Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 5 (5) октябрь 2001

О чем пишут «большие» деловые издания? На каких направлениях бизнеса сфокусировано их внимание? Различаются ли между собой издания по своим пристрастиям к тем или иным сферам бизнеса?

На эти вопросы попробовал ответить Консалтинг-Центр «ШАГ» и проанализировал публикации журналов «Эксперт», «Компания», «Деньги» и газеты «Ведомости» за июнь - август 2001 года. Подсчитывалось число статей, в которых упоминались компании той или иной отрасли. На диаграмме справа представлены результаты по всем четырем изданиям в целом. На круговых диаграммах - по каждому из изданий в отдельности. 

 

Вертикально интегрированный холдинг (корпорация)

Краткий словарь управленческих терминов

Определение из словаря: “Комбинация в одном предприятии двух или более вертикально связанных видов деятельности в противоположность ситуации, когда эти виды деятельности выполняются отдельно двумя различными предприятиями, а затем действия синхронизируются через рыночные сделки” 

(Collins.Болъшой толковый словарь бизнеса).

Понимание от “ШАГа”: Стремление к вертикальной интеграции - ярко выраженная тенденция в развитии современного российского бизнеса. Суть вертикальной интеграции   проще всего пояснить аналогией с построением натурального хозяйства: “Все, что мне нужно, делаю сам”. Так, например, бизнес по торговле обувью в логике вертикальной интеграции должен покупать фабрики для производства собственной обуви, затем - производства по выделке кож и, наконец, фермы для выращивания кондиционного скота. В этом случае замыкается вся вертикальная цепочка от производства исходного сырья до сбыта конечной продукции.

Считается, что вертикальная интеграция помогает в определенной мере снизить издержки корпорации, прежде всего, - на логистических операциях и, если это возможно, на соединении других общих технологических звеньев бизнес-структур. Однако эта экономия редко перекрывает издержки, возникающие в вертикально интегрированных структурах за счет “изъятия” интегрируемых предприятий из конкурентной рыночной среды. Так, например, купив обувную фабрику и начав производить на ней обувь “для себя”, торговцы обувью должны лишить эту фабрику возможности работать с конкурирующими торговцами обувью, в том числе и на более выгодных условиях. А, прикупив еще и кожевенные производства, они не только таким же образом лишают эти производства свободы в выборе заказчика, но одновременно лишают “своих” производителей обуви свободы в выборе поставщика. В результате создается одна большая фабрика, где самостоятельные прежде предприятия оказываются не более чем цехами. Но, превращаясь из экономически самостоятельного субъекта в цех, предприятие утрачивает и рыночные стимулы для своего развития. Пока жив холдинг, всем его звеньям - кроме конечного - заказы гарантированы, и никакие конкуренты не страшны. Пока жив холдинг, всем его звеньям - кроме начального - поставщики навязаны независимо от качества их услуг и товаров. При больших масштабах интегрируемых бизнесов процесс этот становится как бы обратным процессу разгосударствления экономики. А возникающие в результате холдинговые структуры приобретают черты нерыночной командной экономики - со всей ее неповоротливостью, неспособностью стимулировать интенсивный и качественный труд и другими хорошо известными минусами.

Таким образом, минусы вертикальной интеграции вполне способны перевешивать ее плюсы. Однако реальность бизнеса содержит в себе и другие достаточно серьезные мотивы и поводы для создания вертикально интегрированных холдингов.

По пути вертикальной интеграции пошла, в частности, российская ветвь “МакДоналдса”. Начав работать на нашем рынке, компания столкнулась с тем, что ни один из наших поставщиков не смог обеспечить ее кондиционным сырьем для приготовления гамбургеров и гарниров. Импорт сырья был бы разорителен. Поэтому после долгих и безуспешных попыток решить вопрос с поставщиками, компания нашла единственно возможный выход: завела собственные картофельные поля и животноводческие хозяйства на российской территории. Только так можно было обеспечить требуемые корпорацией по всему миру стандарты качества на продукцию.

Другой специфически российский пример - вертикальная интеграция в контексте борьбы за передел собственности. Этот феномен достаточно хорошо просматривается, например, в металлургической отрасли. Через скупку акций угледобывающих предприятий активные игроки российского рынка получают монополию на поставки для производителей кокса. А значит, - могут диктовать им свои условия, навязывать решения и, в конце концов, сравнительно легко интегрировать их в свои владения. Это, в свою очередь, открывает доступ к рычагам давления на металлургические заводы с дальнейшим прицелом на поглощение и их. Такого рода попыткам интеграции “снизу”, при которой металлургические предприятия захватываются собственниками предшествующих металлургии звеньев, противостоит встречная интеграция “сверху”. Владельцы металлургических предприятий, стремясь обезопасить свой бизнес от конкурентов, принимают ответные меры, и сами начинают интегрировать в свои структуры технологически предшествующие и обеспечивающие производства. В данном случае интеграция выступает орудием в борьбе конкурирующих групп, пытающихся “перекрыть друг другу кислород” через захват и монополизацию производств сырья или ключевых технологических компонентов.

Таким образом, при всех недостатках вертикально интегрированных холдингов, в российской действительности существует немало ситуаций, когда выбор такой системы организации бизнеса выступает единственной возможностью его развития и сохранения.

Корпоративный тренинг. Казалось бы, что в этом смешного?

Инструментарий руководителя

Это случается практически с каждым...

генеральным директором компании, в которой больше 40-50 человек. Рано или поздно он решает обучить большую группу своих сотрудников чему-либо. В среднем день корпоративного тренинга, разрабатываемого и проводимого для компании “на заказ” стоит $1200 - $ 1600. Открытый тренинг, в котором участвуют люди из разных компаний, стоит около $ 200 в день счеловека. Таким образом, если группа больше 6 - 8 человек, то дешевле заказать для своей компании “персонального” тренера. Выгода налицо. Это будоражит, и руководитель упускает важный вопрос:

“А за что, собственно говоря, я плачу”?

Если генерального директора остановить и начать пытать этим вопросом, то довольно быстро мы получим одну из вариаций на общую тему: “Они должны освоить нужные мне навыки”. Чтобы оградить себя от обвинений в некорректности выводов, уточняем:

-Сколько будет идти тренинг?

-Как обычно, два дня.

А теперь - разминка для математиков. Два дня тренинга - это 16 часов. Из них каждый день будет один большой перерыв на обед (1 час) и 2 коротких на кофе (по 30 минут). То есть, минус два часа в день; всего минус 4 часа. Остается 12 часов. В начале каждого дня не менее часа будет потрачено на “разогрев” участников (специальный тренерский термин). Итого: минус 2 часа за тренинг. Остается 10 часов. Из них не менее 20 % пойдет на теорию. Остается 8 часов на получение и отработку практических навыков. Если Вы решили обучать 8 человек, то за весь тренинг одному сотруднику будет уделен 1 час внимания тренера. Или 30 минут в день. Скольким новым приемам можно научиться за 1 час? Подсказываем: одному. При условии, что “ученик” этого хочет, и у него есть необходимые способности. Да и то, если навык будет достаточно простым: принять от клиента правильно заполненный бланк заказа, научиться правильно говорить “Алло” в трубку и т.д. Надеемся, мы убедили Вас, что “Они получат нужные мне навыки” - это неправильный ответ на вопрос “Что я получу, уплатив за двухдневный тренинг для своих сотрудников”.

На что можно надеяться после проведения двухдневного тренинга?

  • Сотрудники ближе познакомятся между собой и, скорее всего, завяжут неформальные отношения.
  • Они приобретут практический навык по 1 - 2 операциям (ситуациям).
  • Люди узнают о чужом опыте (особенно если тренер - в прошлом практик).
  • Кто-то систематизирует уже имеющиеся у него практические навыки.
  • У людей появится понимание, в чем их собственные реальные проблемы.
  • Сотрудники захотят изменить кое-что в своей повседневной работе (а часто и в личной жизни).

  • У людей появится эмоциональный подъем, который еще надо будет направить в нужное Вам русло.

А чего следует опасаться?

  • Познакомившись поближе, сотрудники, возможно, станут дружить против Вас, особенно если Вас самих на тренинге не было.

  • Люди «поймут», что в Вашей компании все никуда не годится, а руководству на все наплевать, и оно ни на что не способно.

О деньгах никогда не поздно

Ищите дешевле, - Вы их обязательно найдете. А когда найдете - торгуйтесь. При этом даже не надо вымаливать дисконт. Просто скажите, что Ваш бюджет гораздо ниже и тихо удалитесь. Вам спешить некуда - ведь Вы уже прожили без тренинга 2 (3, 5, 9) лет. А им кушать хочется. Но здесь не стоит перегибать. Уважайте тренеров, вызвавших у Вас доверие! Ведь потом они будут работать с Вашими сотрудниками... Пожалуй, падение на 50 - 75 процентов от первоначальной цены должно Вас насторожить. Если у тренеров такая заниженная самооценка, то чему они могут обучить? Или они изначально приняли Вас за простаков, которые не считают денег?

Осторожно, диверсия!

Нами был разработан перечень мероприятий, которые позволяют многократно снижать эффективность тренинга:

•     Назначьте участников тренинга приказом по организации.

•     Проводите тренинги продолжительностью по 2 - 4 часа после окончания рабочего дня.

•     Сделайте перерыв между двумя последовательными занятиями больше одной недели.

•     Выделите для тренинга помещение площадью менее 3-х квадратных метров на одного участника, без кондиционеров, отопления, в коридоре рядом со входом.

•     Проводите тренинг в непосредственной близости от рабочих мест сотрудников.

•     Возложите на участников обязанность самостоятельно организовывать свое питание.

Мы будем благодарны за развитие Вами этого списка. Обещаем уважать авторские права.

“Но я хотел, чтобы они повысили свой
профессиональный уровень!”

Прежде, чем принимать для этого такое сильнодействующее средство, как тренинг,

  • Выясните, что думают о своем профессионализме Ваши сотрудники (возможно, после этого Вы обнаружите, что Вам нужен не тренинг, а что-то другое, например, стратегическое планирование или оценка персонала);
  • Разработайте с выбранным Вами тренером программу обучения сотрудников (оптимальный график: 2 тренинговые “пилюли” в неделю в течение 2-4 недель; через полгода - повторный профилактический прием);

  • Подготовьте систему оценки результатов обучения (иногда в этом могут помочь тренеры);

  • Тактично, но твердо поговорите с теми, кто, по Вашему мнению, переоценивает свой профессиональный уровень;

Благословите всех перед дальней дорогой.

В добрый путь!

В.Хомутов, Заместитель Генерального директора МФД и Д.Тарантин, консультант КЦ «ШАГ»

Статью о корпоративных тренингах согласился прокомментировать Генеральный Директор компании “Спортмастер”Д.М. Шаньгин.

В основном я согласен с тем, что говорится в этой статье. Особенно стоит, на мой взгляд, подчеркнуть следующие преимущества корпоративного, внутреннего тренинга перед обучением где-то вне компании. Как обычно получается? Один сотрудник, два или три сходили куда-то на тренинг... Возвращаются, глаза горят, а их никто не понимает. В результате ничего внедрить не могут. Была у нас такая ситуация с одним семинаром. Пришли наши двое высокопоставленных менеджеров с семинара с горящими глазами, все на них смотрели с некоторым удивлением, никто не понимал, а через две недели глаза у них как-то потухли - вот и весь результат.

Ведь менеджмент - это управление решением задач людьми и через людей. Соответственно, знание как таковое, если им владеет только один человек, смысла никакого не имеет, а вот внедрить это знание в работу коллектива, - это особая, не менее важная и очень непростая задача. Поэтому, когда встал вопрос об очередном важном семинаре, мы приняли решение организовать его проведение для всего высшего и среднего звена управления Компанией вместе.

Два полных дня мы в гостинице “Космос” проводили семинар. Ну и, собственно, цель была такая: чтобы все вместе принимали участие, наладить лишний раз взаимопонимание между собой, и соответственно, чтобы потом практический отголосок был. После завершения обучения эффект “затухания” тоже, конечно, был, но он возник позже и происходил одновременно у всех участников семинара, а глаза одновременно горели у гораздо большего количества людей. Поэтому мы что-то успели внедрить из того, о чем шла речь.

Наверное, конкретный практический результат в освоении полученных знаний и навыков может быть, если на систематической основе участвует какое-то количество сотрудников, в результате чего они будут способны вместе начать работать по-другому, “переломить” старую ситуацию. Для того, чтобы новое знание стало умением коллектива, важно, чтобы этого захотело большинство.

А внешние тренинги или семинары, куда обычно отправляют одного-двух сотрудников, в большей мере имеют смысл для специалистов, например, для юристов, если им нужны какие-то последние изменения в законодательстве или какие-то принципиальные, базисные знания. А, условно говоря, для менеджеров, для “продавцов” такие тренинги должны носить, как правило, коллективный характер и, следовательно, проводиться в форме внутрикорпоративных занятий.

Важно также добавить к статье тему участия руководителя в усвоении того нового, что было получено сотрудником на тренинге. Преподаватель тренинг проводит, задача же руководителя после тренинга не дать этому процессу затухнуть, потом к этой теме нужно будет вернуться. В каком виде? То ли предметно обсудить, то ли какие-нибудь конкретные задания дать на развитие, то ли программу составить, - но эта задача обязательно должна быть выполнена руководителем, если он хочет получить реальный результат.

Юмор

Из записной книжки консультанта

Руководитель: У них командность проявляется в общем равнодушии ко всему.

***

Консультант: Какие обязанности Вы хотите делегировать подчиненным?

Руководитель отдела: Закрывать форточку.

***

Менеджер: Нашей компании нужно определиться, в каком пруду купаться. Нельзя купаться везде, там тоже люди плавают.

***

Маляр покрасил забор с одной стороны и просит заплатить за работу. Ему говорят:

-         Но Вы же покрасили только с одной стороны.

Он отвечает:

-         А в договоре так и записано: “Заказчик - с одной  стороны, исполнитель - с другой”.