Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 1 (19) февраль 2004

Прогулки по веретену

Уже многие годы Консалтинг-Центр «ШАГ» использует для оценки устойчивости организации модель «Веретена»,[1] позволяющую целостно взглянуть на положение дел в компании и не упустить из виду те значимые факторы, которые способны «изнутри» повлиять на ее эффективность и надежность. В этот раз мы решили попробовать взглянуть сквозь призму этой модели на положение «среднего» бизнеса в целом и оценить те тенденции, которые появились за истекший год. Соответственно, мы не говорим здесь об угрозе тиражирования «дела ЮКОСА» или потенциальном влиянии на бизнес 18%го НДС. Вопрос — насколько устойчивы сами наши организационные модели, и смогут ли они в случае необходимости выдержать нагрузку способного вновь обостриться налогового бремени, давление нарастающей конкуренции, и пр.

Идея бизнеса. Модель бизнеса. Стратегия, цели.

Прошедший год наконец-то заставил многих решительно задуматься о целях и смыслах развития своего бизнеса. Этому в равной мере способствовали как внешние политические события, так и «эффект масштаба», когда размеры растущих организаций сами по себе стали порождать проблемы такого уровня, которые потребовали стратегических решений. Многие, кто уже разработал стратегии раньше, в ушедшем году переосмысливали их.

Продолжался активный поиск оптимальной модели бизнеса. В поисках этой модели изучался опыт партнеров и конкурентов, объезжались зарубежные компании-аналоги. Однако готового решения в большинстве случаев не нашлось. Каждому приходилось кроить одежку по своим меркам.

Интересное противостояние наметилось между реализуемыми системами управления. Отечественный бизнес примерно поровну поделился на сторонников централизованных и децентрализованных систем управления. «По жизни», правда, все равно строится нечто промежуточно-«дивизиональное», но тенденции движения закладываются полярные, и сторонники различных концепций с интересом посматривают друг на друга — а что там выходит у соседей?

Маркетинг. Региональная политика.

Владельцы и руководители компаний начинают относиться к маркетингу как к реальному инструменту бизнеса. Позиции маркетинговых подразделений в компаниях усиливаются. Сегодня на должности директоров по маркетингу и маркетологов ищут людей с реальным опытом решения маркетинговых задач — таких, как развитие бренда, анализ тенденций рынка, построение программ работы с клиентами, создание эффективного товарного портфеля. Находят, правда, не так часто, как хотелось бы... А ведь были времена, когда отдел маркетинга наполняли людьми, которым просто не могли найти применения...

Наиболее актуальные задачи, которыми озадачены сегодня маркетинговые департаменты:

  1. Обеспечение региональной экспансии бизнеса. Маркетинг обосновывает очередность выхода в те или иные регионы, предоставляет информацию о состоянии регионального рынка, оценивает потенциал того или иного месторасположения розничных точек.
  2. Увеличение стоимости компании через четкое позиционирование и продвижение ее бренда.Подчеркнем,что речь идет о бренде компании, а не о бренде продаваемого товара или услуги.
  3. Обеспечение эффективного товарного портфеля Компании и обоснование решений по ассортименту: например, сокращать ли ту или иную товарную группу, искать ли новый товар, пересматривать ли цены, и т.д. Потребитель становится все более искушенным, и успех компании зависит от того, как быстро организация может среагировать на изменение спроса на товар.
  4. Построение долгосрочных отношений с клиентами. С ростом конкуренции все более значимой становится задача создания своего круга лояльных клиентов - совершающих повторные покупки, перезаключающих договора. Многие компании уже понимают, что простое предоставление скидок не ведет к желаемому результату, - и ставят задачу повышения уровня сервиса и построения коммуникаций между компанией и клиентом.

«Производство». Развитие бизнес-технологий.

В области бизнес-процессов в большинстве развивающихся торговых компаний на первый план вышли проблемы логистики. Растущий товарооборот и географическая экспансия требуют дополнительных складских площадей и более квалифицированного управления товаропотоками. Проблемы возникают быстрее, чем решаются, и если раньше «узким горлышком» в товародвижении была таможня, то с ростом бизнеса им становится собственная логистика компаний. Растут масштабы бизнеса — растет и количество ошибок, информационных пробок, случаев нехватки или переизбытка товаров во всех логистических звеньях. А тем временем ценовая конкуренция в торговле обостряется — и вопрос сокращения затрат на доставку и хранение становится все более актуальным.

Практически все компании в решении логистических проблем движутся на ощупь. Рынок логистических услуг, т.е. решений под ключ комплексной проблемы «доставка + хранение», в России не развит. Крайне мало специалистов, способных профессионально решать такие задачи. Крайне мало и тех, кто мог бы квалифицированно ставить их со стороны заказчиков. Большинство компаний продолжают заводить собственные склады, а все проблемы оптимальной стыковки транспортного и складского звеньев вынуждены решать внутри себя. В то же время, многие начинают попытки хотя бы частичного перехода к аутсорсингу в этой сфере.

Усилия руководителей логистических подразделений решить возникающие проблемы приводят к интригующему открытию. Обнаруживается, что в процесс товародвижения и управление им вовлечены практически все подразделения Компании. Оптимизация системы - запутанной, неоптимальной, неспособной «перемолоть» растущий товаропоток — требует изменений, затрагивающих все службы. И для внедрения этих изменений нужны скоординированные решения, согласования и компромиссы между службами. Все это создает для менеджеров торговых компаний сложную ситуацию, разрешение которой идет с невероятным трудом. По мнению многих ведущих менеджеров, логистика становится сегодня самым сложным и проблемным звеном в торговых компаниях.

Управление финансами. Информационные технологии.

Основные изменения в финансах и ИТ вызваны двумя ведущими тенденциями в бизнесе. Во-первых, рост и укрупнение бизнесов, создание холдингов. Во- вторых - продолжающийся отход владельцев от оперативного управления.

В финансах это проявилось следующим образом.

  1. Чем крупнее компания, тем больший интерес к ней со стороны государства. Поэтому растущий бизнес легализуется. Наиболее ценные активы и бизнес- процессы переводятся на «белый» учет. А то, что пока не удается «обелить», прячется так глубоко, чтобы у контролирующих органов не возникало ни малейшего повода для вопросов и претензий. Соответственно, в компаниях перестраиваются технологии бухучета и растет рынок услуг внешних консультантов, которые способны проводить такие перестройки.
  2. Продолжается и усиливается изменение роли финансовых служб в компаниях. Теперь Владельцы и Генеральные менеджеры хотят получать от Финансового директора не просто больше аналитической информации о результатах и состоянии бизнеса, но главное — с меньшим временным сдвигом, в идеале — в режиме “on-line”.
  3. Финансовое планирование становится теперь стандартной функцией Финансового директора. В большинстве компаний от финансистов требуют перехода от финансового прогнозирования к постановке бюджетирования как системы реальной ответственности менеджеров за исполнение бюджетов и финансовые результаты.

В ИТ-хозяйстве бизнесов идет активный процесс ухода от самодельных автоматизированных систем управления к так называемым «готовым решениям».

В последнее время Владельцы бизнесов получили дополнительные доказательства бесконечности сроков создания «самодельных ERP» и заказных решений, разрабатываемых «с нуля».

На рынке готовых — «коробочных» — решений автоматизации управления компанией, которые адаптируются к конкретному бизнесу, наиболее агрессивно продвигается АХАРТА. Однако пока нет очевидных доказательств того, что она действительно является такой же «коробкой», какой стала 1C на рынке бухгалтерских программ. Проекты внедрения АХАРТА не дешевы, длятся месяцами. При этом автоматизируется лишь часть операций, а скорость обработки информации качественно не отличается от «самописных» систем.

Все это позволяет предположить, что в области автоматизации управления бизнесом назревает кризис. И как только руководители компаний пройдут через полосу разочарований в АХАРТА, у них появится неутешительный выбор. Либо дорого платить своим программистам, долго ждать хоть какого-нибудь результата и потом «пенять на себя» за то, что ничего не работает. Либо меньше ждать первого результата, но не меньше платить чужим програм­мистам и долго «пенять на себя» за то, что работает далеко не все и далеко не так, как было обещано.

Иллюстрацией этих тенденций выступает свидетельство Генерального директора компании «РОКСА» Дмитрия Китченко:

Об изменениях в области управления финансами в нашей отрасли можно сказать следующее. В течение минувшего года по строительным компаниям прошла волна перехода от «малой механизации» управленческого учета к серьезным аналитическим инструментам на базе систем класса ERP. Чем это вызвано? В первую очередь — резко возросшими требованиями к оперативности финансовой информации. В моей компании, например, сведения о движении денег в режиме, близком к онлайн, потребовались в связи с тем, что мы перешли на широкое использование внешних среднесрочных кредитов. Сейчас нам это выгодно, поскольку деньги на финансовом рынке резко подешевели. Мы провели анализ и выяснили, что вложения собственных денег компании обходятся нам в 2-3 раза дороже, чем привлечение для этих целей чужих средств. Но работа с заемными деньгами предполагает скрупулезное выполнение обязательств перед кредиторами. Сегодня меня уже не устраивают данные управленческой отчетности с оглядкой на прошедший месяц. Чтобы нормально управлять деньгами, их движение стало необходимо отслеживать ежедневно. Думаю, у большинства моих коллег и конкурентов ситуация в этом плане достаточно сходная с моей. Поэтому, если раньше управляющие фирм могли довольствоваться доморощенными разработками на базе Excel или “лоскутным” набором специализированных отечественных программ, то теперь полным ходом идет внедрение систем типа Navision и Axapta. Могу судить об этом по внезапному появлению на рынке внедренцев, которые уже имеют опыт инсталляции подобных систем и пытаются применять его в отечественных строительных и инжиниринговых компаниях. В настоящее время идет внедрение ERP-системы и в нашей компании. На мой взгляд, пик активного внедрения такого рода инструментов в строительной отрасли придется на ближайшие два года.

Персонал. Мотивация.

Продолжает обостряться потребность компаний в управленческих кадрах. Система образования и многочисленные школы менеджеров пока не доказывают своей способности быть «кузницей» таких кадров. Поэтому менеджеры для бизнеса по-прежнему вырастают главным образом в самом бизнесе. С каждым годом их становится больше, но количество вакансий растет еще быстрее вместе с увеличением масштабов бизнесов. Возрастающие размеры и сложность бизнеса требуют «топов» нового уровня, с новыми умениями и возможностями.

Отсюда, как это было в начале 90-х, вновь ожила тенденция приглашения на ключевые позиции западных менеджеров. Результаты таких мер пока неоднозначны...

Несколько облегчает ситуацию поиска кадров ощутимо возросшая мобильность менеджеров высшего уровня. Сегодня специалисты более свободно переходят из компании в компанию.

Рост спроса на сильных топ-менеджеров не замедлил сказаться на уровне их запросов по оплате своего труда. В целом владельцы бизнесов пока идут им навстречу, хотя далеко не все претенденты стоят запрашиваемых ими денег и не всегда способны принести компании соразмерную отдачу. Похоже, что сегодня рынок высших менеджеров «перегрет» - подобно московскому рынку недвижимости, и в ближайшие год-два не исключен и его обвал.

Как считает Директор Коммерческого Управления компании «​Спортмастер» Дмитрий Агеев, сегодня кадровая проблема обозначилась не только в связи с управленческим персоналом. В области продаж начали отчетливо проявляться симптомы болезни роста. Рост торговых компаний резко обострил потребность в торговых специалистах, а найти их на рынке труда становится все труднее. Даже в тех компаниях, где удается решить проблему поиска специалистов, переход к массовому, поточному набору людей службами персонала приводит к упущениям в качестве подбора. В результате даже достаточный, казалось бы, приток нового торгового персонала сопровождается все возрастающим его оттоком. Нехватка людей становится хронической, а текучесть персонала растет, лояльность к Компании падает. Пока проблема персонала в целом недооценивается, но можно с достаточной долей уверенности спрогнозировать: для многих торговых компаний следующей после логистики «критической» точкой будут именно кадры.

Корпоративная культура и организационные изменения.

В корпоративных культурах компаний общий тренд прослеживается достаточно отчетливо. Все большую ценность начинает приобретать профессионализм работников, владение коммерческими технологиями и методиками. Однако эта тенденция, как правило, не поспевает за темпами развития бизнеса. И потому корпоративная культура все более становится реальным источником проблем и предметом работы для владельцев и высших менеджеров. Как заметил один из руководителей компании «Автомир» Дмитрий Гулин, «отношение к корпоративной культуре меняется: раньше это было чем-то из области жизни на Марсе, сейчас - становится инструментом, с которым можно и нужно работать».

В минувшем году опыт работы с бурно развивающимися компаниями показал: и в них еще силен консерватизм традиций, когда сложившийся коллектив или его ключевые представители оказываются ценностью более весомой, чем эффективный бизнес.

Этот консерватизм и «гуманизм» становятся тормозом развития.

Для тех, кто преодолевает эту тенденцию, «неизбежным злом» становятся проблемы увольнения, понижения в должности или статусе, перевода «ветеранов» под начало «варягов», взятых с рынка труда.

И, тем не менее, прошедший год — это год однозначной победы идеи неизбежности организационных изменений. Следующий уровень развития — это столь же однозначное понимание того, что традиции корпоративной культуры и задачи изменений должны слиться в одно — в формирование корпоративной культуры, для которой ценность ее изменений — вместе с ростом организации — реально действующая высшая и смыслообразующая ценность. Но для достижения такого результата необходима работа огромного масштаба... 

Бизнес в анекдотах

Бухгалтер 42-го размера

Существует известная притча, рассказывающая о том, как восточный хан выбирал себе жену. Когда после тщательного отбора ему представили на просмотр трех лучших красавиц, он решил провести свой небольшой тест для окончательного выбора.

«Сколько будет дважды два?» - спросил он первую красавицу.

«Пять, мой господин» - ответила красавица, и улыбнулась так, что птицы кругом замерли от восторга.

«Сколько будет дважды два?» - спросил хан вторую красавицу.

«Четыре, мой господин», - ответила красавица и посмотрела на него взглядом, проникающим до глубины души.

«Сколько будет дважды два?» - спросил хан третью красавицу.

«Сколько Вам будет угодно, мой господин», - и у окружающих перехватило дыхание от почтительности и смирения, прозвучавших в голосе красавицы.

Какую же из трех красавиц выбрал хан? — Ответ известен — ту, у которой бедра шире...

До сих пор мы часто поминали эту историю — но всегда в иносказательном смысле. Никогда не знаешь, что, в конце концов, окажется решающим при выборе руководством фирмы кандидата на ту или иную менеджерскую позицию. Причем, как правило, наименее значимые факторы — это резюме кандидата и отраженные в нем профессиональные данные.

Однако относительно недавно обнаружилась, что история, рассказанная в притче, воспроизводится в бизнесе и буквально.

Одна из рекрутерских компаний получила от руководства фирмы, торгующей модельной обувью, запрос на поиск бухгалтера. Запрос был достаточно лаконичен: «Нам нужен нормальный бухгалтер. Женщина. 25-45 лет. Только обязательно с 42-м размером обуви...». В ответ на недоуменный вопрос — с чем связано последнее требование, руководители охотно пояснили: «У нас одна из обязанностей сотрудниц — примерять и опробовать на себе новые коллекции. Специалисты всех других размеров у нас есть, а 42-го — нет ни у кого. А спрос в магазинах достаточно высокий...»

Эта история в очередной раз дает нам всем повод задуматься. Помнится, рекламных агентов в свое время специально обучали изобретать дополнительные функциональные свойства вещей. «Вот сковородка для выпечки блинов. А что еще с ней можно делать? Правильно — смотреться в нее , как в зеркало... А еще? — Правильно, использовать как подставку для домкрата...» Чем больше таких экстра-функций мог найти в предмете коммивояжер, тем успешнее шли у него продажи...

А почему же мы, товарищи руководители, так мало думаем о разнообразных дополнительных функциях человека? Неужели, если он (она) — бухгалтер — так способен только цифры складывать и отчеты писать? Берите пример с передовых менеджеров нашего времени. Разнообразию человеческих талантов всегда нужно искать применение! 

Что говорит SOI?

- о том, как нас обслуживают в салонах связи...

Для четвертого сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны салоны связи.

Оцениваемые: сравнивались две сети: «Связной» и «Евросеть».

Результаты:

  1. Интегральная оценка качества обслуживания в сети «Связной» оказалась выше и составила 80%, в то время как в сети «Евросеть» - 60%. При этом разброс оценок разных салонов «Связного» гораздо меньше. Это значит, что покупатели везде встретят примерно одинаковый уровень обслуживания. В «Евросети» - картина обратная: разброс оценок разных салонов очень большой. И с каким уровнем обслуживания Вы столкнетесь в ближайшем салоне — вопрос случая.
  2. Практически по всем основным показателям «Связной» превзошел «Евросеть»:
  • продавцы «Связного» доброжелательнее и контактнее, чем продавцы «Евросети»;
  • подбирая товар, продавцы «Связного» чаще учитывают пожелания клиентов и лучше демонстрируют особенности товара;
  • в «Связном» гораздо чаще информируют клиентов о скидках и рекламных акциях;
  • прощаясь с клиентом «связисты» благодарят за визит и приглашают приходить еще, клиенты «Евросети» слышат это в два раза реже.
  1. Кроме того, можно сделать вывод о том, что в «Связном», в отличие от «Евросети», существует особый корпоративный стиль обслуживания клиентов, который и позволяет выигрывать в «соревновании» под контролем SQI.

- Вашу концепцию бизнес-модели принципиально невозможно интегрировать в нашу продуктово­рыночную стратегию.

(Авторство рисунка не установлено)
 

Исследования методом SOI продолжаются... 

Из записной книжки консультанта

На совещании консультантов: «В команде топ- менеджеров большие позитивные сдвиги: господина X почти любят, а он, в свою очередь, - почти не высовывается».

***

Сотрудник Финансовой службы, в которой директора сменялись почти ежегодно: «Я еще несколько директоров назад предлагал это сделать».

***

Руководитель розничной сети: «Наш клиент — средний класс. Но не тот, что на Западе, а наш. Они еще едят пельмени на ужин, но уже выбирают какие».

***

Консультант: «Почему структура подразделения такая?»

Руководитель подразделения: «Потому что Иванов сказал, что и он хочет чем-то руководить...»

***

Главный бухгалтер: «Уровня специалистов из налоговой хватает ровно настолько, чтобы они пришли к нам, залезли в себестоимость, запутались там - и ушли».


[1] Подробное описание этой модели см. в книге: Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына «Психология бизнеса», М.: «Армада», 1998, гл.16 — «Устойчивость организации в бизнесе». Интернет-версия книги находится по адресу: http://www.hrm.ru/hrm.nsf/