Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 1 (55) февраль 2010

Маркетинг в изменившейся среде

С сентября 2008 года, когда стало очевидно, что ми­ровой финансовый кризис не обойдет Россию стороной, прошло достаточно времени. Сегодня можно говорить, насколько сильно изменилось потребительское поведение. А оно изменилось. Вот уже пол­тора года мы живем в другой рыночной реальности.

Покупатель стал другим

Первой реакцией покупа­теля на изменение экономиче­ской ситуации был страх перед завтрашним днем. Покупателю было непонятно, что его ждет впереди, каким будет уровень его дохода в ближайшее вре­мя. Неопределенность ситуации приводила одних к экономии и отказу от товаров и услуг не первой необходимости. В то же время в потребительском поведении проявилась и другая тенденция «укороченной перспективы»: срочно вкладывать средства в строитель­ство, в покупку автомобилей и приобретение крупной тех­ники. А кто-то стал покупать товары впрок.

Реальное сокращение количества денег, которые люди были готовы потратить на покупки, произошло зи­мой 2008/2009 года (это косвенно отражается в показа­теле М2, постоянно отслеживаемом Центробанком РФ).

Сегодня объем рублевой денежной массы к потреб­лению вернулся к уровню августа 2008 года. Денег на рынке стало больше, шок прошел. И тем не менее по­купатель стал другим. В кризисных условиях он более чувствителен к цене, на первый план вышла рациональ­ная мотивация — сэкономить, но по возможности не по­терять в качестве. В разных сферах потребления моти­вация проявляется по-разному. Компании, продающие загородную недвижимость, отмечают: люди стали поку­пать дома значительно меньшей площади, но не эконо­мят на коммуникациях и предпочитают привычный набор инфраструктуры и комфорта; в отделочных материалах переходят на материалы более дешевой категории, но выбирают дорогие и качественные модели (лучше доро­гой линолеум, чем дешевый ламинат).

При этом стоит отметить, что для покупателя осо­знание, что он выиграл в цене, сделал экономичный вы­бор — важнее, чем реальная экономия. В ситуации, когда «положено экономить», он получает удовлетворение от того, что повел себя «экономно». Именно психологи­ческий бонус заставляет покупателя реагировать на скидки.

В поисках привлекательных цен покупатель сравнивает предложения различных марок и розничных сетей, заново изучает рынок. На рынке про­исходит броуновское движение по­купателей: в магазинах появляются новые покупатели — как те, кто пре­жде покупал более дорогие товары, так и те, кто покупал более дешевые. В то же время постоянный покупатель стал не таким уж постоянным, он ме­нее лоялен конкретной розничной сети и в значительно меньшей степени привержен тому или иному товарному бренду.

Как ответили розничные сети на изменение мотивации покупателей?

Изменение платежеспособности и в большей сте­пени покупательской психологии населения ужесточи­ло борьбу компаний за кошельки. Можно выделить не­сколько типичных изменений маркетинговой активности розничных сетей.

1.    Концентрация на близких коммерческих целях

Первое, от чего отказались компании, — социальная и имиджевая реклама. Формирование имиджа сети — ра­бота на будущее. В ситуации, когда потребитель мало чувствителен к далеким перспективам и живет сегодняшним днем, значительно важнее не распыляться и сделать упор на акции, которые дают быстрый коммерческий ре­зультат.

2.    Больший упор на работу с ценой

Во многих рыночных сферах успешны только те, кто нащупал оптимальную цену. Первый, кто изменил цены и оказался успешен, становится примером для остальных. Сейчас ценовым анализом предложения кон­курентов стали заниматься даже те, кто раньше считал себя «выше этого».

3.    Привлечение трафика

Многие розничные сети стали постоянно использо­вать в рекламе ценовые предложения — информировать потребителей о наличии в сети доступного товара, ука­зывая привлекательную цену.

Типичной стала ценовая стратегия «High-low», когда временно снижается цена на отдельные товары («На не­деле с 15 по 21-е яблоки по 29 рублей»), по окончании периода цена возвращается на прежний уровень. Такая стратегия хорошо работает для магазинов, где покупатель совершает комплексную покупку — например в продукто­вых супермаркетах. Будучи привлечен ценой на отдельные позиции, потребитель по ходу покупает и другие товары, не участвующие в акциях. Последние полгода этой стра­тегии стали придерживаться и магазины высокоценовых сегментов.

Из тактических ходов сто­ит отметить, что в последнее время для привлечения поку­пателей все чаще используется яркий слоган и подчеркивает­ся низкий барьер входа в ак­цию (слова «всем», «на все», «любой»...). Ударно действует рекламное обращение, где ис­пользуется слово «бесплатно».

Обращения к потребите­лю стали прямолинейнее и про­ще. «Не ищи цену лучше» («Ко­пейка») — рассчитано на тех, кто сейчас перемещается по се­тям. «Потом не найдете» (OBI) — нацелено на мотивацию людей «жить сегодняшним днем». Большинство скидок стали подаваться предельно доступно для покупателя: на ценниках указана старая цена и новая или точный про­цент: «Выгоднее на 13%» (Карусель).

Примечательно, что стало значительно меньше по­купателей, которых раздражает такой подход. Видимо, сейчас более простое и прямолинейное обращение по­падает в потребность, и адресат не обижается.

4.    Дотирование покупателя

Платежеспособность населения упала. Ответом на этот фактор стали попытки компаний дотировать на­селение — от дополнительного финансирования тури­стических поездок до вложения десятирублевой купю­ры в упаковку с котлетами. Правда, при этом важно не оскорбить потребителя предложением «халявы». В си­туациях с дешевыми турпоездками и деньгами в котле­тах смысл вроде бы один и тот же — скидка для конечно­го потребителя. Но реакция на них часто диаметрально противоположная. В первом случае в турагентстве при продаже путевки людям объясняют, что государство и туристические компании заинтересованы в том, чтобы поддерживать туристический трафик. Принимающее го­сударство отказалось от налога, которым традиционно облагаются туроператоры с условием, что на эту сумму будет сделана скидка розничному покупателю. После та­кого объяснения потребитель испытывает чувство благо­дарности. А вот случай с котлетами для многих выглядит как обидная подачка.

5.    Акции на повторные покупки

Как правило, эти акции используются для выравнива­ния сезонности и рассчитаны на привлечение покупателей в низкий сезон. В определенный период времени можно получить купоны («псевдоденьги») на часть стоимости приобретаемого товара (например, на 50% стоимости покупки), которые можно будет использовать для оплаты в другой период, когда у компании мало продаж.

6.    Комплексные продажи

Для увеличения среднего чека некоторые компании предлагают комплексные решения: «все для ремонта ванной комнаты» и др., «корзины», подарочные наборы. Залог успеха — правильно угадать сочетание товаров: «Мы знаем, что Вам надо». Как показала жизнь, и «в комплексном обеде» покупателю необходима некото­рая свобода: косметический магазин «Ив Роше», напри­мер, предлагая подарочный набор, позволяет покупателю заменить один товар на другой аналогичной стоимости.

7.    Стимулирование постоян­ных клиентов

Как показала практика, хорошим способом стимули­рования клиентов к визиту оказались различные собы­тия в магазинах. Кроме того, в условиях кризиса компании открыли для себя новый ка­нал — SMS-рассылки. Оказа­лось, что SMS’m работают! Праздники, дни рождения и просто конец месяца теперь знаменуются оповещениями о скидках.

8.    Обновление контактов/ расширение клиентской базы

Для коммуникации с покупателями (рассылка пи­сем, SMS, телефонное общение) продавцу необходима «свежая» клиентская база, с верными контактными све­дениями. Интересен опыт одной из обувных сетей: ско­оперировавшись с сетью платежных терминалов, компа­ния предоставляла клиенту дополнительную скидку при покупке обуви взамен на ввод номера его мобильного телефона, который автоматически фиксировался в базе при внесении платежа через терминал.

В этой статье мы перечислили те внешние маркетин­говые ходы, которыми пользуются компании в условиях кризиса. Следующая статья будет посвящена внутрен­ним организационным механизмам повышения отдачи от рекламных акций и опыту их внедрения... 

Л. Горбунова

Бизнес-встреча

БЕЗчеловечный бизнес

Все мы помним детскую игру «испорченный телефон». В крупных компаниях, где много людей и много этажей управления, такой «телефон» — уже не игра, а серьезная управленческая проблема. А иногда, чтобы исказить идею руководства до неузна.ва.емости, не нужно и длинных цепочек: достаточно одного человека, которыйвсе поймет «по-своему». В науке эргономике, призванной создавать технику изначально дружественной человеку, естьра.здел под на.званием «защита от дурака.» («fool-proof»). Хорошая техника— это та, которая не откажет и не пострадает, что бы ни пытался сделать с ней самый непонятливый человек.. Человеческий фактор — одна из гла.вных проблем любого бизнеса. И когда мы выстраива.ем наши бизнесы, мы ста.ра.емся по возможности встроить в них защиту от тех, кто способен «сунуть ножницы в принтер». Мы пригла.сили на встречу людей из двух полярных видов бизнеса: такого, в котором очень много людей, и из бизнеса, в котором люди заменены автоматами.

Перед обсуждением темы участники традиционно обменялись ощущениями от происходящего на бизнес- арене. Практически все собравшиеся были едины в том, что вопреки оптимистичной риторике официальных СМИ оживления на рынках незаметно, и в 2010 году возмож­но дальнейшее ухудшение ситуации.

 

Федеральная трасса 2-95, или Хороший трамвай - лицензированный трамвай

Открыл встречу Виктор Найшуллер, совладелец и президент компании «ОМС», национального опера­тора услуг аутсорсинга административного обеспечения (клининг, кейтеринг, эксплуатация) крупных корпора­тивных клиентов. Эпиграфом послужило высказывание Бернарда Шоу: «2 процента людей думает, 3 процен­та думает, что они думают, а 95 процентов лучше умрут, чем будут думать».

«Свое выступление я назвал «Федеральная трас­са 2-95». У нас основные сотрудники, занятые в услу­гах — младший обслуживающий персонал, — они скорее умрут, чем будут думать. Поэтому «2-95» — это о том, как двум процентам людей донести свою идею, выраженную в какой-то стратегии, до остальных 95 процентов.

Как дойти от владельца до младшего обслуживаю­щего персонала? Пойдем по порядку. Первый вопрос — разработка стратегии: куда бежать, с какой скоростью и т.д. Жизнь показывает, что даже самые правильные стратегии не всегда реалистичны: все быстро меняется, и открываются совершенно неожиданные возможно­сти. Как мы пришли к тому, чем занимаемся? В то время, когда мы с трудом продавали аутсорсинг материально­технического обеспечения, наш клиент — РОСНО (мы им очень благодарны) — предложил: «Возьмите себе все управление делами». Мы все посмотрели, проанализи­ровали и создали продукт «аутсорсинг управления дела­ми» для крупных компаний. Продать этот продукт ока­залось еще сложнее. После долгих усилий мы продали его другой крупной компании — «Роспечать». Создавая услугу для них (это 11 пунктов управления делами), мы начали искать провайдеров и выяснили, что в клининге взять некого — нам не понравились все, с кем мы имели дело. В итоге мы сделали свой клининг. Через год мы ку­пили и стали развивать кейтеринг. А через полтора года мы зашли в эксплуатацию.

То есть стратегия — постоянно смотреть вокруг: что происходит, куда все катится. И быстро реагировать. Мы, например, посмотрели, как сегодня этот бизнес вы­глядит на Западе. Там все из разных услуг идут в ком­плексную услугу — так проще разговаривать с крупными заказчиками. Это и определило наше движение.

После того как вы придумали, куда вы идете, это нужно продать. Причем продать дважды. Самое слож­ное — это продать партнеру по бизнесу. Потому что партнеры — это часто разные по психотипу люди. Затем нужно продать идею своей команде. Это легче: команда верит лидеру, если у него есть харизма, опыт и история успеха. Но тоже непросто, потому что это тоже люди, и они тоже мыслят каждый по-своему.

Продали. Начали делать структуру. Это больное, это то, что мы обсуждаем и совершенствуем всегда. К тому же часто бывает, что под сделанную структуру невозможно найти ресурс: просто нет таких людей!

Например, мы не можем найти глав­ного инженера на всю национальную сеть. Есть разные компетенции: спе­циалист и менеджер. Мы все время бьемся над вопросом: кто должен быть в топ-менеджменте — специали­сты или управленцы? У меня есть любимая история на эту тему. Когда было празднование Дня металлурга в компании «Ренова», гулял холдинг, 83 человека. И кто-то спросил: Здесь есть те, кто работал на заводе? Встал один человек, который когда-то был бухгалтером. Мы к этому пришли мучительно.

Структура готова — пошли к команде. Среднему бизнесу, чтобы сформировать команду управленцев, нужно 4—5 лет. Хотя хочется, конечно, максимально со­кратить этот срок. Управляющей компании скоро будет 2 года — ни одного человека меньше 3-х раз мы не по­меняли. И процесс продолжается.

Теперь самое трогательное. У нас 17 000 сотрудни­ков. Как мы ими управляем? Как-то на обучении сервису нам показали модель, которая нам очень понравилась. Это полномочия, которые вы даете менеджерам, — 4 уровня: трамвай, троллейбус, автобус и автомобиль. Это уровни гибкости: какие полномочия вы готовы дать вашим подчиненным.

Трамвай: отсутствие полномочий. Сотрудники обращаются на более высокие уровни в организации для получения инструкций по поводу решения проблем клиентов. Троллейбус: ограниченные полномочия. Персоналу позволяют принимать некоторые решения, но под контролем: сотрудники, например, могут вы­брать решение проблемы клиента из перечня вариан­тов, утвержденного руководителем. Автобус, авто­мобиль: гибкие или полные полномочия. Персоналу предоставляется значительная широта действий в при­нятии решений. Обслуживающий персонал поощряют решать проблемы клиента гибко и без проволочек. В этом случае процесс принятия решений находится очень близко к клиенту.

Сегодня у нас идет эксперимент. Мы от «трамвая» переходим к «автобусу». Это касается только менедже­ров. Мы хотим, чтоб эти люди стали предпринимателями. Раньше это были менеджеры объектов, теперь это Управ­ляющие кафе. Сколько человек из наших 30 менеджеров объектов мы сможем перевести в этот формат? Наиболее оптимистичный прогноз был 10. А реально — 1—2 чело­века. Почему мы были вынуждены это делать? У нас был кейтеринг в Москве — 12 объектов. Мы купили компа­нию, размером равную нашей, объектов стало 25. И мы вели переговоры об объединении с компанией, где уже было 25 объектов. При нашем богатом опыте слияний мы не смогли нормально интегрировать этот бизнес. Вы­яснилось, что у нас в кейтеринге в Москве было ручное управление: людьми управляли специалисты, знающие «как делать», а не менеджеры, умеющие ставить задачи. Мы поменяли всю команду, начали строить все заново. И, создавая заново и готовясь к следующему объедине­нию, мы убедились, что все это не может работать, как прежде: начальник, под ним еще начальник, потом зам. начальника, а под ним управляющие. Предварительно мы проверили, что творится у других на примере компании «Compass» (№1 в мире, оборот 22 млрд). Мы пригласили одного топ-менеджера и попросили рассказать, как у них выстроено управление. Он сказал, в частности, что в Чехии один человек управляет 400 руководителями объектов. Мы поняли, что это вообще другая все­ленная.

Сегодня мы хотим перевернуть пирамиду управления. Мы говорим, что главные в компании — Управ­ляющие объектами. Мы всегда это говорили, на всех ежегодных встречах. Мы всех под­нимали: вот эти люди, они приносят нам доход, мы все работаем на них. На самом деле это были просто сло­ва. Сейчас мы поставили задачу поменять всю систему. Первым этапом — кейтеринг в Москве. Перевернуть моз­ги — это очень интересная задача. Что мы используем для этого? Создаем более глубокие и тонкие профили должностей. Простой пример. Часто в компетенциях встречается навык «умение презентовать», всего одна галочка: умеет — не умеет. На самом деле это 3 компе­тенции: умение изложить, умение графически это отра­зить и умение подать публично. Когда мы ставим галочку «умеет — не умеет», мы видим, что у одного лучше полу­чается то, а у другого это. И мы решили создать профи­ли гораздо более тонко. Сейчас мы сделали пилотный проект, взяли наиболее сильных 5 человек, поменяли им все условия. Мы завели специального диспетчера, кото­рый записывает все, что они требуют от офиса, и дальше это анализируем. То есть мы стараемся, чтобы они ста­ли предпринимателями, смогли реализовать себя, если в них это есть. Теперь мы смотрим: а есть ли в них это? Безумно интересная работа.

По сути это франшиза. Мы говорим Управляющему: вот тебе объект — например «Капитал-Плаза». Столько- то тысяч метров, столько-то человек. А вокруг восемь ресторанов с бизнес-меню, вокруг кафетерии, а еще у людей термосы с собой. И ты должен быть для этих лю­дей более привлекательным (твоя цена, твое обслужива­ние и т.д.). У него есть жесткие стандарты, и у него есть свобода выбора — из 5 тысяч блюд в нашей технологи­ческой карте он может заказать то, что считает нужным. Риск только один: либо заработать, либо не заработать. Это не в полном смысле слова предприниматель, это ско­рее развитие предприимчивости».

Тему развил Максим Климов, владелец сети «Л’Этуаль»: «К вопросу о централизации — децентра­лизации. Мы нашли две компании, двух лидеров на своем рынке в разных странах. Одна из них полностью центра­лизованная — настоящая армия, логика армии, сержанты возглавляют крупные магазины. А во втором — полно­стью децентрализованная, около 600 предпринимате­лей. И обе успешные! Принцип выбора очень простой. Ключевое слово — уровень конкуренции. Если уровень конкуренции высокий — работает децентрализованная модель».

Г-н Найшуллер подтвердил этот подход: «Это во­прос конкуренции. У нас в кейтеринге очень высокая конкуренция. В клининге мы этого не будем делать, по­тому что там на объекте конкуренции нет».

На вопрос участников «Как минимизировать зави­симость от людей?» г-н Найшуллер ответил:

«Стандарты, контроль стандартов, обучение. Даже уборщиков учить и контролировать! В Норвегии уборщица учится 2 года и получает зарплату 3,5 тыс. евро. Правительство Москвы хотело сделать закон о том, что убирать имеют право только лицензированные работни­ки. Что на самом деле правильно, потому что это забота о здоровье. Учим, сдают экзамены. Есть технологиче­ская карта на каждое помещение. Каждое помещение имеет четкий хронометраж и нормы — сверху вниз, слева направо.

Один из лидеров в Европе по эксплуатации ком­пания «Strabag» показывала, как один диспетчер на Европу (на 8 стран) 1 раз в неделю рассылает каждому инженеру на его переносной компьютер план его рабо­ты на неделю. После этого, когда у человека есть план, открывает он электрощит — идет SMS в центр, закрыва­ет электрощит — идет SMS в центр. Даже в Германии, где высококвалифицированные рабочие. У нас же пока в туалетах висят чек-листы. Конечно, дальше будут вне­дряться какие-то технологические процедуры контроля. Но менеджер объекта — это как раз тот человек, кото­рый эту работу контролирует: как пройти, как и когда убрать. Поэтому менеджер объекта у нас ключевой че­ловек. Плюс обратная связь. Потребители — это наши основные судьи».

Можно ли людей заменить железом?

Как рассказал Владислав Петухов, Генеральный директор компании «Маэстро Вендинг» (продажа, гарантийное и сервисное обслуживание торговых ав­томатов производства «Разумные машины»), хотя и считается, что вендинговый бизнес не предполагает участия человека, в нем есть свои специфически «человеческие» про­блемы. От воровства, нецелевого использо­вания оборудования, служебного времени и ингредиентов в вен- динговом бизнесе те­ряется в среднем 15% прибыли. Одной из актуальных проблем, стоящих перед владельцем сети торговых ав­томатов, является контроль за работой как самих тор­говых автоматов, так и персонала, их обслуживающе­го. Системы контроля и мониторинга работы торговых автоматов, реализованные на базе GSM-мониторинга, а также правильно поставленный учет в вендинговых компаниях позволяют снизить данные потери до 4—5%. Возможно также представление и обработка данных в программе 1С. Технические вопросы в вендинговом бизнесе возникают постоянно, но «человеческие про­блемы» — всегда на первом плане.

Очень интересно проиллюстрировал проблему избавления от людей Михаил Бергер, глава медиа­холдинга «Румедиа»: «В нашей компании есть опыт­ная модель, где мы полностью уничтожили персонал. У нас в Москве 2 радиостанции — «Бизнес FM» и «Кино FM». Формат «Бизнес» оказался идеальным. Затем вы­брали формат «Кино». Все исследования и все консуль­танты говорили, что это — правильный путь. Когда-то в «Кино FM» была большая бригада, сегодня — работает один компьютер, единственный «штатный сотрудник».

В итоге — понесли затраты, ничего не заработали, остался один компьютер. И он круглые сутки что-то там шепчет. Стоимость обеих радиостанций примерно одинаковая. А начинка в одном случае — компьютер, в другом — 120 человек и безумные затраты. И в нашем бизнесе ничего не стандартизируется — никакие рель­сы проложить не удается. Мы понимаем, что компью­тер — это тупик. То есть он поддерживает как-то эфир, зарабатывает копейки, но ясно, что мы там не получим ни роста аудитории, ни развития. Людей убрали, но и пути никакого нет. В «Бизнес FM» — страшные затра­ты, но здесь не только живая человеческая жизнь: ком­пания растет, аудитория растет, продажи растут, есть постоянное движение. Так что борьба с народом — это дело увлекательное, но какого мы достигли резуль­тата?»

Обмен мнениями проявил важный вопрос (точнее, еще одно слабое место «железных сотрудников»). Авто­мат — это маленький магазин, который работает без про­давца. Продавцом выступает машина. Она тоже может испортить настроение покупателю (если будет неопрятно выглядеть, не иметь в наличии желаемого ассортимен­та, не выдаст сдачу). А может поднять настроение, если сварит отличный кофе. То есть автомат — лицо бизнеса, и необходимо регулярно отслеживать, как работают ап­параты, грамотно формировать ассортимент, анализи­ровать потребительские предпочтения.

Получается, что продажи через вендинговые ав­томаты — не такой уж БЕЗчеловечный бизнес, потому что люди, работающие в обслуживании и в бэк-офисе, должны иметь высокую квалификацию.

Этот вывод подтвердил и Николай Редько, совла­делец компании «Элекснет» (сеть терминалов момен­тальной оплаты услуг): «Ключевой момент этого бизне­са — места расстановки. Здесь решаются специфические задачи, здесь другие риски (работа в неохраняемых помещениях). Чтобы организовать самообслуживание, люди все равно нужны. У нас на 2800 терминалов — около 600 сотрудников: это производство терминалов, программное обеспечение, круглосуточная служба поддержки. Есть подразделения, которые занимаются заключением и поддержанием договоров с коммерче­скими банками, прямыми договорами с провайдерами, техническим обслуживанием, инкассацией».

Стало быть, убирая людей с фронт-лайна, мы одни риски заменяем другими и при этом к традиционным функ­циям бэк-офиса приобретаем дополнительные. А сотруд­ников, выполняющих эти функции, опять же нужно подби­рать, инструктировать, обучать, мотивировать, координи­ровать, контролировать, и т.д., и т.п.

Подводя итоги обсуждения, мы бы сказали: оБЕЗчеловечить бизнес нельзя. На примере вен- дингового бизнеса видно, что, даже когда мы ав­томатизируем одни рабочие места, мы неизбежно создаем другие. Появляются другие люди, более интеллектуальные, а значит — более сложные для управления. Попытки уподобить людей автоматам с простыми функциями также не дают конкурент­ных преимуществ: выигрывая в надежности, мы проигрываем в адекватности реагирования на но­вое. А стало быть, сердцевина успешного менедж­мента — это не логика машинообразных процедур, а работа с живыми людьми, со всеми их сложно­стями и своеобразием. 

Семь чудес «эйчарства»

Если вновь принятый на работу топ-менеджер ока­зывается именно тем, кого так долго ждали и так стара­тельно искали, — для владельца или Управляющего биз­несом это большое, но редкое счастье. По большей ча­сти люди все-таки разочаровывают. Кто — больше, кто — меньше. В компаниях, с которыми мы в последнее время работали, чаще всего не оправдывал ожиданий именно специалист по персоналу, HR-директор. Можно, конеч­но, говорить и о дефиците компетенций на рынке труда, и об ошибках в выборе кандидатуры. Но чаще корень разочарований лежит все-таки в завышенных ожиданиях работодателя. Почему-то именно вокруг должности «эй- чара» ореол иллюзий наиболее ярок. Мы видели много HR-директоров и хорошо представляем себе, что такое средний уровень, как выглядят наиболее яркие и силь­ные персональщики, каких «чудес» можно ожидать от HR-директора, а каких — не стоит. Поделимся своими на­блюдениями.

В ногу с законодательством

Компания должна красиво выглядеть перед лицом трудовых инспекций, иметь налаженный кадровый документооборот, не вступать в противоречие с трудовым ко­дексом. Должна уметь защитить свои инте­ресы в судебных трудовых спорах. Мы ви­дим, что на протяжении последних 2—3 лет «цена» вопроса растет. Однако с этим «чу­дом» у большинства HR-директоров проб­лем нет, и среднестатистический директор с подобными задачами справляется.

Удачливый добытчик

Проблема нехватки кадров более или менее регу­лярно встает во всех компаниях. Если требуется массовый набор новых людей, а ресурсы HR-службы ограниченны, то далеко не все действующие HR-директора справляются с проблемой. Только самым сильным и предприимчивым удается вовремя поставлять людей нужной квалифика­ции, да еще и способных вписаться в компанию. Так что это действительно чудо. Чудо, на которое можно надеять­ся, если найден действительно сильный персональщик. Но и у этого чуда есть свои границы. HR-директору целесо­образно доверить только набор и отбор персонала, нахо­дящегося ниже его на должностной вертикали. Заметим, что и здесь ему не обойтись без помощи коллег: вряд ли он сможет сам сформулировать квалификационные тре­бования к кандидату и оценить человека на соответствие им. Что же касается набора на топовые позиции, находя­щиеся на одной горизонтали с HR-директором и выше, то это — ответственность и компетенция генерального дирек­тора и владельцев. Здесь HR-директор может заниматься в лучшем случае поиском и проверкой резюме.

Поддерживать персонал в боевой готовности

Случается, что и неслабые сотрудники, долго про­работав на одном месте, утрачивают драйв и квалифика­цию. Как противостоять этому? Хороший HR-директор может наладить механизмы аттестации персонала и ре­гулярно проводить ее. Но при условии, что сумеет за­ручиться помощью коллег и привлечь их и к разработ­ке аттестационных процедур, и к участию в самих атте­стациях. Ведь сам он не может и не должен знать всех тонкостей работы на каждом рабочем месте. По нашей статистике, из всех HR-директоров, которые берутся за создание системы аттестации, до успешного заверше­ния дело доводит каждый третий. Основная причина не­удач — неумение увлечь и включить в работу носителей профессионального знания — специалистов и менедже­ров других подразделений.

На плантациях профессионального роста

Зачастую нужное компании повышение квалифи­кации людей требует обращения к услугам учебных за­ведений и тренинговых центров. HR-директор среднего уровня может выступить организатором процесса, про­вести мониторинг цен и качества образовательных услуг, заказать те или иные программы, проконтролировать добросовестность учителей и усердие учащихся. Но определить образовательную «начинку» не может. Чему учить? Дефицит каких знаний и навыков тормозит работу на той или иной пози­ции? Сформировать заказ на образо­вательный результат для конкретного рабочего места по силам только спе­циалистам и менеджерам конкретных подразделений. А задача эйчара — как и во многих других случаях — органи­зовать сотрудничество. В еще большей степени участие всех подразделений требуется при организации внутрифир­менного обучения и наставничества, востребованность которых особенно видна в кризисное время. Получается, что ключевая компетенция сильного HR-директора — это умение работать с командой равных себе по должности, искусство управлять «по горизонтали».

Кадры хотят расти вверх

Достигнув новых рубежей квалификации и опы­та, сотрудники ожидают и карьерного продвижения. И нередко сталкиваются с проблемой, вытекающей из устройства любой организации: чем выше по долж­ностной пирамиде — тем меньше вероятность вакан­сии. Особенно в наше время, когда период «взрывно­го роста» бизнесов уже пройден. Это одна из причин, по которой компании теряют сильных специалистов. В каких-то пределах хороший эйчар сможет найти ключ и к этой проблеме. Если невозможен рост вверх — воз­можна ротация по горизонтали. Для многих овладение смежными компетенциями — вызов и влекущая пер­спектива, да и рыночная стоимость работника повыша­ется. Сегодня потенциал этого способа удержания лю­дей используется в крайне малой степени. Существуют также системы внедолжностного карьерного роста, когда на каждом иерархическом уровне выделяется элита суперпрофессионалов с соответствующим воз­награждением. Однако и ротация, и «перетасовка» должностных статусов — это достаточно глубокое вмешательство в привычную жизнь организации. Как и все новое, оно найдет немало противников на всех уровнях. Поэтому для успешного внедрения таких из­менений HR-директору требуется характер, автори­тет, способность убеждать и влиять на коллег, одним словом — харизма. Такие люди есть. Но они всегда на виду, их везде ценят, их не хотят отпускать. Поэтому заполучить такого специалиста в свою компанию — за­дача не из легких.

Заклинатель традиций

Практически все специалисты по HR много говорят о корпоративной культуре и управлении ею. Но чело­век, способный формировать корпоративную культу­ру, формировать реально действующую идеологию, отношение сотрудников к компании и к работе — это, скорее всего, чудо. Оно возможно, если исходит от исключительно яркой и сильной личности. В своей практике мы видели это только однажды. Обычно же «работа с культурой» сводится к написанию внутри­фирменных кодексов и организации праздников. И то и другое бывает нужно и полезно — для укрепления дружеских связей, для адаптации в коллективе нович­ков. Только сильный эйчар делает это, опираясь на понимание, чем живут и дышат в компании люди, все, вплоть до уборщицы и курьера. А слабый будет делать то же самое, но формально, опираясь больше на свои книжные знания. И праздники будут плавно перетекать в пьянки, а фирменные кодексы — не стыковаться с ре­альной жизнью коллектива. Не каждый наделен даром видеть, понимать и чувствовать людей. Но именно этот дар выделяет наиболее сильных и успешных HR-дирек­торов.

Отдельно хотелось бы предупредить об одной опасности, таящейся под вывеской «формирования корпоративной культуры». Это насаждение пустых ри­туалов, в которых люди участвуют вынужденно и фор­мально. Особенно вредоносным может оказаться ме­ханический перенос западного опыта. Скажем, попытки навязать практику речевок, используемых в магазинах Wal-Mart в США или в ряде корейских компаний, будут только дискредитировать тех, от кого такие попытки исходят. 

Чародей кнутов и пряников

Что может HR в вопросах мотивации сотрудников? В вопросах нематериальной мотивации, не требующей больших бюджетов, возможности достаточно широки. Существует большое количество известных форм по­ощрений, конкурсов и др. Большинству HR-директоров хорошо известно, как это делается. Но вот искусство применения на практике, эффективность того или иного мероприятия — это и есть то, что отличает сильного эйча- ра от слабого. Что же касается построения материальной мотивации, определения размеров и условий денежного вознаграждения, то здесь возможности HR-директора невелики. Он может участвовать в коллегиальной про­работке вопроса с топ-менеджерами и руководством. Может, если имеет в своем подчинении ОТИЗ, поддер­живать уже принятую систему мотивации, обеспечивая соответствующий расчет зарплаты. Вот, пожалуй, и все.

Восьмое чудо

Нередко перед директорами по персоналу ставится абсолютно невозможная задача: «Построй нам систе­му управления!» Спроектируй оптимальную оргструк­туру и систему мотивации, распределение ответствен­ности и должностные инструкции, стандарты и бизнес- процессы. Но эти вопросы отстоят еще дальше от возмож­ностей и компетенций HR-директоров, чем подбор топ- менеджеров или поиск нового Генерального! Если человек берет под козырек и начинает делать — мы бы советовали насторожиться. Потому что такие задачи в принципе не решаются людьми без опыта единоличного управления бизнесом. В противном случае структура организации и ее бизнес-процессы появятся только на бумаге, инструкциям никто не будет следовать, система мотивации своих задач не решит. Говорят, пытливые умы так и не нашли восьмого чуда света. Убеждены, что не найдут они и HR-директора, строящего эффективные системы управления. 

С. Емельянова, П. Климов

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Янтарный антидепрессант

Все мы с нетерпением ждем наступающую весну с ярким солнцем, пением птиц, первой зеленой травой и благоухающими цветами. Но с особым трепетом при­ход весны и лета торопят те, чей бизнес имеет сезонные колебания с выраженной весенне-летней фазой. Напри­мер — производители и продавцы пива. Пиво — третий по популярности напиток в мире (после воды и чая) и самый популярный из алкогольных напитков.

Интересные цифры по континентам:

«The Brewers of Europe» оцени­вают объем производства 3733 евро­пейских пивных заводов в 427 млн гек­толитров по итогам 2008 года. Таким образом, Европа — крупнейший произ­водитель пива (Китай и США выпустили 393 и 234 млн гектолитров пива соответ­ственно). При этом объем потребления

пива в Европе составляет примерно 394 млн гектолитров, а в денежном выражении равен 124 млрд евро.

... по странам:

Крупнейшими производителями пива являются по порядку: Китай, США, Германия, Россия и Бразилия. Особенно интенсивно растет выпуск напитка в Китае и России. Так в 2006 году Россия вышла на четвертое место в мире по производству пива, увеличив его выпуск на 9,8% и оттеснив на пятое место Бразилию.

... в России:

ОАО «Балтика» — крупнейшая россий­ская пивоваренная компания, лидер россий­ского рынка пива с долей более 37% и один из ведущих европейских производителей пива. Крупнейший акционер компании — скандинав­ский пивоваренный концерн Baltic Beverages Holding (BBH). Помимо высоких продаж в России, «Балти­ка» успешно экспортирует свою продукцию. Продажи пива «Балтика» в Великобритании начались в 2003 году, при этом данная марка позиционировалась на рынке как супер­премиальная и продавалась по цене $6—7 за пол-литровую бутылку, на 15% дороже бутылки пива «Гиннесс». А вот в США стоимость бутылки «Балтики»— $1,5—2.

Эффективность бизнеса

Посмотрим на цифры под другим углом — через эф­фективность бизнеса производства пива, а именно — го­довую выручку на одного сотрудника (TP-Index). Самую высокую производительность демонстрируют японцы (см. таблицу) — у них сотрудник завода Asahi приносит в год 1 млн долларов. Вероятно, сказывается их дисциплина и автоматизация. В Европе один сотрудник приносит сво­ей компании в среднем около 300 тыс. долларов в год. Интересно, что, в отличие от ситуации во многих других отраслях, российская пивоваренная компания «Балтика» занимает почетное место, находясь в одном ряду с евро­пейскими лидерами — 264 тыс. долларов. Сказывается не только скандинавский капитал, но и менеджмент, и куль­тура производства, и лидерские амбиции. Сохраняя рос­сийские традиции, завод «Очаково», не окультуренный заморским капиталом и менеджментом, показывает эф­фективность в размере 66 тыс. долларов, что в 5 раз ниже среднеевропейского показателя.

... и что ей угрожает

Считается, что рынок пива и алкогольных напитков неэластичен, и изменение цены и платежеспособности непропорционально отражается на изменении спроса, однако в 2009 кризисном году в России, после многолет­него подъема, впервые зафиксировано падение потребле­ния пива на 10%. И это еще не все сюрпризы. В России ожидание весны — лета 2010 года производителями пива омрачено новогодним нововведением. С целью пополне­ния бюджета в России с 01 января 2010 года акциз на пиво увеличился на 200% (с 3 до 9 рублей на литр).

Как при падающем спросе и возросшей себестои­мости удержать доходность бизнеса?

Можно вступить в стратегический альянс, как, например, Burger King, который скоро будет продавать пиво в своих закусочных.

Можно продвигать пиво, ссылаясь на лечеб­ные эффекты: пивотерапия — известное дело. Баварцы с пеной у рта будут доказывать, что пиво не только залог здоровья, но и красоты, ведь употребление пива благо­творно влияет на цвет лица. В скандинавских странах врачи могут прописать лечение депрессии пивом — там пиво официально признанный антидепрессант.

Однако главным способом повышения эффективности бизнеса было и остается повышение производительно­сти труда каждого сотрудника. Могут же японцы приносить по миллиону долларов. Значит, есть к чему стремиться!

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Владелец об аутсорсере: «Если бы и в регионах все та­кие, как он, сидели, — пусть они и грабят тебя, но ты понимаешь, как именно, — это было бы хорошо!»

***

Менеджер: «Ничего, что статьи финансового плана компании ничему не соответствуют в реальности! Главное, что этот план перевыполняется!»

***

Менеджер по закупкам: «А зачем клиенту качествен­ный отделочный материал, если у него руки есть?»

***

Владелец розничной сети: «Мы не можем строить наше развитие исходя из имеющегося геморроя!»