Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 2 (104) АПРЕЛЬ 2018

Global Vision: мировые тренды

«Global vision» — это умение посмотреть на свой бизнес сверху, сбоку, со стороны, под углом зрения происходящих в глобальном мире изменений. Это способность видеть свое дело не только изнутри его самого, из знакомой уже до последних деталей ниши. Именно это качество — «global vision» — особенно востребовано и высоко ценится сегодня руководителями компаний.

Поэтому «Жизнь бизнеса» создает специальный раздел, посвященный этой теме. И делает его первым — как по месту размещения в издании, так и по значимости. Читайте наши материалы в этом разделе. Делитесь с нами своими находками в этой сфере — и мы с удовольствием разместим их здесь. Желаем удачи всем нам!

Давид против Голиафа?

Онлайн-ритейл атакует офлайн на его территории

$7 миллиардов — оборот сети «Victoria's Secret», имеющей за плечами 40-летнюю историю и насчитывающей 1200 магазинов в США и Канаде.

$100 миллионов оборота у интернет-стартапа по прода­же нижнего белья «Adore Me Inc», основанного в 2012 году и имеющего уже целых 10 магазинов в офлайне.

Какая, казалось бы, может быть конкуренция между этими несоразмерными бизнесами? — Это также смешно, как... как смешно поначалу выглядело противостояние Давида и Голиафа.

Но «Victoria's Secret» потеряла только за один квартал 6 % от оборота, а за год стоимость ее акций понизилась на 35 %. Малыш «Adore me» открыва­ет в ближайшее время еще 7 магазинов и строит планы на открытие еще 200—300 в ближайшую пятилетку.

Почему один — теряет, а другой — смело ломится в ту нишу, где гигант де­монстрирует потери? Ведь множество аналитиков говорят, что песенка оф­лайна спета и что будущее целиком бу­дет принадлежать онлайн-продажам?

Ну, во-первых, начнем с того, что аналитики уже дружно сменили пластинку. Теперь клю­чевое слово — вовсе не «онлайн», а — «омниченнел». То есть мультиканальность, или синхронное использова­ние преимуществ нескольких каналов продаж одновре­менно.

Интернет-малыш «Adore me» вовремя понял это и, наработав свою аудиторию в виртуальном простран­стве, пошел навстречу к своим клиентам в физический мир. «Victoria's Secret», скорее всего, как и многие традицион­ные сети, всего лишь вяло пыталась обновить свой и без того красивый сайт и немножко добавить к своим продажам за счет раскрутки своей же аудитории в интернете.

И еще несколько важных деталей относительно того, как пытаются добиться успеха новоявленные малыши из ин­тернета. Во-первых, это нахальная эксплуатация трафика «больших ребят». Пользуясь дешевеющей арендой, мно­гие выходцы из интернета встают буквально дверь в дверь со своими именитыми конкурентами. Запретить это нельзя, а часть клиентов все равно заглянет полюбопытствовать альтернативным предложением. Тем более что здесь их вполне может ожидать сюрприз.

Новички вовсе не стремятся воспроизвести набившую оскомину картину классического магазина. «Мы не считаем количество продаж на квадратный метр. Мы пытаемся сти­мулировать впечатления от картинок на экране»,— гово­рит исполнительный директор Мишель Грант, основавший бренд «Lively» в 2016 году.

Тот же «Adore me» сегодня тести­рует несколько видов магазинов, таких как бар, в котором покупатели могут об­щаться между собой, или шоу-рум, где клиенты могут примерить изделия, отту­да покупки отправят прямо к ним домой.

При этом продавцы при расчете будут использовать мобильные устройства, а не традиционные кассовые аппараты.

И еще. Ассортимент интернет-ма­газина может быть практически бесконе­чен. И делается все возможное для того, чтобы преимущества офлайн-торговли были нивелированы. Женское белье — тонкая штучка. Интимность примерки, комфорт посадки и удобство ношения — казалось бы, как ощутить это вне примерочной? Но «интернетчики» и на это начинают находить свои ответы. Наряду с шоу-румами — голограммы и виртуальные примерочные. Вместо сложной конструкции — упрощение кроя и универсализм моделей.

И прочее и прочее — все, что может подорвать основания для физической офлайн-монополии.

Конечно, Голиаф офлайн-торговли еще далеко не по­вержен. И вполне может проявить свою недюжинную силу.

Но и недооценивать ловкость, подвижность и сообрази­тельность малышей из онлайна уже явно не стоит. Пришло время активно начать думать и шевелиться и для великих мира сего.

По материалам Wall Street Journal.

Евгений Емельянов, Анна Стус

Интервью

Как же мы без этих ребят раньше жили?

Интервью с Ильей Клепиковым, соучредителем и генеральным директором компании «Наша Игрушка»

— Илья, мы хотели сегодня поговорить с вами о работе с топ-менеджментом.

— Начать лучше с 2016 года. Тогда, после наших с партнером попыток решить накопившиеся проблемы и упорядочить управление, после работы с консультантами «ШАГа», мы приняли совместное ре­шение о назначении меня генеральным директором. С тех пор компания рабо­тает в режиме единоначалия. К этому моменту костяк топ-менеджеров был уже сформирован. А я стал более твер­до следовать своим убеждениям в кад­ровой работе. Я не стремлюсь лучше всех знать все о моем бизнесе: как пра­вильно вести учет, как продавать, как покупать. У меня подход такой: господа топ-менеджмент, вы достаточно узкие специалисты. И каждый в своем направ­лении обязан знать и уметь гораздо больше меня. В финансовом, скажем, блоке, вы как финансовый директор — основной игрок, и в рамках общей стра­тегии у вас полная свобода действий.

Я, когда общаюсь с вами на новые для меня частные темы, ощущаю себя ско­рее учеником. Но я четко вижу общую стратегию и, глядя со стороны, иногда что-то в вашем хозяйстве немножечко подправляю.

Полностью взяв на себя оперативное управление и имея такую картинку в голове, я довольно быстро понял: тот персонал, который у нас есть, так работать не может. И коммерческий, и финансовый, и логистический. Весь! Весь наш менеджмент, первая линия после генерального и ключевые люди на второй линии. Это ценные сотрудни­ки, их надо беречь. Но это не тот топ-менеджмент, который сможет обеспечить компании решительный рывок вперед! Это заслуженные сотрудники, но все, что они могли дать компании, они уже дали. А дальше — их всех кто-то дол­жен растить, учить, двигать вверх? А кто? Я такой же, как и они. Тогда кто? Должен спускаться с неба какой-то вол­шебник, чтобы нас всему учить и пере­давать опыт? Быстро стало понятно, что это нереально. И мы стали действовать по-другому.

— И?

— Сначала появился финансист. Директор. По своим компетенциям он был на один-два уровня выше, чем наш прежний главбух. Вторая попытка была сделана в департаменте логистики — в нашем случае это склад и транспорт­ная логистика. Прежде у нас не было деления на департаменты, не было ди­ректоров, были отделы. Мы продумали и утвердили новую, перспективную для нас структуру. И первыми, кого мы взя­ли, были финансовый директор и ди­ректор департамента логистики.

Всем этим новым директорам я абсолютно честно говорил: приглашая вас на работу, мы покупаем ваши знания, опыт, компетенции. Ваша зада­ча — не плыть потихоньку по течению вместе с компанией. Задача — совершить рывок вперед в вашем подразделении и тем самым создать предпосылки для рывка в смежных подразделениях. Соответственно, подтянуть всю компанию немножечко вверх. И знаете, когда такие люди появляют­ся, когда становится видна их работа, сразу задаешь себе вопрос: а как же мы без этих ребят раньше жили? И как хо­рошо, что такой сотрудник у нас появился! Потому что те- перь-то он точно будет тянуть нас наверх.

— Двигаться наверх — это спортивный азарт, желание стать первыми?

— Скорее понимание того, что если не бежишь все время вперед, а стоишь на месте, то фактически пятишься назад. И понимание того, что есть коллеги, конкуренты, которые явно двигаются вперед гораздо быстрее общего движения рынка. Мы катимся кое-как по инерции, но если мы не бу­дем прыгать вперед, то неизбежно скатимся в отстающие. У нас профес­сионализм наших сотрудников рос недостаточно быстрыми темпами.

Например, продажи до недавнего времени действовали теми же мето­дами, что и десять лет назад.

— Хотелось обязательно лю­дей с профессиональным профиль­ным образованием?

— Крайне желательно. А так­же с богатым опытом работы в разных компаниях. Причем на других, более продвинутых и сложных рынках.

— Как и откуда пришло понимание — подходя­щий ли это специалист?

— Мне легче пояснить на примере е-коммерса. Что такое е-коммерс? На момент подачи заявки на подбор по­нимание было весьма смутное. Кроме того, я просто уве­рен, что в нашей стране очень мало кто четко понимает, кто это такой и зачем он нужен. Но была уверенность, что ряд функций этот сотрудник возьмет на себя. Мы составляем заявку и, пытаясь понять, чем он должен заниматься, фор­мируем какой-то перечень задач: В2В-сайт, в будущем В2С- сайт, профессиональная работа над контентом, продвиже­ние торговых марок в инете...

— С подразделений собираете пожелания к е-коммерсу?

— И с подразделений, и из интернета, и из общения с коллегами. Отовсюду. Потом, когда вырисовывается пер­вый приблизительный круг задач, начинаются собеседо­вания с соискателями. Собеседования — это прекрасный инструмент: после собеседований ты сам как начинающий е-коммерс! Шучу, конечно. Они рассказывают о том, какие задачи на самом деле решали и решают. Оперируют всяки­ми интересными терминами, которые можно записать и по­копаться потом в Яндексе. Я честно говорю: ребята, я во­обще плохо понимаю, чем е-коммерс должен заниматься. Но мы решили, что такая позиция должна быть. Расскажите! Постепенно картина вырисовывается и закрепляется. Под­крепляется фактами из жизни, рассказами о достижениях, собеседованиями с разными кандидатами. Собеседова­ния — это замечательная вещь, они быстро расширяют кругозор рабо­тодателя и служат своего рода обра­зовательным интенсивом.

— Ну да, через собеседова­ния можно с функциями е-ком- мерса разобраться. А выбрать нужного человека?

— Прошло собеседование, мы готовы взять человека на испыта­тельный срок, чего-то ждем от него, готовы с ним общаться. Но вот он вы­ходит на работу — начинают прояв­ляться некие моменты, которые не­возможно понять в ходе собеседова­ния. Он ведь еще должен вписаться в коллектив. Сейчас мы все — в борьбе за корпоративный дух, за внутреннюю клиент-ориентированность. Скорее всего, с первым кандидатом на большинство вакансий мы расстанемся, потому что он был выбран не вполне осознан­но. Снова ищем человека. Теперь уже с кандидатами совсем другие разговоры, от них почти ничего уже не нужно узна­вать, уже сами все знаем. Сейчас у нас начал работать вто­рой кандидат. Он показывает неплохой профессиональный уровень, его задачи расписаны на год вперед.

— А откуда берется понимание, что человек вы­дал все и настал момент, когда компании нужны более высокие компетенции?

— Если не решаются какие-то текущие проблемы. Если в его сознании не рождаются идеи и предложения по решению важных, но не очень явных задач. Если работа сотрудника начинает скатываться к простой рутине. Ну, ска­жем, склад. Чтобы он не был тормозом для всего бизнес- круговорота, нужна определенная эффективность рабо­ты. А если она не повышается? А ведь задачи в каждом последующем вре­менном периоде становятся все более 

сложными! И вот на складе начинаются постоянные срывы и затыки, а директор по логистике не может ничего предло­жить. Есть тысяча причин, но нет предложений. Тогда надо уже начинать думать.

— Давайте поговорим о том, чего не видно на со­беседовании и что может проявиться только на испы­тательном сроке.

— Будущих взаимоотношений с коллегами вообще не видно! О них можно судить только по отрывочным рас­сказам самого соискателя. Начиная с определенного уров­ня, люди составляют прекрасные резюме. Они их все время оттачивают. И умение произвести впечатление оттачивают! Они же ходят по собеседованиям. Так себя подали — что-то не понравилось, подали себя этак. На третьем-четвертом собеседовании они уже прекрасно знают, что говорить, за­чем говорить, а чего вообще не говорить.

— На собеседованиях вы учитесь у них, они учатся у вас...

— Да, это нормально. Поэтому испытательный срок — это прекрасная вещь. И то, чем выше уровень... Когда име­ешь дело с топами — реальный результат их работы про­явится не в первый месяц и не во второй, а где-то через пол­года. Здесь есть риск, и нужно очень тщательно выбрать именно того, кто тебе нужен. Потому что часто менять топов — это очень трудно для всей компании.

Но как не промахнуться? В обще­нии все они — чертовски милые и приятные ребята. Кто-то по­строже, кто-то помягче. Но уро­вень управленческой культуры не виден. Одни могут прогнуться под подчиненных, другие нет.

Одни управляют обстоятельства­ми, другие прогибаются под об­стоятельства. На собеседовании этого не видно. Косвенные при­знаки, конечно, есть. Но как оно будет в реальности? Боль­шой вопрос.

— Вы сказали «прогибается под подчиненных». Важно, чтобы не прогибался?

— Нужен разумный компромисс. Если руководи­тель перебегает в другой лагерь и становится «профсоюз­ным лидером», а не представителем администрации, весь из себя такой друг, брат, папа, мама — это плохой вариант. Он должен быть все-таки менеджером.

— А другая крайность? Настолько жестко рабо­тает с подчиненными, что пошла волна недовольства?

— Таких людей мы не возьмем, а если по недосмотру и взяли — расстанемся очень быстро. У нас есть такое по­нятие: «корона на голове». Таких сотрудников мы вообще не приветствуем. Когда человек не ладит с людьми, особен­но со своими коллегами, другими топами — это проявляется сразу. Начинаются конфликты, напряги. Видно, что не срабо­таемся. В каждой компании есть определенная корпоратив­ная культура, которую не всегда опишешь словами. Можно только в конкретной ситуации сказать: «Мы так не делаем».

— Результативность менеджера зависит только от перечисленных факторов? Или от чего-то еще?

— Важны многие менеджер­ские качества. Например, пунктуаль­ность. Человек получил задание. Мы даже дали ему возможность самому обозначить срок вы­полнения. Пока срок не наступит, ты и не поймешь, умеет укладываться или нет. Иван Иваныч, нужно сделать то-то — сколько понадобится времени? Неделю! Прошла неделя — сделал? Нет! Почему? Ой, оказалось, что месяц как мини­мум надо. А зачем вы сказали про неделю?

— И на то, чтобы человек показал себя как мене­джер во всех разворотах:, нужно полгода?

— Иногда хватает и трех месяцев. Ну, с запасом — шесть. Бывают ситуации, когда вроде бы и да, а вроде бы и нет, нужно подольше на него посмотреть. И потом у этих топовых позиций всегда долгоиграющие задачи. Перестро­ить отдел — это долго. Уволить одних людей и найти других, обучить и полностью включить в работу — это тоже долго. А если нашел людей — что это за люди? Как оценить их уровень? Тоже время нужно. Потому что они сами на испы­тательном сроке и, может быть, через месяц половина уйдет, а половину уволим.

— Можно ли так понять, что вы настроены на по­стоянные инновации в любой области?

— Не совсем так. Ведь что происходит? Подразделе­ний несколько. Если мы берем в подразделение нового ру­ководителя, то стараемся, чтобы он был на один-два уровня выше предыдущего. Он дает импульс в развитии своего подразделе­ния, и становится понятно, что остальные подразделения или какое-то одно из них — явно не дотягивают. Например, взяли сильного человека в маркетинг и закупки. Проблему с маркетин­гом и закупками решили. И что? К нам идет поток востребованных товаров, но склад не в состоянии их отгружать. Надо тянуть склад. Предположим, мы вытянем склад, возьмем нового руководи­теля. Теперь есть маркетинг, есть поток, склад. Но у нас нет под эти возможности нормальных продаж. Понятно, зани­маемся продажами. Нашли человека, пошли продажи, вся эта коммерция начинает работать — утыкаемся в финансы! В работу с первичкой, в кассовые разрывы, еще во что-то. Надо работать по вакансии финансиста. А потом выясняется, что хозяйство всех этих ребят надо вообще-то автомати­зировать. Начинаем автоматизировать — выясняется — ой! — закупки с маркетингом давно уже где-то на Олимпе, а ИТ — где-то в самом внизу. Значит, нужно ИТ заниматься. И вот так все это работает: одно подразделение приподни­мается и тянет за собой другие.

— Сейчас хороших профессионалов ценят, их на рынке труда мало. Соискателей много, но сильных — мало, и на них всегда будут ваши конкуренты погляды­вать. Делаете что-то для того, чтобы удержать лю­дей, чтобы им нравилось работать здесь?

— Все складывается из нюансов, из мелочей. Мне бы хотелось, чтобы люди приходили на работу так же, как и я. С хорошим настроением, в комфортные условия. Я сам ис­поведую этот принцип и на персонал транслирую: не надо сидеть до десяти, до одиннадцати. У нас есть рабочий день, и вы должны в него укладываться. А вечер — это се­мья, спорт, увлечения, все что угодно. Не надо класть всю свою жизнь на чужой бизнес! У вас должно оставаться, во-первых, личное время. Во-вторых — вы должны сюда приходить с позитивом. Ну пусть не как на праздник. Но вам должно быть здесь приятно.

— Если говорить о руководящих кадрах, то снача­ла компания прошла через этап стихийного становле­ния и перешла к этапу целенаправленного комплектова­ния. Теперь этап комплектования закончился, и вы пере­шли на этап систематического апгрейда?

— Похоже на то. Последние дни все время вертится в голове фраза: «Короля делает свита». Свита — это топ- менеджмент, мои непосредственные подчиненные. У меня их всего семь человек, но все основные блоки бизнеса се­годня в хороших руках. Но это только сегодня. Мы сейчас в стадии интенсивного развития. Не в том смысле, что у нас бешено растут обороты и прибыль. Но мы постоянно разра­батываем новые процессы, какие-то новые системы внедря­ем, думаем над развитием того-то, там делаем ремонт, тут делаем апгрейд. Все это бурлит, кипит и пенится. 

— Но ведь проекты развития рискованны и не га­рантируют результат...

— Не гарантируют. Но если мы вдруг придем к реше­нию, что хватит уже развиваться, и дальше будем жить таки­ми, какие мы есть, — то нашим топам будет скучно. У нас вся команда заточена на развитие, на движение, на апгрейды. Если сказать: все проекты замораживаем, спокойненько си­дим, выполняем текущие обязанности, приглядываем за биз­несом в спокойном режиме — народ заскучает и разбежится.

Я бы еще вот что сказал. Идеальных людей нет. У всех есть свои плюсы и минусы. Очень важно уметь мириться с минусами, если они не критичны. И уметь пользоваться их плюсами. Все живые люди, впрочем, как и я сам.

Полную версию интервью см. на сайте КЦ «ШАГ» — http://www.stepconsulting.ru 

Беседовал Юрий Пахомов

Бизнес-Грабли Клуб

О программировании, чувстве юмора и «коде добра»

1 марта 2018 года «Бизнес-Грабли Клуб» в очередной раз собрал молодых предпринимателей и опытных бизнес­менов для обмена своим опытом. На одиннадцатой по счету встрече выступили Алексей Бояршинов, основатель и гене­ральный директор компании «Корада Консалтинг» и Дарья Абрамова, создательница проекта «Кодабра», который дает возможность детям обучаться программированию. Эксперта­ми выступили Борис Андрианов, совладелец и управляющий компанией «Энергосистемы и технологии», Валентин Кохно, владелец компании «Бест бизнес софт», Дми­трий Агеев, генеральный директор «ANTA RUS» и Михаил Хургес, генеральный директор производственной компании «Leto».

Мы не продаем 1С, мы делаем проекты

В первом выступлении обсуждали бизнес Алексея Бояршинова «Корада Консалтинг». Согласно традиции, выступление на проекте «Бизнес-Грабли Клуба» начи­нается рассказом о личной истории владельца. Когда-то программист Алексей устроился работать в аудиторскую компанию. «Я был «в ужасе» от продукта 1С — после «больших» языков программирования все казалось непра­вильным и неудобным, криво устроенным». Но постепенно «втянулся». В разное время поработал «по обе стороны баррикад» — и на стороне аутсорсинговой компании, и на стороне клиента, по­бывал и продавцом услуги, и внедренцем, и консультан­том на системных продуктах.

Менеджерская карьера за­кончилась на позиции гене­рального директора консал­тинговой компании. Ушел «в чистое поле» после кон­фликта с собственником — не смогли договориться, как развивать бизнес. Накоплений почти не было, клиентскую базу забрать у работодателя не позволила совесть. Ку­шать хочется всегда, а работать с заказчиками продук­тов 1С Алексей умел лучше всего. Денег было ровно на регистрацию юрлица и уставной капитал. Первые клиенты появились просто: «Всем своим контактам в «аське» я на­писал, что открыл свою фирму и если кому-то нужна под­держка в этом вопросе, я готов помочь. У кого-то нашлись знакомые бухгалтеры, которым нужна была такая услуга. Все делал сам: и программировал, и устанавливал, и искал ошибки». Объемы росли. Через какое-то время появился первый сотрудник — ассистент, вчерашняя студентка, ко­торая делала в компании все, что не программирование. И первый офис — угол со столом и тумбочкой в помеще­нии свадебного агентства. «Представляете: вокруг сердеч­ки, розовые стены, чучела белых голубей, ароматические свечи, а мы проводим собеседование и рассказываем, какую крутую и дорогую компанию хотим построить»,— смеется выступающий. Шел 2010 год.

Главным источником клиентов стал личный блог соб­ственника, повторные запросы и рекомендации клиентов. «С последним пунктом получались самые необычные ис­тории. Например, один из клиентов сказал, что ему поре­комендовал обратиться в «Кораду» прихожанин в баптистской церкви. До сих пор так и не выяснили, кто из наших клиентов баптист». Но все же блог на тот момент стал основным генерато­ром трафика. Люди читали тексты, на­писанные на понятном им языке, с по­нятными решениями, и были согласны с позицией автора. А если читали дав­но, то у потенциальных клиентов созда­валось впечатление, что «они меня уже знают». Уже на переговоры клиенты приходили с гораз­до более высоким уровнем доверия». 

С самого начала позиционирование компании отли­чалось от традиционных услуг продавцов 1С — «Мы де­лаем проекты. Не продаем коробки, не продаем обучение. Мы продаем результат. Желание делать результат выли­лось в четыре направления разных масштабов. Первый из них — управленческий консалтинг. С него начинается лю­бой проект. Главная задача сотрудников этого направле­ния — найти узкие места и описать бизнес-процессы. Ведь любая автоматизация — это внедрение изменений. «Наша работа всегда приводит к значительным изменениям в биз­нес-процессах компании. А значит, управленческие консуль­танты — важнейшая часть команды»,— рассказал Алексей. Второе направление — проектный офис. Это направление работает с самыми крупными клиентами, кому на заказ нуж­ны большие программы и блоки, специфические проекты, выходящие за функционал обычных задач. Третье направ­ление — веб-дизайн и интернет-маркетинг. Это побочное направление, которое компания создала, чтобы ответить на клиентский запрос: «Ребята, вы же программисты, сделайте мне сайт!» До открытия этого направления Алексей пред­лагал воспользоваться услугами партнеров. Но, во-первых, личная рекомендация дорогого стоит, во-вторых, все рав­но приходилось результат разработки и продвижения ин­тегрировать в CRM-систему. Поэтому проще стало делать самим. Последний по списку, но не по значению — отдел методологии и учета. Тут все просто — техниче­ская поддержка существующих ре­шений, бухгалтерский консалтинг и т.д.

Еще одним важным отличи­ем своего бизнеса от конкурентов, Алексей назвал «человеческое лицо» — как в отношениях с кли­ентом, так и в отношениях с соб­ственной командой. «И это то, о чем мы говорим на первом собеседова­нии»,— гордится докладчик.

Чтобы добиться такого ре­зультата — иметь сотрудников с со­впадающим чувством юмора, высоким уровнем профессио­нализма и общими ценностями — пришлось стремительно осваивать методы работы с удаленными офисами.

Как это часто бывает, начался этот процесс случайно с офиса в Севастополе. Именно на нем оттачивались все ме­тоды постановки задач и контроля результата. «На сегодня­шний день у компании не осталось никаких географических ограничений по отбору и включению в работу сотрудников, работающих в разных часовых поясах. Сегодня у компании два больших офиса — головной в Москве и дополнитель­ный в Севастополе. В Санкт-Петербурге «сидит» еще один партнер, который работает под брендом компании. Есть разработчики в Набережных Челнах, городе Мозырь (Бе­ларусь), Белгороде, Красноярске, Сургуте, Чебоксарах. Во всех городах, где работают штатные сотрудники, у них пол­ный рабочий день. Маркетологи компании находятся в Уфе, а менеджеры техподдержки — в Благовещенске».

Вот с таким багажом в 2025 году Алексей хочет зара­батывать 1 млрд выручки в год. Чтобы заработать эту ци­фру, выступающий и его коллеги разработали стратегию — к 2025 году компания «Корада» дол­жна стать лидером своего сегмента. Специалисты этой компании будут стоить дорого, но за это заказчик будет получать результат с изначально придуманным функционалом, а проект будет сделан идеально. Один из вопросов к экспертам — какими еще путями можно повысить выручку, чтобы получить нуж­ные нолики в обороте?

Разработчики 1С — это больная тема для большин­ства экспертов. И они с радостью высказались о своем опы­те взаимодействия с темой и о том, какой консалтинг в этой области они купили бы. Было и множество других, очень практичных советов. Так, например, Евгений Емельянов, президент ГК «ШАГ», посоветовал для начала посчитать, каков должен быть рынок заказчиков, чтобы 0,2—0,5 % их совокупного оборота (а именно столько компании тратят на консалтинг вообще) могли стать миллиардом выручки. Против «мечты», отмечали эксперты, играют в этой сфере низкий порог входа на рынок, а следовательно, высокая конкуренция, развитие облачных продуктов, высокая кон­куренция за специалистов и многое другое.

«Кодабра» и «код добра»

Продолжила встречу владелец компании «Кодабра» Дарья Абрамова. Дарья рассказала об одном из первых российских проектов в сфере обучения детей програм­мированию. Она также начала рассказ с личной истории.

В 9 лет у нее появился пер­вый компьютер. В 10 лет Дарья обнаружила у папы журнал «Хакер» и поняла, что заниматься хочет только программированием. При­шло осознание: «Хочу быть хакером и ломать чужие сай­ты! Это так интересно». Чуть позже пришло понимание, что ломать уже не хочется, а хочется защищать сайты от плохих людей и пришель­цев. Образование Дарья получила базовое — инже­нер-программист, много лет работала на менеджерских и секретарских позициях в ИТ и сервисных компаниях, но гендерный барьер и отсутствие веры в свои силы дали о себе знать. В 2014 году один из знакомых Дарьи предложил ей поработать с детьми — во­лонтером, — обучать программированию детей в районных школах. После первого цикла обучения стало понятно, что это получается, что дети хотят учиться. Родители и учителя были довольны. Благодаря рассказу об этой программе на специализированном форуме для ИТ-специалистов вы­яснилось, что у большинства программистов, работающих по специальности, есть потребность общаться не только с машинами и экранами мониторов. Есть потребность тво­рить «доброе и великое»! Бесплатное обучение детей про­граммированию прекрасно отвечало этой потребности. «Те специалисты, которым сейчас 30+, начинали свою карьеру еще на машинах до компьютера. Программа писалась на листочке, и ее нельзя было сохранить... Накопился огром­ный багаж знаний еще с бинарного кода, и они хотят по­делиться этим знанием с другими! Хочется вложиться и не зря прожить жизнь»,— рассказывала Дарья. Люди стали писать и звонить, просить поделиться опытом, методичка­ми, способами «достучаться» до школ и т.д. В результате сумасшедшей работы к концу 2014 года появилась база из 40 волонтеров, которые преподавали по всей стране на основе методички «Кодабры».

Дарья считала, что для социального проекта такой большой масштаб — это уже успех. Однако партнер по биз­несу считал, что это только начало. Масштаб должен быть еще больше. И они стали думать, где достать деньги. Напри­мер, ходили в крупнейшие ИТ-компании с предложением взять проект «под свое крыло». «Мы думали, что нам дадут по 100 000 зарплату, и мы будем заниматься любимым про­ектом»,— рассказывает Дарья. Но компании не захотели участвовать в проекте. В тот момент обучающие програм­мы разрабатывались только для студентов и старшекласс­ников, предпочтение отдавалось студентам. Программа Кадабры была рассчитана на детей от первого до седьмого класса. Подавали заявки на разные гранты как социальное предпринимательство. Тоже мимо. В конце 2014 года Дарья и ее партнер узнали о премии Computer Science от Google — для тех, кто обучает детей компьютерному делу. И ком­пания получила эту премию!

В начале 2015 года обозначи­лась проблема: деньги были получены на проект в неком­мерческой, локализованной теме — для работы в детских домах, с детьми-аутистами и т.п. А хотелось двигаться по всей России, развивать волонтерское движение, уве­личивать количество вовле­ченных школ. И стало понят­но, что деньги быстро закон­чатся. Кроме того, премия не предполагала заработной платы собственникам.

Получается, что надо было выполнить обязательства перед устроителями премии — иначе грант пришлось бы вернуть, с одной стороны, и научится зарабатывать на все необходимое — с другой. После длительных переговоров было принято решение, что Дарья уйдет с коммерческой работы и хорошей заработной платы и полностью займется проектом. А ее партнер будет из своей зарплаты отдавать по 30 тыс. рублей, которых должно хватить на аренду комнаты и еду. Как рассудила Дарья — пока нет семьи и детей, надо пробовать и делать что-то: «Это шанс понять, что я хочу».

Дарья честно признается, что ничего не понимала в со­здании, а тем более в управлении бизнесом. Поэтому ни­чего не оставалось, как ходить везде и у всех спрашивать: А как вы это сделали? А где вы это разместили? А как не надо делать? Все подряд за ними записывать. «Идеи у нас были свои,— говорит Дарья,— а вот способы реализации я честно подглядывала». Многое получалось очень легко. Рынок на тот момент был пустой, и любое действие вызыва­ло устойчивый интерес. Кроме того, у партнера Дарьи был доступ к локальному ИТ-сообществу. Нужно было только рассказать о волонтерской программе, и люди давали сове­ты, ресурсы, технику и все, что было нужно, для реализации задуманного.

На этой волонтерской программе, без каких-либо фи­нансовых вложений, создатели «Кодабры» стали искать свой продукт. Должны ли это быть мастер-классы? Может быть, платные квесты? Или воркшопы? Но все эти проекты были разовые и не давали постоянного дохода. «Мы мно­го экспериментировали, зарплата партнера позволяла не думать «о еде», и мы могли свободно искать свою нишу, кли­ента и продукт». Сформировался образ клиента — женщины от 35 до 55, которые работают в прогрессивных профессиях и которые ищут что-то интересное и необычное для детей. И именно клиенты стали подсказывать, куда развиваться. Они просили сделать курсы, а потом предложили сделать лагерь, развлечение для детей на лето. И после каждой про­граммы к нам подходили родители и говорили: «Все классно, ребенок счастлив, но что дальше? Хотим еще!»

В сентябре 2015 года запустили курсы, программу, не зная чего ожидать. Много будет заявок или мало? Сколько нужно будет преподавателей? И неожиданно спрос превы­сил предложение! Все хотели поучаствовать. И двух препо­давателей — самой Дарьи и нанятого сотрудника — ката­строфически не хватило. Быстро стало понятно, что нужна CRM-система: заявки терялись, все время происходили форс-мажоры. Три сумасшедших месяца пришлось делать все и сразу — собеседовать педагогов, отвечать на заяв­ки, планировать расписание, давать рекламу. Естественно, все происходило в один мо­мент — партнер попал в боль­ницу, люди, которые должны были выполнять внешние ра­боты, отваливались. «До сих пор с ужасом вспоминаю те три месяца — боль, страх, ни­чего не успеваю. У меня пер­вый опыт построения бизне­са, и я осталась один на один со всей этой неразберихой!» При этом компания отказа­лась закрыть волонтерский проект. Был нанят комьюнити- менеджер, который консультировал волонтеров и помогал в поддержании направления. А главное, было непонятно, чем одно отличается от другого. Через какое-то время пришло осознание: волонтерское направление в школах и детских домах занимается популяризацией программиро­вания. Такой вводный курс. Когда дети получают базовое представление о деятельности, а дальше, по учебникам или на курсах, развивают полученные навыки. А платные кур­сы — это то, где они развивают навыки, получают конкрет­ные знания, готовят конкретную программу. «Растим их до разработчиков и дизайнеров».

Сезонность продукта тоже добавляла головной боли — курсы нужны людям только в учебный год, летом им курсы обучения для школьников не нужны. Зато нужны лагеря. В 2015 году более или менее выстроились процес­сы. Дарья осознала себя как предприниматель. К этому моменту «совладелец» перестал участвовать в бизнесе. Но осталась его заявка на масштабируемый бизнес — на всю страну и за ее пределами. Все это заложилось в бизнес-мо­дели. Дарья стала искать, как масштабироваться: продавать программы, запускать свои клубы в других городах, думать о франшизе. Франшиза казалась самой интересной. Но для ее запуска нужно навести порядок в компании — начиная от подбора преподавателей до обработки заявки и элек­тронного журнала. При объеме в 1000 учеников, как сейчас, количество поддерживающих специалистов должно быть велико. Возникает множество орга­низационных вопросов: «как там мой балбес?», «можно я ребенка отправлю на такси?», «встретьте его, пожалуйста», «ребенок забо­лел, можно перенести занятия?». Многие такие вопросы мо­гут быть решены с помощью автоматизированной системы. Хорошей, понятной, управляемой системы.

Когда Дарья начала работать над наведением порядка в компании, стало понятно, что «Кодабра» продает не обу­чение, а погружение в ИТ-среду. Часть занятий проходит в офисах больших ИТ-компаний. И там им показывают не только стены, но рассказывают о бизнесах, о процессах, о сервисах. Ученики участвуют не только в обучении, но и наряду с «большими» разработчиками участвуют в фе­стивалях, презентуют свои игры. Участников программы приглашают на ИТ-конфе- ренции, чтобы они расска­зали о своей игре, о себе и о том, как и что они «кодят». Для участников конференции это очень эмоционально — видеть совсем юного молодого человека, который рас­сказывает здравые и про­фессиональные вещи. Для 10-летнего молодого че­ловека рассказать о своей игре или своей программе взрослым «настоящим» программистам — это уникальный опыт и самый лучший способ повысить свою самооценку. Плюс есть сообщество, где они обща­ются, скидывают друг другу части или целые программы. Программирование становится не только развлечением, но и образом жизни.

Сегодня, в марте 2018-го, у компании несколько клю­чевых продуктов — курсы, франшиза, летние городские лагеря в России и лагеря в Европе. Причем в Европе наби­рают детей из тех русскоязычных, кто приехал отдыхать на лето. Пока родители днем гуляют и отдыхают, дети заняты интересным и полезным делом. При этом стратегическим направлением для компании в этом году Дарья считает за­пуск франшизы в России. Она должна быть такая, чтобы у франшизы не было даже мыслей уйти с моделью бизнеса. На данный момент диалог ведется сразу с несколькими по­тенциальными партнерами из городов-миллионников, где спрос на такие образовательные программы уже явно опе­режает предложение.

Эксперты были поражены успехом «Кодабры», и Да­рья заслужила самую высокую оценку слушателей. Опыт­ные бизнесмены постарались помочь примерами решений самых обыденных для предпринимателей во­просов — как лучше арендовать помещения или сокращать операци­онные расходы, как ра­ботать с сотрудниками или готовить документы к франшизе. Большого обсуждения удостоились система управления ком­панией и возможности проведения онлайн-обу­чения.

Как это обычно бы­вает — времени не хвати­ло. Выступающие могли бы еще рассказывать о своих бизнесах, а экспертам было интересно обсуждать все более детальные вопросы компаний. Искренне надеем­ся, что каждая из сторон получила не только удовольствие, но и вынесла для себя массу полезных знаний, которые, возможно, мы увидим реализованными и в компаниях вы­ступающих, и в компаниях экспертов.

Записала Инна Власова​

Из записной книжки консультанта

Управляющий бизнесом недвижимости: «В России энтропия другая — на крышах даже саморезы выкручи­ваются!»

Директор службы безопасности: «Смотрю в соци­альные сети и проверяю клиента: действительно ли он так выглядит, так живет и так женат, как это пред­ставлено в сетях?»

Из объяснительной записки директора по логистике: «На складе имеет место быть сменность работы, и по­нятие вовремя является относительным событием».

***

Управляющий региональным магазином отчитывается о невыполнении плана: «А у нас, как и у Саранска, была Пасха...»

HR-менеджер про персонал: «В магазине есть впол­не приличные люди, с которыми можно пообщаться».

Будущее бизнеса: взгляд из сегодня

Спорт на острие технологической революции

Обзор по открытым источникам

Для всех неравнодушных к спорту россиян скандаль­но прошедшие Олимпийские игры в Пхенчхане были боль­шим разочарованием. Многие склонялись даже к мнению, что действия WADA и МОК поставили под сомнение само будущее олимпийского движения — одной из наиболее древних, великих и созидательных мировых традиций. Вме­сте с тем большой спорт — это сложно устроенный соци­ально-исторический феномен, за которым стоит не одно только политическое закулисье. В разных разрезах спорта высших достижений можно увидеть и эксперимент, и биз­нес, и зрелище, и культуру, и своего рода религию. Случи­лось так, что зимняя Олимпиада максимально убедительно и наглядно обозначила свою связь с текущей технологиче­ской революцией.

Где зарождается высокотехнологичное будущее? Какие ситуации лучше других мобилизуют силы, финансы и таланты? С каких площадок наиболее удачно стартует в неведомое инженерный гений?

Есть основания полагать, что будущее приходит туда, где острее конкуренция и выше ставки. А значит, зонами наибо­лее напряженной борьбы инже­нерных идей и талантов оказы­ваются как минимум три сферы.

Во-первых, это высококонкурент­ные военно-политические отно­шения между странами, во-вто­рых — рыночная конкуренция, как внутристрановая, так и гло­бальная. А в-третьих... — как тут не вспомнить о спорте высших до­стижений?!

Большой спорт, где издрев­ле во главу угла ставились лов­кость, сила и выносливость че­ловеческого тела, начинает все активнее впитывать в себя также и возможности, которые раскрывают перед людьми высокие технологии. Вполне вероятно, что нынешняя юж­нокорейская Олимпиада станет своего рода водоразделом, за которым в большой спорт хлынет целая лавина техноло­гических новинок.

Декорируя приезд болельщиков на Олимпиаду как пу­тешествие в высокотехнологичное будущее, организаторы мобилизовали 85 роботов с различным функционалом для обслуживания и развлечения гостей. Среди них роботы- уборщики, роботы-разносчики воды и множество других роботов, верных слуг на ниве гостеприимства и комфорта. Электронные помощники демонстрировали умение обхо­дить препятствия, лавировать среди людей и общаться, действуя при этом автономно, без контроля со стороны кук- ловода-оператора. Уникальным аттракционом стало также состязание роботов, «человекообразность» которых была заложена в виде жестких требований к их конструкции. Ру­коногие машины от восьми команд-разработчиков приняли участие в турнире по горным лыжам, который проводил­ся на зимнем курорте Велли Хилли Парк в часе езды от Пхенчхана. В итоге сработал принцип «мал, да удал»: приз в десять тысяч долларов выиграл для своих хозяев самый мелкий из участников — коротышка «Taekwon V» ростом 75 сантиметров.

Отдавая должное задачам помогать и удивлять, орга­низаторы возложили на технических помощников нового поколения и более ответственные функции. Так, во время массовых мероприятий Олимпиады ситуацию постоянно контролировали с воздуха беспилотники — глаза и уши си­стемы безопасности.

Если говорить о зрелищной составляющей, то пре­жде всего обратил на себя внимание занесенный в Книгу Гиннесса рекорд: в открытии Олимпийских игр участвовали более 1200 дронов Shooting Star с установленными на них источниками света. Система управления светящейся стаей удивила зрителей тем, чего они никогда прежде не видели: в ночном небе развернулись завораживающие трансформа­ции человеческих фигур и олим­пийских символов. Слаженность и синхронность действий столь масштабного сообщества беспи­лотников, похоже, была беспре­цедентной. И кто знает, в какое русло и как устремятся впервые продемонстрированные в Пхенч- хане возможности искусственной стаи?

На Олимпиаде взят также новый рубеж в части доступности событий для болельщиков. Кор­порация Intel разработала сервис виртуальной реальности, создаю­щий иллюзию личного присут­ствия для тех, кому не удалось приехать в Южную Корею. А в компенсацию за то, что виртуальный мир пока все же беднее реального,— гости «VR-Олимпиады» получили возможность, которой лишены реальные болельщики. По желанию они могли менять точку наблюдения, мгновенно перемещаясь в любое выбранное на стадионе «условное место».

Не менее удивительными были и новинки «от вирту­альной реальности» для проведения тренировок в скорост­ном спуске на лыжах и сноубордах. Здесь сенсацией Олим­пиады стало использование американскими командами сервиса от стартапа STRIVR для быстрого освоения особен­ностей местных трасс со всеми их ориентирами, поворота­ми и неровностями рельефа. Впервые вооруженные таки­ми возможностями гости получили неограниченный доступ к мельчайшим нюансам обстановки, в то время как прежде знакомство с условиями скоростных спусков «на ты» было привилегией лишь хозяев Игр. В каком-то смысле тренировки в виртуале — это следующий шаг после извест­ных еще полстолетия назад идеомоторных тренировок, где задействовались память и воображение спортсменов. Но VR — это качественно новый уровень «работы с воображае­мым», с получением новых эф­фектов на выходе. Какие еще пути и сюрпризы в освоении спортивного мастерства откро­ются после этого прецедента использования VR в трениро­вочном процессе? Как и в ка­ких видах спорта найдет эта технология свое неожиданное применение? Просматривают­ся самые фантастические пер­спективы, ограниченные лишь нашим воображением.

И наконец, новое в экипировке атлетов: опробо­ванная на Олимпиаде американцами спортивная одежда. С гибкими режимами обогрева, с автоматическими обрат­ными связями от параметров климата, с предварительной настройкой типов авторегуляции через приложение смарт­фона. Не означает ли это начинающуюся революцию в экс­тремальном туризме? Не приходит ли вместе с технология­ми новая доступность прекрасных, но неприспособленных для обитания уголков планеты?

Известно кое-что и о самых ближайших планах освое­ния цифровых технологий спортом. Международная фе­дерация гимнастики намерена начать использование ис­кусственного интеллекта в роли помощника судей уже на ближайшей летней Олимпиаде в Токио. Инструмент уже со­здан японской компанией Fujitsu, осталось лишь провести масштабные испытания. Обычно при выставлении баллов судьям приходится запоминать огромное количество де­талей и особенностей каждого выступления гимнастов. Не­избежно, в силу ограничений памяти и внимания, приходится и забывать их, и чего-то не за­мечать. В конечном счете скру­пулезный анализ замещается «общим впечатлением». Такое судейство в значительной мере субъективно и, хочешь не хо­чешь, зависит от личных вкусов и пристрастий арбитров.

В будущем умный ал­горитм будет анализировать детали и параметры каждо­го выступления, собранные большим количеством камер и датчиков из разных точек вокруг места состязаний. За­тем — мгновенно выдавать итог вычислений как по от­дельным выступлениям, так и по сравнению показателей разных спортсменов. Предусмотрен также механизм ав­томатического сравнения движений с принятыми в этом виде спорта образцами и стандартами.

Хочется верить, что олимпийское движение пережи­вет разразившийся «антидопинговый кризис». Что череда последующих Олимпиад обретет новое измерение. И, не подменяя и не принижая завоеваний человеческого тела и духа, Олимпийские игры станут также источником и аре­ной борьбы безумных идей и неожиданных технических решений. 

Юрий Пахомов

Клиент - в центре

Smiling Report 2018

Компания «SQI Management» (ГК «ШАГ») приняла уча­стие в ежегодном международном исследовании дружелюб­ности линейного персонала Smiling Report 2018, которое про­водится компанией «Better Business World Wide» с 2004 года.

Как и прежде, результаты настоящего — 14-го по счету — исследования основываются на информации, пре­доставленной компаниями-поставщиками услуг Mystery Shopping в Европе, Африке, Азии, Северной Америке и Южной Америке. В фокусе отчета — данные обслужи­вания клиентов, полученные в ходе оценок, проводимых в разных отраслях. Информация собрана тайными покупа­телями из компаний — членов MSPA — Международной ассоциации провайдеров услуги «Тайный покупатель».

Отчет за 2018 год основан на данных более 1 миллио­на ответов на вопросы, фокусом внимания которых были улыбчивость, приветливость и предложения дополнитель­ных товаров в 50 странах в течение 2017 года.

Впервые за все время участия в исследовании Россия демонстрирует достойные результаты всех трех параме­тров: улыбчивость — 93 % (2-е место и +16 %-х пунктов в сравнении с 2016 годом); приветливость — 92 % (4-е ме­сто и +21 %-й пункт) и желание предлагать дополнительные товары и услуги — 79 % (1-е место, таблица 1). Это самые высокие показатели за 12 лет — с 2005 года, когда наша страна начала принимать участие в Smiling report.

Мировые результаты

В целом 82 % тайных покупателей взаимодействовали с улыбчивым персоналом в торговых и сервисных точках; 86 % тайных покупателей продавцы поприветствовали; но только чуть больше половины — 52 % — шоперов получи­ли предложение купить дополнительный товар и/или услу­гу. Общемировые показатели улыбчивости и приветливости несколько выросли по сравнению с 2016 годом — на 3 %-х пункта и 5 %-х пунктов соответственно. Стандарты кросс­продаж традиционно и стабильно выполняются значитель­но хуже остальных. Однако и здесь результаты медленно растут с момента выхода первого отчета Smiling report в 2004 году, когда этот показатель составил 45 %. Год на­зад показатель предложения кросс-продуктов составил 58 %, но в 2017 году упал на 6 %-х пунктов.

По странам, континентам и отраслям

1. Улыбчивость 

Великобритания возглавляет рейтинг улыбчивых про­давцов с результатом 94 %. На втором месте, уступив 1 %-й пункт, Россия, Греция, Пуэрто-Рико набрали по 93 %. Из азиатских стран самые улыбчивые сотрудники торговых и сервисных точек в Гонконге — 66 %. Замыкает рейтинг торговый персонал из Пакистана, где тайным покупателям улыбался только каждый пятый сотрудник — 19 %.

Лучшая динамика показателя зафиксирована в Лат­вии: +28 %-х пунктов в сравнении с результатами прошлого года — 91 %. Самое существенное снижение результата произошло в Дании: —23 %-х пункта — 66 %.

Среди континентов самый улыбчивый персонал в Се­верной Америке — 93 %. Наиболее скупы на улыбки продавцы в Африке — 42 %, а в Азиатско-Тихоокеанском регионе — 43 %.

Самые улыбчивые сотрудники общались с тайными покупателями и гостями в сферах, связанных с досугом, красотой и здоровьем и государственными услугами,— 88 %. Самый неулыбчивый персонал в транспортной отрас­ли — 76 % (отметим, что это на 18 %-х пунктов лучше по сравнению с 2016 годом и на 33 %-х пункта выше по сравне­нию с 2015-м, — весьма впечатляющий результат).

Улыбчивая Россия

Отечественные продавцы стали охотнее улыбаться своим покупателям (особенно в сравнении с неудачным в этом отношении для нас прошлым годом — 77 % и 20-е место в рейтинге из 23-х). Настоящее второе место, разде­ленное с Грецией и Пуэрто-Рико — достойный результат.

Россия участвовала в двух отраслевых рейтингах — ри­тейл и финансовый рынок. Отметим, что отечественные опера­ционисты банков и страховых компаний — самые улыбчивые в мире — 97 %, опередили занявшую второе место Велико­британию на 4 %-х пункта. В ритейле наши продавцы только на 3-м месте — 92 %, уступили Великобритании (94 %) и раз­делившим второе место Болгарии и Греции (93 %).

2. Приветливость

Самыми приветливыми стали сотрудники Чехии, кото­рая лидирует с показателем 95 %. На втором месте с раз­ницей в 1 %-й пункт Венгрия и Словакия — 94 %. В Амери­ке самый приветливый торговый персонал в Перу — 89 %, а в Азии — Пакистан — 79 %.

Сильнее всего скупятся на приветствия продавцы то­варов и услуг в Марокко — 48 %, в и в Макао — 56 %.

Самая существенная динамика зафиксирована в Рос­сии — 92 % и Перу — 89 % (по +21 %-му пункту по сравне­нию с предыдущим годом).

Ухудшение показателей имеет место в ряде европей­ских стран. Самое заметное — в Германии — 68 % (—18 %-х пунктов), в Дании — 76 % (—16 %-х пунктов), и в Латвии — 79 % (—15 %-х пунктов).

Среди континентов самой приветливой стала Южная Америка (второй год подряд) с результатом 91 %, а самой неприветливой — Африка — 48 %.

Как и годом ранее в сфере государственных услуг со­трудники здоровались с посетителями охотнее коллег из других отраслей — 96 %. В сфере, связанной с красотой и здоровьем, зафиксирован значительный рост показате­ля в сравнении с прошлым годом, здесь стали здороваться чаще на 16 %-х пунктов — 90 %.

Реже всего здоровались с тайными покупателями и гостями сотрудники отрасли транспорта и гостеприимства (что удивительно!) — 83 %.

Приветливость в России

92 % приветливых продавцов — 4-е место из 19 воз­можных — достойный результат и личный рекорд нашей страны в данном исследовании. Тем не менее мы понима­ем, что каждый десятый тайный по­купатель приветствия от продающего или обслуживающего сотрудника не услышал. Да и по шкале качества «6 сигм» [1] результат со­ответствует только удовлетворительному (недостаточному) уровню выполнения стандартов. По нашему опыту имен­но простые этикетные стандарты — приветствие, проща­ние — выполняются линейным персоналом далеко не безу­пречно, но существенно влияют на общую удовлетворен­ность клиентов.

В отраслевых рейтингах один из результатов ощути­мее. В финансовом секторе мы поделили 2-е место с Бол­гарией — 95 %, уступив 1 %-й пункт Кипру. В ритейле — на 3-м месте, но с более скромным результатом — 91 %.


3. Предложение дополнительных товаров и услуг

Радует только, что в целом рост предложений допол­нительных товаров и услуг происходит не очень в ущерб собственно обслуживанию. Мы регулярно наблюдаем суще­ственный перекос в сторону жестких продаж за счет привет­ливости, доброжелательности, вежливости и сервиса в целом.

Вместо резюме. Мы понимаем, что очень трудно про­следить причинно-следственные связи в подобных глобаль­ных рейтингах. Надо учитывать, какие именно результаты мо­гут попасть в общий «котел» от страны. Если, например, было много новых компаний, которые недавно начали внедрять стандарты обслуживания и контролировать их выполнение, то результаты с большой вероятностью будут низкими. В ком­паниях, где существуют многолетние грамотно выстроенные программы регулярного мониторинга качества обслуживания, завязанные на мотивацию сотрудников всех уровней, показа­тели обычно выше, чем в среднем по отрасли. 

Елена Филякова


[1] Шкала «6 сигм» — современный инструмент менедж­мента качества, широко применяемый в международной практике оценки качества продукции и услуг, задает границы качества услу­ги: низкий 0—69,15 балла; удовлетворительный/недостаточный 69,16—93,32 балла; хороший 93,33—99,38; отличный 99,39—100 баллов.