однако внутри компаний, где ситуация особенно сложная и рискованная, сейчас очень заметна поляризация: проявились и «борцы», готовые выкладываться в борьбе за выживание бизнеса, и «неявные дезертиры», выжидающие в окопах.

3. Компании, в которых положение более-менее стабилизировалось, начали активно искать и менять персонал на менеджерских позициях. Если раньше приоритетом было развитие, то сейчас нужны супер-операционщики, умеющие повышать эффективность подкошенных кризисом бизнесов и работать с персоналом.

Что еще можно предпринять для повышения отдачи от персонала?

1. Предложить специалистам и менеджерам совмещение функций.

Плюсы: во-первых, если совмещаемые функции для сотрудника новые, то это открывает перспективу его профессионального роста. Во-вторых, человек получает возможность сохранить или даже чуть повысить уровень заработной платы. В-третьих, появляется возможность снизить суммарные затраты на персонал. Различные варианты совмещения возможны как на уровне специалистов и менеджеров, так и на уровне «производственного» и торгового персонала.

2. Автоматизировав ряд функций, удешевить работу компании, снизить ее зависимость от человеческого фактора и дать персоналу возможность более эффективных коммуникаций.

Здесь есть два разворота. Первый - избавиться от низкопродуктивного «ручного» труда». Именно на волне кризиса многие компании задумались о том, чтобы автоматизировать часть ручных операций. Ранее, когда доходность бизнеса позволяла под каждое «телодвижение» набирать персонал, об этом просто не задумывались. Теперь задумываются. Конечно, разовые инвестиции могут быть существенно выше, чем стоимость дополнительного рабочего места. Однако если заглянуть хотя бы на год-полгода вперед, то все выглядит совершенно в ином свете…

Второй - улучшить коммуникации, прохождение документов. Мы были свидетелями, как в течение четырех часов в инжиниринговой компании люди не могли просто поставить свое «да» на уже обсужденный документ. От бесполезных потерь легко удалось избавиться после внедрения автоматизированной технологии.

3. Оценить персонал и честно ответить на вопрос – в чем сила и эффективность этого сотрудника сегодня?

Вопрос не праздный: возможно, именно сейчас вам нужен персонал с совсем другими навыками и компетенциями. «Технологи» и «кризис-менеджеры», вместо «развивателей». «Операционщики» вместо «стратегов». Финансисты вместо маркетологов. И наоборот! Все зависит от того, где сейчас наиболее слабое место в вашей компании. Сегодня на рынке труда потихоньку начинают появляться и очень квалифицированные персоны, выдавливаемые с прежних мест второй волной сокращений. И неземные мечты о сильном менеджере в городе N, казавшиеся несколько лет назад утопией, вдруг становятся реальностью.

4. Повысить квалификации сотрудников без затрат на обучение.

Одно из слагаемых эффективности работы персонала – его квалификация. Если прежде первым делом обращались к аутсорсерам, то сейчас многие компании, даже небольшие, приходят если не к корпоративному университету, то, по крайней мере, к каким-то формам внутреннего обмена опытом. В компаниях всегда найдутся сотрудники с той или иной сильной компетенцией. Да, они могут быть не лучшими тренерами и педагогами. Но и «слушатели», и «преподаватели» - из одной предметной среды, они говорят на одном языке, между ними легко устанавливается диалог. И недостаток преподавательского навыка в большинстве случаев удается преодолеть. Например, в одном холдинге, объединяющем несколько направлений бизнеса, акционер сам успешно провел тренинг для руководителей и финансовых директоров бизнес-направлений по переговорам с банками.

Еще один аспект – обмен опытом между управленцами одного уровня удаленных друг от друга филиалов, офисов, точек продаж. Находки по локальному маркетингу, работе с клиентами, с персоналом – даже небольшие – могут существенно повысить общий уровень продаж.

5. Расширить спектр низкозатратных способов мотивации, особенно для фронт-лайн персонала.

Сегодня нематериальная мотивация для многих компаний стала единственным инструментом повышения драйва. Конкурсы на лучший производственный показатель, лучший коэффициент конверсии, качество обслуживания, число позиций в чеке и т.д., и т.п. А призами могут быть игра в боулинг, поход в кино, подарочные карты – по бартеру с вашими коллегами из других отраслей. И обязательно - признание и уважение, в той или иной форме донесенное публично до всех и каждого.

6. Быть «харизматиком», дарить уверенность своим сотрудникам, «зажигать».

Этот талант очень востребован сейчас вашим же персоналом. Когда падает оборот, сокращается персонал, люди живут под дамокловым мечом неизвестности, - дергающийся или флегматичный руководитель всегда проигрывает. Быть уверенным и зажигать персонал своей уверенностью каждый день – это важнейшая задача в кризис. Чаще общайтесь со своими непосредственными подчиненными, даже если вы не мастер разговорного жанра. Совсем не можете общаться – пишите письма. Вспомните всем известные письма Чичваркина – они будоражили не только сотрудников «Евросети»… Многим владельцам и управленцам сейчас очень непросто: прессом давят долговые обязательства, углубляются кризисные явления, и тут уж не до восторгов. Но если вождь не верит в победу – в нее не поверит ни один солдат. Находите малейшие положительные изменения, обсуждайте их на совещаниях – это поддержит и ваших сотрудников, и вас самих.

Кризис рано или поздно закончится. А с нами останется новый опыт, закалка, новые навыки и обновленные компании. Кроме того, умение принять вызов и совместное преодоление трудностей способны по-настоящему сплотить коллектив. А это уже неплохой актив для дальнейших побед.

© Консалтинг-Центр «ШАГ»