Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 5 (53) ноябрь 2009

Вождь должен верить в победу

(Управление персоналом в условиях кризиса)

В февральской статье «Уроки лечебного голодания для бизнеса» («Жизнь бизнеса», №49) мы уже обсужда­ли вопросы управления персоналом в кризисных услови­ях. Наблюдаемая нами история жизни российских ком­паний последних месяцев во многом подтвердила выска­занные в этой статье рекомендации и прогнозы. Сегодня мы продолжим этот разговор.

Вторая волна. Что уже про­изошло с момента наступления кризиса?

  1. В ряде компаний прошла оптими­зация и, как следствие, изменились структуры компаний.
  2. Как результат — прошло сокращение штата, сокращены как «производ­ственный» персонал, так и менед­жерский состав.
  3. Прошло понижение уровня заработ­ной платы.Одни компании уже ужались до пре­дельно допустимого минимума, другие готовятся к новой волне сокращений.

Опыт активных поисков оптимизации оплаты труда показал: сотрудников, особенно не принадлежащих к чис­лу «незаменимых столпов» данного конкретного бизнеса, хорошо завязывать на комбинированную оплату. Скром­ный, сильно урезанный от докризисной планки оклад плюс переменная часть, зависящая от финансовых результатов компании. И не важно, является ли данный сотрудник не­посредственно влияющим на этот результат или он рабо­тает в инфраструктуре. В кризис, формируя оплату людей таким образом, мы снижаем «точку безубыточности» ком­пании. Тут важно дать сотрудникам четкое понимание: как, при каких условиях они смогут снова получать те деньги, к которым привыкли. Возможно, перспектива далека, но в любом случае прямой разговор с ключевыми руково­дителями и средним менеджментом может быть крайне полезен. Важно только не перегнуть палку и не напугать персонал настолько, чтобы людям захотелось «бежать с тонущего корабля». Поэтому степень раскрытия реаль­ного положения дел в компании и ее перспектив нужно до­зировать в зависимости от уровня менеджеров и их лояль­ности, а также общей ситуации в отрасли.

За те же деньги - больше работать. Что проявилось в бизнесе после проведенных антикризисных мероприятий.

1.      «Производственный» персонал, оплата которого за­вязана на личные результаты и выработку, осознал: за те же деньги надо больше работать. Во многих случаях это вызвало, с одной стороны, новую волну миграции в поисках лучшей доли. С другой — у тех, кто остался на прежних местах, — уныние, местами плав­но перетекающее в тихую забастовку («я все равно не смогу заработать — так и вообще не буду»).

2.      Менеджерский состав проявил себя в этой ситуации как более сознательный и реалистично мыслящий. Многие уже на­слышаны о сегодняшних сложностях по­иска работы, поэтому редко решаются на сколько-нибудь радикальные шаги. Одна­ко внутри компаний, где ситуация особен­но сложная и рискованная, сейчас очень заметна поляризация: проявились и «бор­цы», готовые выкладываться в борьбе за выживание бизнеса, и «неявные дезерти­ры», выжидающие в окопах.

3.      Компании, в которых положение более- менее стабилизировалось, начали активно искать и менять персонал на менеджерских позициях. Если раньше приоритетом было развитие, то сейчас нужны супероперационщики, умеющие повышать эффективность подкошенных кризисом бизнесов и работать с персоналом.

Что еще можно предпринять для повыше­ния отдачи от персонала?

1.      Предложить специалистам и менеджерам со­вмещение функций.

Плюсы: во-первых, если совмещаемые функции для сотрудника новые, то это открывает перспективу его профессионального роста. Во-вторых, человек получает возможность сохранить или даже чуть повысить уровень заработной платы. В-третьих, появляется возможность снизить суммарные затраты на персонал. Различные ва­рианты совмещения возможны как на уровне специали­стов и менеджеров, так и на уровне «производственно­го» и торгового персонала.

2.      Автоматизировав ряд функций — удешевить ра­боту компании, снизить ее зависимость от че­ловеческого фактора и дать персоналу возмож­ность более эффективных коммуникаций.

Здесь есть два разворота. Первый — избавиться от низкопродуктивного «ручного» труда». Именно на волне кризиса многие компании задумались о том, чтобы авто­матизировать часть ручных операций. Ранее, когда доход­ность бизнеса позволяла под каждое «телодвижение» на­бирать персонал, об этом просто не задумывались. Теперь задумываются. Конечно, разовые инвестиции могут быть существенно выше, чем стоимость дополнительного рабо­чего места. Однако если заглянуть хотя бы на год-полгода вперед, то все выглядит совершенно в ином свете...

Второй — улучшить коммуникации, прохождение документов. Мы были свидетелями, как в течение четы­рех часов в инжиниринговой компании люди не могли просто поставить свое «да» на уже обсужденный доку­мент. От бесполезных потерь легко удалось избавиться после внедрения автоматизированной технологии.

3.      Оценить персонал и честно ответить на вопрос: в чем сила и эффективность этого сотрудника сегодня?

Вопрос не праздный: возможно, именно сейчас Вам нужен персонал совсем с другими навыками и ком­петенциями. «Технологи» и «кризис-менеджеры» вместо «развивателей». «Операционщики» вместо «стратегов». Финансисты вместо маркетологов. И наоборот! Все за­висит от того, где сейчас наиболее слабое место в Вашей компании. Сегодня на рынке труда потихоньку начинают появляться и очень квалифицированные персоны, вы­давливаемые с прежних мест второй волной сокращений. И неземные мечты о сильном менеджере в городе N, ка­завшиеся несколько лет назад утопией, вдруг становятся реальностью.

4.      Повысить квалификации сотрудников без затрат на обучение.

Одно из слагаемых эффективности работы персо­нала — его квалификация. Если прежде первым делом обращались к аутсорсерам, то сейчас многие компании, даже небольшие, приходят если не к корпоративному университету, то по крайней мере к каким-то формам внутреннего обмена опытом. В компаниях всегда най­дутся сотрудники с той или иной сильной компетенци­ей. Да, они могут быть не лучшими тренерами и педаго­гами. Но и «слушатели» и «преподаватели» — из одной предметной среды, они говорят на одном языке, между ними легко устанавливается диалог. И недостаток пре­подавательского навыка в большинстве случаев удает­ся преодолеть. Например, в одном холдинге, объеди­няющем несколько направлений бизнеса, акционер сам успешно провел тренинг для руководителей и финансо­вых директоров бизнес-направлений по переговорам с банками.

Еще один аспект — обмен опытом между управлен­цами одного уровня удаленных друг от друга филиалов, офисов, точек продаж. Находки по локальному маркетин­гу, работе с клиентами, с персоналом — даже небольшие — могут существенно повысить общий уровень продаж.

5.      Расширяйте спектр низкозатратных способов мотивации, особенно для фронтлайн-персонала.

Сегодня нематериальная мотивация для многих компаний стала единственным инструментом повыше­ния драйва. Конкурсы на лучший производственный показатель, лучший коэффициент конверсии, качество обслуживания, число позиций в чеке и т.д. и т.п. А при­зами могут быть игра в боулинг, поход в кино, подароч­ные карты — по бартеру с Вашими коллегами из других отраслей. И обязательно — признание и уважение, в той или иной форме донесенное публично до всех и каж­дого.

6.      Быть «харизматиком», дарить уверенность сво­им сотрудникам, «зажигать».

Этот талант очень востребован сейчас Вашим же персоналом. Когда падает оборот, сокращается персонал, люди живут под дамокловым мечом неизвест­ности — дергающийся или флегматичный руководитель всегда проигрывает. Быть уверенным и зажигать персо­нал своей уверенностью каждый день — это важнейшая задача в кризис. Чаще общайтесь со своими непосред­ственными подчиненными, даже если Вы не мастер раз­говорного жанра. Совсем не можете общаться — пишите письма. Вспомните всем известные письма Чичваркина — они будоражили не только сотрудников «Евросети»... Многим владельцам и управленцам сейчас очень непро­сто: прессом давят долговые обязательства, углубля­ются кризисные явления, и тут уж не до восторгов. Но если вождь не верит в победу — в нее не поверит ни один солдат. Находите малейшие положительные изменения, обсуждайте их на совещаниях — это поддержит и Ваших сотрудников, и Вас самих.

Кризис рано или поздно закончится. А с нами останется новый опыт, закалка, новые навыки и обнов­ленные компании. Кроме того, умение принять вызов и совместное преодоление трудностей способны по- настоящему сплотить коллектив. А это уже неплохой ак­тив для дальнейших побед.

Ю. Капитанчук

Бизнес-саммит

10-11 сентября в Москве прошел очередной бизнес-саммит «RETAIL BUSINESS RUSSIA».

Владельцы и руководители розничных сетей со­брались обсудить новые реалии рынка. Две ключевые темы, вокруг которых концентри­ровались все выступления и об­суждения — это новый закон «Об основах государственного регу­лирования торговой деятельности в РФ», первые слушания которого прошли в Государственной Думе РФ 11 сентября, и влияние кризиса на розничную торговлю.

Что касается закона, то пред­ставители бизнеса были едины во мнении, что лучший механизм регулирования цен — это конкуренция, и высказывали сомнения по поводу того, что законодательное регули­рование наценки, сроков оплаты и отсутствия бонусов положительно повлияет на конечного покупателя. У со­бравшихся не мог не вызвать недоумения тот факт, что разработка закона о торговой деятельности была иници­ирована Министерством сельского хозяйства РФ, и инте­ресы непосредственно розничного бизнеса в проекте за­кона учтены в последнюю очередь.

По поводу кризиса на саммите было сказано много. Вот основная канва, вокруг которой выстраивались дис­куссии.

В сетевой рознице в последние докризисные годы было развитие и рост любой ценой. Акционеры хотели видеть показатели роста и повышения капитализации.

Ритейлеры, подобно девелоперам, рассчитывали капитализацию бизнеса квадратными метрами недви­жимости. Слишком увлекались понятиями «капитали­зация» и «мультипликация». Для многих понятие cash flow было экзотическим термином. Никто всерьез не управлял денежным потоком. Банкиры щедро кредито­вали новые проекты, не подвергая cash flow в бизнес- плане тщательному анализу. Стало быть, ответствен­ность за раздувание «пузырей» лежит и на банкирах. Увлекшись капитализацией через стоимость недви­жимости и стараясь демонстрировать цифры в 30, 40, 70% роста, ритейлеры забыли о главных факторах капитализации торгового бизнеса, которыми являются процессы, люди, отношения. Сейчас, стараясь вернуть бизнес к жизни, ритейл в первую очередь старается гасить кредиты финансовым учреждениям, думая, что поставщики подождут. Но в основе любого бизнеса ле­жат человеческие отношения, и репутация по-прежнему что-то значит. Разобравшись с одним банком, намного сложнее восстанавливать отно­шения с 600—800 поставщиками. А уж тем более сложнее вернуть отвернувшихся клиентов, кото­рые магазину ничем не обязаны. Да, банки могут забрать магазины за долги, но не торопятся с этим: банкирам неинтересны пустые полки, отсутствие контрактов, разбежавшийся персонал и разо­чарованные клиенты.

Сегодня руководители ста­раются прежде всего сохранить жизнь бизнеса. Для этого необходимо честно вести диалог и договаривать­ся. Честность по-прежнему в цене. Да, в сложившейся ситуации нет выигравших, проиграли все. Когда ру­ководитель сети открыто и ясно объясняет ситуацию и предлагает реструктуризировать задолженности, 99% поставщиков понимают и соглашаются. Партнеры понимают, что либо что-то через год и поэтапно, либо ничего. В этой ситуации главное — сохранить рабочие конструктивные отношения, не добивать друг друга, а поддержать.

Сегодня есть сети, которые устойчиво развива­ются, пожиная плоды кризиса в виде снижения затрат и ослабления конкуренции, — те, кто старался делать бизнес не столько с бешеным ростом и капитализацией, сколько с учетом долгосрочной перспективы: выстраи­вал процессы и отношения, развивал технологии и пер­сонал. Как можно было сети, открывшей 90 магазинов за 3 года, нанять 90 достойных директоров магазинов? В этом быстром найме тоже было слабое звено. Амери­канская сеть Wall-Mart готовит директора магазина из лучших своих менеджеров 2 года!

Важно вернуться к целям и стратегии акцио­неров. Если компания выстраивается как бизнес на продажу — экспансия и стремление к быстрому росту оправданны. Если же компания интересна как бизнес на длительную перспективу — важно строить капитали­зацию, ориентируясь прежде всего на рыночную эф­фективность бизнеса. 

Бизнес-встреча

Жить в обществе и быть свободным...

Владельцы крупных российских компаний собрались 24 сентября обсудить проблему, которая заботит сегодня многих предпринимателей как делать бизнес в России? Как бизнесмену жить в обществе и где границы его свободы? Задавали линию обсуждения Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc., и Яна Яковлева, председатель некоммерческого партнерства «Бизнес- солидарность», совладелец компании «Софэкс».

В начале встречи участники кратко охарактеризо­вали текущую ситуацию в своих отраслях. Высказывания так или иначе отражали грани происходящего кризиса с его типовыми проблемами: угрозой потери ключевых клиентов, высокой дебиторской задолженностью, доро­гими кредитами.

 

Приятно, однако, что позитивных изменений было названо больше. Уже и банки в некоторых отраслях на­чинают выстраиваться в очередь, предлагая интересные кредиты. Где-то отчетливо заметна активизация рынка. Все проще найти хороших специалистов, все конструк­тивнее диалог с арендодателями. По мнению участни­ков, похоже, что в июле кризис прошел нижнюю точку и начался небольшой рост. В обсуждении начал даже складываться своеобразный список «бенефициаров кризиса», получивших от него отчетливую выгоду, — в результате сужения конкурентного поля, или возмож­ности занятия перспективных «локаций» в ритейле, или изменения потребительского спроса, или падения цен на недвижимость.

Быть свободным - где? Бизнес в России и за рубежом. Все дело - в понимании нормы

«12 розничных сетей, четверка ресторанных, биз­нес в России, Чехии, Болгарии. Был генеральным ди­ректором «Карусели», «Пятерочки», вице-президентом Grundig и прочей остальной фиг­ни», — так представил себя Дмитрий Потапенко, первый из выступающих.

Есть разница между ведением бизнеса «здесь и там» и есть разни­ца в понимании нормы. Когда я слу­шаю вас, ваших менеджеров, коллег- акционеров, я понимаю, что понятие нормы в России настолько изменено, что завтра изнасилование на улице может оказаться тоже нормой, и это будет принято в обществе. Я не могу с этим примириться.

Мы привыкли к обману. Мы при­вычно обманываем сами себя. Если говорить о продуктовом бизнесе или ресторанном — есть падение колос­сальное, до 20%.

Подсчет в рублях — это ложь, потому что надо считать like to like, в единицах, штуках, конкретно. Падение like to like по продуктам, в зависи­мости от регионов, достигает от 12 до 20%. Да, число покупателей возросло, но количество покупок повсюду стало меньше. Цены выросли. Они должны были выра­сти, так как, по многочисленным просьбам трудящихся, была проведена девальвация. Естественно, все постав­щики в начале года выставили нам на 70% подъем товара. Это специфическая реакция нашего рынка. Вопрос: что норма? К примеру, в Чехии и в Болгарии произошло снижение цен, причем снижение колоссальное. Банка «Крушовицы» в чешском магазине стоила 12 рублей, в кризисе цена там опустилась. А у нас раньше она стоила 77 рублей, сейчас стоит 129 рублей. Это для нас естественно.

Все говорят, что сильно порезали издержки. Я лич­но начал резать издержки в мае прошлого года, когда все понимали, что будет кризис. Вопрос: какого черта мы все тут рассказываем, что мы удачно режем затраты сейчас, а не раньше? Мы что, не знали, что банки в мае прошлого года подняли ставки на длинные деньги? Что банки стали переоформлять короткие деньги в длин­ные? Мы это все с вами знали. Поэтому, когда мы за­кручиваем себе звезды, как мы отлично отыграли кри­зис, — я просто не верю.

Дальше. В Чехии мне пришлось инвестировать только 15% собственных средств, остальное было взято в чешском Райффайзен-банке. Кредит взят под 3,5%. Сейчас, со множеством извинений, ставку подня­ли до 4%. Это понятие нормы в маленькой Чехии, где 10 млн населения. Поскольку я инвестировал деньги, я не плачу никаких налогов до тех пор, пока не верну эти деньги обратно, — это для них нормально. Переда­ча всех сотрудников на аутсорсинг — совершенно нор­мальная ситуация. А не как у меня в Тве­ри, где есть судебный прецедент, запре­щающий отдавать людей на аутсорсинг. В Чехии у меня есть некое ООО, в кото­ром работает куча ИЧП, и это считает­ся нормальным для законодательства Чехии способом минимизации налогов. Никаких претензий от налоговых ор­ганов Чехии ко мне нет. Здесь справ­ку о несудимости я получал 2 месяца, а там — 56 секунд. Почувствуйте разни­цу. Туда приезжаешь как из спецназа, весь в броне, в танке, готовый к тому, что будут «гасить». Но почему-то этого не происходит — и поначалу это пугает больше всего.

У нас, особенно после визита пре­мьера в магазин, в Интернете активно обсуждается размер наценки в мага­зинах: «Вау, козлы, там наценка 120%, там — 300%!» У них — это не обсуждается. В Интернете ни одного вы­сказывания о наценках в рознице. В Чехии наценки и бо­нусы выше. У меня там наценка выше. И ничего — это нормально.

По поводу якобы падения заработных плат. Как к нам приходили гоблины с разогнутыми пальцами, ни­чего не умеющие и претендующие на «штуку», так они и приходят. Может, только ко мне? Оттого, что мы по­выгоняли офисный планктон, специалистов на рынке не прибавилось.

Я могу сказать, что рынок достиг дна и начал ко­пать глубже. Я знаю, как «попал» медиабизнес, как закрываются журналы, металлургические комбинаты в Екате и в других городах. Есть три города, где количество са­моубийств среди автодилеров достигло чуть ли не 50% от коли­чества людей, которые этим биз­несом занимались. Это норма? Я в свое время работал и в морге, и в психиатричке и понимаю, что по­нятие нормы может смещаться.

Но, на мой взгляд, даже с точки зрения психушки, то, что проис­ходит у нас, — это не норма. Если кто-то расслабился и подумал, что все хорошо, могу сказать: нужно поднапрячься — лучшее еще впереди. Надо быть опти­мистом, зная, что завтра будет еще хуже. Количество сетей, выставленных на продажу за долги, — колос­сальное. Например, у белгородской сети «Провиант» миллиард долга, заложена вся недвижимость, заложе­ны машины, квартиры и все потроха на 10 лет вперед. А это был ключевой игрок в регионе. Резать издержки нам предстоит еще серьезно, необходимо очень сильно изменить бизнес-процессы внутри компании. В том чис­ле создавать бизнес-процессы нужно так, чтобы бизнес мог работать и после «выемки» — добровольной или вынужденной — его основателя.

Что касается «свободы» — мы как владельцы не мо­жем быть абсолютно свободны от «пацанов в погонах». Единственно важное — это свобода внутри нас.

Если не мы, то кто?

«После предыдущего выступления складывает­ся ощущение, что ничего нельзя изменить и что един­ственный выход — это присоединиться к тем, как ска­зал Чичваркин, двумстам тысячам сограждан, которые в Лондоне пытаются найти себя, — начала свое выступ­ление Яна Яковлева. — И правильно, лучше, конечно, в Лондоне, чем в тюрьме. Мы постоянно слышим: того арестовали, этого арестовали. Мы постоянно сталки­ваемся с этим и понимаем, что ничего сделать нельзя. И каждый раз, когда появляется новая инструкция или новый милиционер приходит с запросом, — это, конеч­но, тяжело.

Тем не менее мне кажется, что какое-то будущее есть. Мы не знаем, какое оно — плохое или хорошее, но хорошим его надо делать самим. Мы все одиноки, одиноки в своем бизнесе, одиноки в своем офисе со своими подчиненными, и у нас постоянное ощущение, что ничего нельзя изменить. Но, если не мы, то кто же будет менять? Кому это еще нужно? Когда выходит какой-то закон, мы говорим: «Боже, какой идиот это писал?» Потому что этот закон уничтожает наш бизнес и мы должны действовать вопреки закону, а не в соот­ветствии с ним.

Я раньше думала: кому интересна я и мой бизнес — малое предприятие, 60 человек. Но в какой-то момент к нам пришли с предложением, от которого мы отка­зались. И после этого все началось. Эту историю я уже рассказывала много раз, ее можно прочитать в статьях, в книге, в Интернете. Но конец этой истории — о том, что можно делать самим. Надо просто иметь энер­гию — это то, чего нам не хватает в последнее время. Я часто встречаю людей, управляющих заводами. Это директора, создавшие свой бизнес. И когда на них начинается давле­ние властей, они оказываются бес­помощными и одинокими. Адвока­ты тут же становятся предателями, и бизнесмены чувствуют, что идут как овцы на заклание. Я им говорю: «Подождите, это же ваша история, она ужасна, это беспредел, давай­те делать ее достоянием гласности, давайте собирать людей. Вы в ка­кой индустрии? Пищевой? Давай­те соберем всех пищевиков, ведь у них такие же проблемы могут возникнуть. Почему вы не объединитесь? Ведь вы же знаете своих коллег?» Отвечают: «Нет, никто за меня не пойдет... Я боюсь».

Когда со мной и моим партнером случилась эта история, мы, естественно, не были готовы. Мы никуда не успели, да и не собирались бежать. Во-первых, некуда, а во-вторых, что там, в Лондоне, делать? Как бросить компанию — 60 человек, что с ними будет?

Фабрикация нашего дела, «дела химиков», была местью за то, что мы не вошли в систему. Они придума­ли формулировку, что этиловый эфир — это сильнодей­ствующее лекарственное средство. Это было настолько нелепо, что мы долго не верили в то, что действитель­но формируется уголовное дело. Все время казалось, что кто-то разберется. Потом стало понятно, что ни­кто не разберется, что в стране в принципе отсутству­ет надзор и надеяться не на кого. Мой отец решил, что нужно предать это дело широкой огласке. Пытались обратиться к прессе. Она сначала не интересовалась, потом постепенно началась кампания. Прошел митинг на Пушкинской площади, организованный родителя­ми и коллегами. Пришли в основном химики, и митинг получился «Свободу химикам!». Это была солидарная защита, даже депутаты подключились. Сложилась не­кая критическая масса, да и сам случай — вопиющий. И они нас выпустили. Наше пребывание в тюрьме стало невыгодно самой системе. Мы раскачали целую махину, которая поняла, что нас лучше выплюнуть, чем пытаться пережевать.

Понимание этого до сих пор дает силы и в моей общественной деятельности, и в бизнесе. Я сразу по­шла на различные передачи, стала говорить, что служ­ба, которая занимается контролем за наркотиками, сама себе создает преступные законы. Статья 234-я, по кото­рой нас посадили, основывалась на списке «сильнодей­ствующих веществ», составленном некой общественной организацией. Уголовный кодекс наказывает за оборот таких веществ от 4 до 8 лет. Мы стали разбираться — что такое «сильнодействующие вещества»? Законов о них нет, зато есть список, составленный общественной орга­низацией. Это фантастика. На тот момент около 8 тысяч человек было посажено по этой статье. На основании списка общественной организации.

Мы стали поднимать кампанию, которая бы объеди­няла химиков, понимавших, что с ними может случиться то же самое. Этот порыв солидарности длился посто­янно, мы его все время подогревали. Мы продолжали ходить на суды, готовить депутатские запросы, писать письма...

И в какой-то момент поменяли закон. Наверно, это была первая в истории ситуация, когда частный случай перерос в общественное движение и закончился сменой закона. Я к тому, что можно менять ситуацию и нужно ее менять, и некому кроме нас это делать. Не надо ждать, пока нас посадят.

Мне кажется, сейчас ситуация в стране не связана с кризисом или с американской экономикой: у нас глу­бокий внутренний коррупционный кризис. Ждать чего- то бессмысленно. Если мы видим, что какое-то действие происходит в отношении нас — не нужно молчать и не нужно бояться, нужно предпринять ответное действие.

У меня была возможность что-то изменить, и я это сделала, и я это продолжаю делать. Я не знаю, может быть, завтра это все закончится печально, но по крайней мере сегодня я это делаю и все свои силы в это вклады­ваю. Мне кажется, все зависит от нас самих. Нам удается спасать людей от уголовного преследования с помощью публичных кампаний. Можно сколько угодно жаловать­ся, но стоит задуматься: а что можем сделать мы, каж­дый из нас?»

«Кто еще не сидел? Поднимите руки!»

В зале было 18 мужчин, и все с глубоким внимани­ем и уважением слушали выступление хрупкой на вид женщины. Однако дискуссия немедленно развернулась после того, как один из присутствующих попытался грустно пошутить: «А кто здесь еще не сидел? Подни­мите руки!»

Говорили и про бизнес, и про коррупцию, и про гражданскую позицию. Обозначился вопрос «горизонта планирования» в мотивации силовых структур и в бизне­се. «Мы говорим о будущем. А сегодня горизонт плани­рования в российском бизнесе вынужденно очень мал. Мы даже живые деревья на улице сажаем в горшки, чтоб быстро взять и убежать».

Наибольшее беспокойство участников вызвал тот факт, что до суда в местах лишения свободы находит­ся огромное количество людей, в том числе обвиняемых в экономических преступлениях. Административная си­стема в последние годы изменила алгоритм своей дея­тельности и стала активно использовать инструмент «по­садки» для давления на предпринимателей при попытках захвата бизнеса или при вымогательстве. Притом что по закону, если человек не представляет угрозы обще­ству, без решения суда он не может быть заключен под стражу. Многие участники бизнес-встречи высказали го­товность в той или иной форме оказать содействие в от­стаивании законного права граждан на свободу. И мно­гие сошлись в том мнении, что бизнес крайне тяжело объединить. «Мы все — самодостаточные, одинокие вол­ки. Когда возникает угроза, каждый начинает бороться в меру своих возможностей. И каждый очень хорошо умеет считать цену своим обязательствам», — резюми­ровал один из участников встречи. 

Мамы всякие нужны?

Демографический кризис однозначно оценивается сегодня экспертами как страте­гическая угроза развитию страны. Говорить о своей озабоченности этой темой считают необходимым все публичные фигуры начиная с первых лиц государства. Но, как оказы­вается, существуют некоторые особенности в отношении к будущим мамам — предпри­нимателям.

Интересный факт на фоне разговоров об улучшении демографической ситуации, поддержке малого бизнеса и значимости среднего класса обнаружен в Российском за­конодательстве. Оказывается, что женщина, которая зарегистрирована индивидуаль­ным предпринимателем без образования юридического лица, решившая стать мамой, имеет существенно меньше прав, чем нанятые ею работники.

По официальному разъяснению Фонда социального страхования города Москвы, женщина — индивидуальный предприниматель — не имеет права на получение следую­щих привилегий:

  1. Единовременное пособие при рождении ребенка (9592 рубля).
  2. Ежемесячное пособие по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет (на первого ребенка 1798 руб., на второго и последующих детей 3597 руб.).
  3. Оплата больничного листа декретного отпуска 140 дней.

Согласно законодательству, если женщина — предприниматель, значит, и оплачивать удовольствие быть ма­мой должна себе сама, из полученной прибыли. Впрочем, если предпринимательская деятельность недостаточно прибыльна или, что естественно, временно не ведется, поддержки от государства будущая мама — предпринима­тель тоже не получит. При этом все нанятые предпринимателем работники имеют полное право на обозначенные выше выплаты.

Поэтому милым деловым женщинам в статусе ПБОЮЛ на всякий случай не помешает устроиться в какую-нибудь компанию хотя бы совместителем, чтоб иметь возможность ощутить на себе государственную поддержку. И как бу­дущей маме, и как представителю «среднего класса».

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Бизнес страхования

Сегодня трудности развития отечественного стра­хования многократно усилены экономическим кризи­сом. В настоящее время страховщики задумываются не столько о развитии, сколько о выживании страхового бизнеса.

 

Кризис, с одной стороны, усугубляет и так доста­точно плачевную ситуацию с возможностью получения страховщиками инвестиционных доходов, а с другой — серьезно подрывает плате­жеспособный спрос, явля­ющийся главным источни­ком существования стра­хового бизнеса и страхо­вания в целом.

Осенью 2008 года на грани банкротства ока­зался крупнейший миро­вой страховщик — аме­риканская компания AIG.

Под ударом кризиса раз­мер страховой премии компании упал в 10 раз (с 110 млрд $ в 2007 году до 11 млрд $ в 2008 году).

При этом TP-Index (го­довая выручка на одного сотрудника) также сокра­тилась в 10 раз — с 1 млн $ на человека в 2007 году до 96 тыс. $ в 2008 году. Похоже, при обвальном сокраще­нии сборов руководство компании не успевало пропор­ционально увольнять сотрудников.

Кризис усложнил работу страховщиков во всем мире. При этом интересно сравнить TP-Index как инди­катор производительности труда страховых компаний разных стран. Безусловным лидером является швей­царская Swiss Reinsurance Company, за ней следуют японские, европейские и американские компании (см. Таблицу). Российские страховщики замыкают таблицу, практически на порядок отставая от лидера.

В условиях сокращения сборов страховых премий выживание страховщиков возможно, кроме прочего, в результате оптимизации бизнес-процессов и экономии на издержках. Первым шагом к обеспечению этой эко­номии явилось прошедшее по большинству компаний сокращение штата сотрудников.

Некоторые столичные страховые компании, со­кращая затраты, пошли по пути создания удаленного подразделения за пределами Москвы, которому пере­дана большая часть трудоемких функций. Не секрет, что в страховании серьезные затраты связаны с заработной платой и арендой бэк-офиса, которые в Москве наибо­лее высоки. Одним из эффективных путей сокращения затрат явился перенос ряда бизнес-процессов в регио­ны с более низким уровнем оплаты труда и аренды.

Использование такой организационной модели основывается на электронной форме внутреннего до­кументооборота. Каждое подразделение или офис продаж сканирует поступающие от агентов заявления о страховании. Затем заявления в электронном виде из всех филиалов по России передаются в новый удален­ный офис (срок передачи — не более часа), и уже там ведется их обработка. При помощи такой организации процессов существенно сократились сроки выпуска страховых полисов. Еще одним успешным опытом за­действования удаленных подразделений стало вклю­чение в работу колл-центра, также находящегося за пределами Москвы.

Серьезного увеличе­ния производительности труда оставшихся сотруд­ников в краткосрочной пер­спективе ожидать не стоит. Поэтому следующим шагом, скорее всего, будет сокра­щение страховых выплат.

Однако, как известно из проводившихся ВЦИОМ социологических опросов, такое сокращение выплат в свою очередь способ­ствует росту страхового мошенничества. 96% кли­ентов предпочитают не жа­ловаться на плохое обслу­живание ни в рамках самой страховой компании, ни на уровне судебных разбирательств. Но при этом каж­дый недовольный страхователь передает негативную информацию о компании не менее 12 знакомым. В ре­зультате еще до кризиса 44% россиян не считало пре­ступлением обман страховой компании, рассматривая его как «возмездие» за обман со стороны страховщи­ка. Ухудшение благосостояния страхователей вкупе с экономией на выплатах страховщиком способны серьезно увеличить процент «потенциальных обман­щиков».

Такое отношение страхователей к страховым компаниям во многом обусловлено и спецификой су­ществующих источников формирования спроса на страховую услугу. Наиболее значимыми источниками в последнее время было обязательное страхование. Страхование как условие кредитования банками. Или как требование государства, повлекшее за собой ак­тивное использование страховщиками административ­ного ресурса. Очевидно, что в такой ситуации конку­ренция велась главным образом за каналы давления на потребителя, а не за самого потребителя, интересы которого игнорировались. Все это ухудшало качество страховых услуг, вело к сокращению размеров и затя­гиванию сроков страховых выплат.

Падение платежеспособного спроса и необходи­мость снижения издержек будут подталкивать страхов­щиков к необходимости изменения подхода к качеству и процессу оказания услуг. Но это потребует от страхов­щика, прежде концентрировавшегося только на момен­те продажи, кропотливой работы по дальнейшему про­фессиональному обслуживанию клиентов и отказа от ожидания «моментальных» результатов.

Кризис требует от страховщиков большей эффек­тивности при меньших затратах, а это возможно сего­дня лишь при одном условии — лояльности клиента. Ло­яльность в свою очередь достигается в конструктивном диалоге обеих сторон на всех этапах подготовки, заклю­чения и реализации страхового договора. А главное — четким исполнением страховщиком своих обязательств на этапе урегулирования убытка.

В том, что кризис дает шанс оздоровить страховую отрасль и вывести ее на действительно рыночные рель­сы, единодушны все профессиональные страховщики. Эксперты выражают надежду, что рынок покинут слу­чайные компании, не способные перенастроить бизнес в новых условиях. И случайные люди, которые, не об­ладая необходимыми квалификацией и способностями, попали в отрасль на волне постоянно растущего спроса на страховые услуги. В результате подобной селекции уровень профессионализма на страховом рынке и эф­фективность страховых компаний могут значительно вырасти. 

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Диалог учредителей:

— Стратегический маркетинг должен быть под кем?
— Под Генеральным директором!

— Замечательно! Полный произвол
и бесконтрольность!!!

***

ИТ-директор при обсуждении работы информационной
системы: «Тяжело оценивать эффективность еды
внутри организма!»

***

Финансист: «Конечно, все, что я здесь написал, — это
китайская грамота. Но ведь китайцы же как-то
в своей китайской грамоте разбираются!»

***

Начальник ПЭО экономисту: « Ты можешь мыслить
цифирками, а не безумными стонами со всех углов?»

***

Владельцы обсуждают стратегические цели компании:
«А еще был Данко — он у себя сердце вырвал
и быстро дуба дал».