Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 5 (59) октябрь 2010

Шаги корпоративной отчетности

В мае 2010 года в Амстердаме прошла Третья международная конференция, посвященная нефи­нансовой корпоративной отчетности. В конферен­ции приняли участие 1215 человек из 77 стран мира, что подтверждает высокий интерес к данной теме. Участники представляли восемь групп заинтересо­ванных лиц: бизнес, науку, аудиторов, финансовый и социальный секторы, профсоюзы, некоммерческие и правительственные организации. На конферен­ции была поставлена амбициозная цель: к 2015 году все крупные и средние предприятия в большинстве стран-участниц будут готовить отчет в новом формате, объединяю­щем финансовые и нефинансовые па­раметры.

Новая глобальная международ­ная система отчетов проникает во все страны и сферы, и в Россию в том числе. Как же происходит эволюция развития корпоративной отчетно­сти и какое место в этом движении занимает Россия?

Финансовая отчетность, или Как все начиналось

Открытая форма финансовой отчетности появилась в США в конце XIX века. Первая финансовая отчет­ность компании General Electric была составлена в 1893 году и содержала информацию только о материнской компании. Компа­ния U.S.Steel опубликовала свою первую сводную фи­нансовую отчетность в 1903 году. Отчетность уже была представлена консолидированно, по всем компаниям, входящим в холдинг; к ней прилагалось подтверждение аудиторской компании о том, что «отчетность была про­верена и найдена корректной». В Европе стандарты фи­нансовой отчетности появились в начале 1920-х годов. Первые российские публичные компании, ввиду особен­ности экономической формации нашей страны, начали публиковать свои отчеты лишь в конце 1990-х годов.

Первая корпоративная отчетность отражала финан­совое состояние корпорации. При появлении крупных компаний и развитии рынка капитала первыми «потре­бителями» этой отчетности были акционеры и инвесто­ры. Соответственно появились известные нам форматы финансовой отчетности — отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, баланс и разные документы, так или иначе расшифровывающие их. Со­ставление открытых финансовых отчетов для акционер­ных компаний стало регулярным стандартом.

Развитие системы отчетов и спроса на них при­вело владельцев и инвесторов к пониманию того, что одной финансовой отчетности для понимания реаль­ного состояния компании может быть недостаточно, так как есть еще множество факторов, которые влияют на эффективность и надежность бизнеса. Например, в финансовой отчетности мы не всегда сможем найти информацию о положении компании на рынке, о систе­ме менеджмента, о планах развития, не найдем инфор­мацию о той деятельности компании, которую она осуществляет на благо общества или государства.

Эволюция корпоративной отчетности

Не случайно некоторое время на­зад появилась идея о необходимости создания другого формата отчетов или некоего дополнения к финансо­вым отчетам. Это дополнение получи­ло название «sustainability report» — отчет о прочности, состоятельности компании. Этот отчет показывает как раз недостающие стороны жизни ор­ганизации — ее внутреннее состояние и планы, ее партнерские отношения, цепочки поставок, влияние на окру­жающую среду, связи с обществом и с государственными структурами.

В русском языке появился пере­вод «sustainability», как «устойчивое развитие». Это становится устойчивым словосочетани­ем, хотя, на наш взгляд, недостаточно точным по смыс­лу, поскольку здесь отсекается коннотат, содержащий­ся в понятии «sustainability» в английском языке, — это протяженность в будущее. Такой перевод, как страте­гическая устойчивость или устойчивое стратегиче­ское развитие, звучал бы более полным. В этом случае для инвесторов и стейкхолдеров[1] появляется возмож­ность быть уверенными не только в том, что некая ком­пания хороша сегодня. Но из-за того, что она хорошо встроена в рынок, в иные сферы взаимодействия со своим окружением, есть возможность быть уверенными в ее устойчивом стратегическом развитии.

Когда мы читаем финансовую отчетность компании, мы видим итоги прошлого периода, хорошие они или плохие. Новый же стандарт отчета пробрасывает мост в будущее. Sustainability report — это связь вчерашнего дня компании с ее сегодняшним днем и с ее планами на будущее. Именно поэтому там появляются цели разви­тия компании, именно поэтому там говорится о том, как компания может реализовывать свою стратегию, как она в этом направлении двигается в соответствии с ключевы­ми для себя параметрами, которые она выбирает.

Стандарт нефинансовой отчетности «sustainability report» предполагает, что все стейкхолдеры компании, все, с кем организация связана, дают ей обратную связь, относительно того, как эта компания удовлетворяет их интересы, выстраивает деловые отношения, выполняет свои обязательства. Практически отчет о стратегической устойчивости — это система всестороннего мониторинга деятельности компании по нефинансовым показателям. Поэтому степень его социальной значимости и объектив­ности существенно выше чисто финансовой отчетности.

В настоящее время отработаны три стандартных уровня нефинансовой отчетности, различающиеся по глубине и обстоятельности. Уровень «С» — самый про­стой, с минимумом критериев, который подходит и для начинающих, и просто для небольших компаний. Уро­вень «В» — средний по сложности, а уровень «А» — наи­более совершенный и подробный, раскрывает жизнь компании по большому количеству критериев.

Компания, которая хочет рассказать о себе миру современными методами, рано или поздно начинает готовить такой отчет. Для этого необходимо выбрать уровень раскрытия информации из приведенных выше и составить отчет — самостоятельно или с помощью специалистов. Далее у компании есть два пути:

1.   Компания (поскольку движение за нефинансовую отчетность является инициативным, т.е. добровольным) может самостоятельно подготовить отчет и разместить его на своем сайте и специально существующих для этой цели в Интернете международных площадках. Таким образом, она выступает в роли т.н. «самозаявителя», провозглашая всем заинтересованным лицам, что она готова вести прозрачный и нацеленный на долгосрочную перспективу социально ориентированный, «поддержи­вающий» бизнес.

2.  Подготовленный компанией отчет может, кроме того, пройти аудит и сертификацию у профессионалов в этой области. Аудиторы изучают отчет, проверяют кор­ректность информации и подтверждают, что он сделан в соответствии со стандартами. Тогда к буквам А, В или С добавляется символ «+» — критерий подтверждения профессиональным сообществом. Если мы видим на отчете маркировку С+, В+, А+, это означает, что отчет проверен и сертифицирован, как соответствующий меж­дународным требованиям.

Тенденции движения «Sustainability report» се­годня начинают распространяться не только на бизнес- компании и даже не только на организации «третьего сектора». Их начинают осваивать уже и муниципальные, и даже государственные структуры. Так, на упоминав­шейся выше конференции выступала мэр города Ам­стердама, которая сказала, что муниципалитет города уже подготовил очередной отчет по своему устойчивому развитию и представил его для обсуждения жителям го­рода. Отчет состоит из 2-х частей — финансового блока и отчета по устойчивому развитию. И это — отражение но­вой, все более широко распространяющейся тенденции, движения к интегрированной отчетности. Это собственно и есть перспективная форма отчета об устойчивом разви­тии, который предлагается делать таким же прозрачным, как финансовую отчетность, к прозрачности которой мы привыкли пока только для публичных компаний.

Компании, которые рассказывали об опыте исполь­зования этих отчетов, говорят, что отчет — это не само­цель, а средство достижения некоторых целей.

На рынке труда — это формирование имиджа при­влекательного работодателя, ведь в отчете предусмо­трен блок о системе менеджмента и социальной ответ­ственности компании перед сотрудниками. На рынке, на котором оперирует компания, — это хороший инструмент PR, возможность рассказать о себе рынку как о произво­дителе/поставщике товара/услуги. Для властных струк­тур — компания показывает свою прозрачность, расска­зывает о создании рабочих мест и о той пользе обществу, которую она приносит. Есть, безусловно, и внутренние эффекты: формирование отчета помогает менеджменту сосредоточиться на главных целях бизнеса.

Публикуя отчет, компания показывает, что она ни­чего не скрывает, а, наоборот, раскрывает информацию. Это очень ценят поставщики компании. Крупная компа­ния через свою цепочку поставок поддерживает множе­ство более мелких компаний, потому что дает им гаран­тированный заказ.

Однако главным «потребителем» отчета по- прежнему остаются инвесторы. Что может быть лучше для потенциального инвестора, когда в предполагаемом объекте инвестиций все прозрачно, бизнес виден со всех сторон, просматриваются его перспективы? Фактически этот отчет во многом похож на инвестиционный меморан­дум. Поэтому естественным становится также использо­вание этого отчета на Road Show, когда компанию пред­ставляют потенциальным покупателям или акционерам. Инвесторы сразу видят здесь реальные коммерческие и физические риски, реальные отношения с потребите­лями, с поставщиками, с сотрудниками.

Если компания представ­ляет такой отчет ежегодно, то видна также и динамика ее развития — как достигались за­явленные стратегические цели и как планируется реализация целей намеченных.

Будущее корпоративной отчетности

Передовые страны и ор­ганизации не стоят на месте, и уже просматривается третий этап развития корпоративной отчетности. Уже известная нам мэр Амстердама сказала, что с 2011 года город Амстердам будет представлять полностью интегриро­ванный отчет. Это не просто механическое соединение финансового отчета и отчета о стратегической устойчи­вости, а новый, переработанный отчет, над форматом которого они сейчас активно работают. И сейчас мно­гие страны и компании самостоятельно начали движе­ние в сторону интегрированных отчетов, хотя единый глобальный стандарт такого отчета еще находится в стадии предварительной разработки. Тем ценнее сей­час опыт каждой организации, которая самостоятельно пытается сделать это.

В 12 странах мира подготовка отчета об устойчивом развитии стала уже законодательно утвержденной нор­мой. С 1 июня 2010 года 450 компаний, зарегистрирован­ные на фондовой бирже Йоханнесбурга (ЮАР), должны будут представлять интегрированный отчет, а не просто отдельно годовой отчет и отчет о стратегической устой­чивости бизнеса.

В ряде стран (в том числе и в России) такой обя­зательной нормы нет, но очевидно, что все мировое со­общество движется в эту сторону. Рано или поздно Ев­ропарламент добьется принятия нового стандарта отчет­ности для всех государств Евросоюза. Россию это тоже коснется хотя бы со стороны тех российских компаний, которые находятся в тесном взаимодействии с западны­ми партнерами.

Мы уже привыкли, что западные компании часто запрашивают у потенциальных российских партнеров наличие сертификации по ISO. Отчет об устойчивом раз­витии уже сегодня практически становится сертифика­том такого же уровня. Приходит время, когда типовым вопросом западных партнеров на переговорах будет: «А мы можем посмотреть ваш отчет об устойчивом разви­тии? Расскажите нам о себе более подробно...»

В России сегодня аудированная финансовая от­четность обязательна только для публичных компаний. Качество этой отчетности все еще вызывает достаточ­но много нареканий. Лишь единицы из этих публичных компаний начали подготовку отчетов о стратегической устойчивости. Частные компании такие отчеты не соз­дают, в том числе по той простой причине, что и не слы­шали о них. Точно так же нам не приходилось слышать о намерении какого-либо муниципального образования, либо организации «третьего сектора» о подготовке по­добных отчетов. В области корпоративной отчетности мы пока находимся даже не на начальной, а скорее на ознакомительной стадии. Думается, однако, что жизнь будет активно подталкивать нас к движению в этом на­правлении.

Скорее всего, первыми бу­дут такие организации, как бан­ки, потому что у них потребуют подобные отчеты зарубежные банки-партнеры. За банками последуют крупные компании. Все начнется сверху и придет когда-то и к небольшим органи­зациям.

На Западе движение идет с 2-х сторон — сверху, от зако­нодательства, через крупные компании, и снизу — от мелких компаний, так как для неболь­ших компаний эти отчеты очень полезны с точки зрения формирования их имиджа. Поэтому небольшие частные компании, чья финансовая отчетность может быть не столь интересна, но которые хотят найти себе партнера, покупателя или инвестора, конечно, тоже будут двигать­ся в эту сторону. Они будут делать эту отчетность, вклю­чаться в систему рассылок отчетов и продвигать себя таким образом.

Итак, резюмируем эволюцию корпоративной отчет­ности и место России в этом движении:

•    Первый этап — финансовая отчетность. В России и в мире обязательна для всех публичных компаний.

•    Второй этап, характерный для большинства организа­ций в странах с развитой и развивающейся экономи­кой — отчет, состоящий из двух блоков: финансового и нефинансового (отчета о стратегической устойчиво­сти). Отчетность, посвященная стратегической устойчи­вости, стала нормой среди ведущих компаний по всему миру. Россия только приближается к данному этапу.

•    Третий этап — интегрированный отчет, разработка стандарта которого еще не завершена, однако движе­ние в эту сторону очевидно.

Закономерно возникает вопрос: зачем нам прохо­дить все этапы поочередно, когда можно сразу учиться готовить интегрированные отчеты, не отставая, таким образом, от передовых стран? Сейчас, когда междуна­родный стандарт только формируется, каждый практи­ческий опыт в этом направлении приветствуется и высту­пает образцом для тщательного изучения при формиро­вании новых стандартов.

Для западных инвесторов ключевое слово — про­зрачность. Прозрачность нашего устойчивого стратеги­ческого развития для них была бы залогом того, что их инвестиции ложатся в хорошую почву и дадут то, что они хотят от них получить. Современный интегрированный отчет — это хороший инструмент повышения инвести­ционной привлекательности как каждой компании в от­дельности, так и экономики страны в целом. 

С. Емельянова, В. Сметанников

Финансовый директор у штурвала бизнеса

Поиск кандидата на должность Генерального ди­ректора — задача, которая встает перед многими вла­дельцами бизнесов. Одни ищут на рынке труда человека с подходящим резюме и опытом работы в такой должно­сти, но... незнакомца, от которого поначалу не знаешь, чего ожидать. Другие предлагают должность одному из своих, проверенных менеджеров. Во втором случае кан­дидатами на пост первого лица чаще всего оказываются либо Коммерческий директор, либо Финансовый дирек­тор. Поговорим о плюсах и минусах выдвижения финан­систа на должность Генерального директора.

Когда человек специализируется в какой-то обла­сти и долго работает в ней, это неизбежно накладыва­ет на него свой отпечаток. Да и сами люди не случайно оказываются специалистами в той или иной области. Каждая профессия, с одной стороны, отбирает людей с определенными качествами, а с другой — она эти каче­ства усиливает и заостряет.

Какими качествами отличаются финансисты? В по­давляющем большинстве это люди, склонные к форма­лизации процедур своей работы. Даже когда необходи­мо принять решение, финансист стремится вычислить его, опереться на формальный алгоритм, а не на свой опыт и интуицию. Финансист не любит быстрых реше­ний. И очень не любит рисковать. Если говорить о ре­зультатах бизнеса, то из двух составляющих — доходной и расходной — финансист питает особую слабость к рас­ходной части. Оптимизация затрат — родное, привычное для него занятие. Что же касается работы с рынком и на­ращивания доходной части, то финансисты, как прави­ло, от подобных задач далеки. Освоение этой неведомой области под силу лишь очень гибкому и творческому Фи­нансовому директору.

Будет ли благотворным для бизнеса перемещение финансиста на позицию Генерального?

Приведем два реальных случая: один неудачный для бизнеса, а другой, напротив, удачный. Начнем с не­удачного. Когда владельцы успешной, заметной на своем рынке оптовой компании, отдалившись от управления, поставили у руля Финансового директора, бизнес пока­тился под гору. Сначала потихоньку. Но через некоторое время наметилось отставание от конкурентов, и очень быстро компания из «пре­следующей лидеров» пере­шла в эшелон «звезд третьей величины».

Владельцы пригласи­ли нас провести диагностику и разобраться. Что там проис­ходило? В первый год дирек­торства бывшего финансиста был допущен просчет в пла­нировании, и компания, зало­жив прошлогодний прирост спроса, получила затоварива­ние на складах и дыры в бюд­жете. Через какое-то время спрос на рынке снова начал стремительно расти. Но, единожды обжегшись, Генераль­ный больше не мог позволить себе рисковать и ошибать­ся. И начал делать все для того, чтобы его последующая деятельность стала безупречной и безошибочной, а ре­зультаты — абсолютно предсказуемыми. Ему много чего удалось. В этой небольшой по численности компании все было прописано и регламентировано с подробностью, которую редко встретишь даже в крупных бизнесах. Ком­пания стала прозрачной, управляемой и прогнозируемой. Вот только управляемый с помощью этого совершенного инструмента бизнес начал сворачиваться. Вместо того чтобы встрепенуться после полученного удара, вновь по­бежать за рынком, начать наверстывать упущенное, за­хватывать новые продуктовые и клиентские ниши, компа­ния вошла в режим «безрискового», «стабильного», а в сущности — неповоротливого и слепого к рыночной сре­де существования. В результате, когда рынок процветал и быстро рос, когда ни о каком кризисе слыхом не слы­хивали, кризис начал разворачиваться внутри компании. Отягчающим обстоятельством было отсутствие среди то­пов сильного коммерсанта. Довольно скромный потенци­ал коммерческого чутья и предпринимательства, который еще оставался в компании, оказался под жестким прес­сингом «всеобщего наведения порядка».

Рассмотрим более внимательно, как проявились пагубные для компании принципы управления на различ­ных «срезах» ведения бизнеса.

В области продаж — для Генерального иметь оптимальный товарный запас было важнее, чем повы­шать продажи. В силу такой установки продавцы не сти­мулировались на перевыполнение плана, и даже... нака­зывались за перевыполнение. Парадоксально, но целью продаж в компании оказалось управление товарным за­пасом! И это на растущем-то рынке!

В области ассортимента — стремясь избежать рисков, компания перестала экспериментировать, не пыталась работать с новыми смежными группами това­ров. Ассортимент компании становился все более узким, «верным», так как к дальнейшим продажам отбиралось все то, что приносило более высокую маржу. Но, сделав ставку на маржинальность продаж, компания подста­вилась под удары недремлющих конкурентов, которые расширяли ассортимент, предлагали более низкие цены и ту же маржу выигрывали за счет высоких оборотов. Ре­зультатом относительно невысоких объемов и «ассорти­ментной зашоренности» стало и то, что компания начала проигрывать конкурентам на скидках от поставщиков.

В области клиентской политики — прекратилась целенаправленная работа и по развитию клиентской базы. Ресурс личных отноше­ний с ключевыми клиентами задействовался все меньше, клиентская база сокраща­лась. Притоку новых покупа­телей руководство предпочло четкость и безукоснительное соблюдение процедур рабо­ты с клиентами. «Кто хочет с нами работать — должен вписываться в наши правила, а с неудобными работать не будем — зачем нам дополнительные риски!» — вот дословно приведенное высказывание Генерального ди­ректора.

В области оплаты труда — разработанная новым руководителем система оплаты менеджеров никак не за­висела от финансовых результатов. Люди отвечали не за результаты, а за выполнение своих функций. Предпри­нимательский дух, таким образом, изгонялся и из систе­мы оплаты: вся ответственность и риски за результаты перекладывались на владельцев. Другой особенностью работы с персоналом была предельно жесткая регла­ментация. Отклонения от заданных процессов, даже если они предпринимались в интересах бизнеса, жестко пресекались.

По всем составляющим бизнеса было видно: принципы управления и смысл всех принимаемых в тот пе­риод решений лежали больше в пло­скости интересов самого управления.

Удобство управления, контроли­руемость происходящих процессов, предсказуемость финансовых ре­зультатов доминировали над целью бизнеса. Действуя таким образом, Генеральный стремился «застаби- лизировать» жизнь компании и под нее «раз и навсегда» выстроить иде­альную систему управления. Из этой политики вытекали и требования к бизнесу — быть не эффективным, а стабильным, предсказуемым. При этом возможности для роста бизнеса, которые столь щедро предоставлял рынок, были упущены. Так совершенство­вание управления компанией превратилось в самоцель и подмяло под себя собственно бизнес, который в ре­зультате начал резко сокращаться.

Обратимся теперь к удачному случаю перемещения финансиста на пост первого лица компании. С этой си­туацией мы столкнулись, когда сопровождали передачу полномочий от владельцев розничной сети к наемному менеджеру и выстраивали правила взаимодействия между ними.

Бывший финансист и в этом случае привнес в биз­нес логику, расчет, четкость и прозрачность выполняе­мых действий. Но приложилось все это к компании ис­ключительно удачно. Руководствуясь девизом «все под­вергай сомнению», новый руководитель начал с того, что провел ревизию принципов и правил, по которым жила компания и которые все привыкли считать чем-то само собой разумеющимся.

Одно из направлений такого пересмотра, подхва­ченное разворачивающимся кризисом, но затеянное еще в докризисное время: сколько человек требуется, чтобы закрыть тот или иной «фронт работ»? Чем дол­жен или не должен заниматься работник на конкретной должности? Может или не может он совмещать функции, традиционно выполняющиеся другими сотрудниками? Для поиска ответов на эти вопросы проводился хроно­метраж, изучался опыт других компаний и зарубежный опыт. В результате компанию удалось сделать гораздо более компактной, труд людей — более производитель­ным, а одну из наиболее «тяжелых» бюджетных статей — фонд оплаты труда — гораздо более «легкой». Заодно были вдвое сокращены арендуемые офисные площади.

Ревизии подвергся и вопрос о размере площади типового магазина. Формат сетевого магазина сло­жился исторически, и на протяжении многих лет никто не задумывался: почему так, а не иначе? А Генеральный поставил такой вопрос. И сумел увлечь менеджеров по­иском ответа, тем более что арендные платежи уже начи­нали съедать прибыль магазинов. В результате магазины заработали почти с той же производительностью на пло­щадях в полтора-два раза меньших!

Значительные возможности оптимизации увидел руководитель и в работе специалистов по закупкам. И начал проводить с ними регулярные совещания, требуя лишь одну простую вещь: обосновать свои решения по закупаемому ассортименту, показать, как и поче­му решения принимались такие, а не другие. Довольно скоро стало ясно, кто из закупщиков в своей работе размышляет и анализирует, а кто действует не по обстоятельствам, а по привычке. По результатам сове­щаний были не только осуществлены кадровые перестановки: на протяже­нии нескольких месяцев шло интен­сивное взаимообучение закупщиков. Чтобы доказать и обосновать друг перед другом свои решения, специ­алисты стали регулярно обращаться к данным информационной системы, анализировать запасы и продажи, вместе искать правила и алгоритмы формирования за­каза. В конце концов им удалось излечить компанию от регулярного затоваривания, которым она страдала на протяжении многих лет.

Это история о том, как компания, перейдя от вла­дельцев под управление бывшего финансиста, не толь­ко не сдала своих позиций, но и успешно без заметных потерь пережила кризисное время. Хотя на протяжении этой «истории успеха» отчетливо была видна динамика перехода от «логики финансиста» к «логике управляю­щего». Первоначальные успехи в этой истории также до­стигались за счет достаточно простых схем установления «режима экономии». И лишь по мере того, как Генераль­ный стал ощущать, что ресурс этих инструментов закан­чивается, он, в какой-то мере вынужденно, под давлени­ем утвержденных владельцами интенсивных планов раз­вития, стал осваивать новые инструменты — управление товарным портфелем, новые схемы отношений с постав­щиками, способы активизации продаж. Важно также, что в этой истории Генеральный всегда действовал в тесном тандеме с Коммерческим директором.

Из приведенных случаев, а также из других наблю­дений, которые, к сожалению, не уместились в рамки ста­тьи, попробуем сделать некоторые выводы. Когда и при каких условиях финансист с его особенным складом ума и привычками будет или не будет эффективен на посту Генерального директора? Три момента представляются нам здесь наиболее существенными.

1.    Важна элементарная профессиональная чест­ность Генерального и следование в повседневных делах той простой истине, что приоритеты развития бизнеса (или выживания бизнеса, сохранения бизнеса, эффек­тивности бизнеса — в зависимости от ситуации) — до тех пор, пока он занимает эту должность — важнее любых других приоритетов и ценностей (например, приоритетов управляемости и прозрачности бизнеса).

2. Большое значение имеет соотношение стабильности-нестабильности рыночного окружения, соотношение определенности-неопределенности перспектив рыночной ситуации. Возможность или невоз­можность делать надежные прогнозы. Логика и анализ хорошо срабатывают применительно к прошлому. Но вырваться из круга уже случившегося и предугадать бу­дущее и его тенденцию — это в рамках формальных под­ходов можно сделать далеко не всег­да. Если рынок стабилен или его тен­денции явно обозначились и набрали инерцию, то можно методично идти за трендом, используя логику и анализ.

Но если тенденции неясны и одно­значные перспективы не просматрива­ются, то успех бизнеса во много будет зависеть от того, насколько компания опирается на коммерческое чутье, ин­туицию, предпринимательский дух — все то, что финансистам, как правило, несвойственно.

3. Соответственно важно, что­бы при принятии решений «форма­лизующий» стиль работы Генерального дополнялся и уравновешивался прямо противоположным началом: интуицией, предпринимательским искусством, готов­ностью рисковать и действовать в условиях неполной информации. Такой талант присущ прежде всего ком­мерсантам. Поэтому важно, чтобы при «Финансовом Генеральном» в компании были сильные и способные постоять за себя коммерсанты, чтобы их интуитивная составляющая не была задушена политикой, проводи­мой Генеральным директором.

В любом случае, ставя у руля Финансового директо­ра, владелец может не сомневаться: первым делом новый руководитель начнет бороться с издержками. С этого на­чинал наш управляющий-неудачник, с этого же начинал и «удачник». Дру­гой вопрос: как это делать? Привыч­ным рутинным способом, механически сокращая бюджеты или вникая в тех­нологические тонкости и нащупывая действительно неиспользованные воз­можности компании? Что же касается успехов в доходной части бизнеса, то к ним финансист если и может прийти, то далеко не всякий и далеко не сразу. Даже история яркого успеха бывшего Финансового директора показывает: он отважился вторгнуться в новую для себя область управления ассортимен­том лишь после того, как навоевался с привычными про­блемами. И почувствовал: нужно менять «направление главного удара», поскольку возможности давить на преж­ние рычаги практически исчерпаны.

Ю. Пахомов, В. Хомутов, Л. Горбунова

Семейный бизнес

На пути в Амстердам

По пути в Амстердам, если вам повезет лететь рей­сом голландской авиакомпании KLM, вас, скорее всего, угостят парой аппетитных булочек — тминной с сыром и роллом с цыпленком. Мельком взглянув на упаковку этой вкуснятины, вы с удовольствием отметите наклейку «Organic Bread» — т.е. натуральный, без консервантов продукт. А если будете рассматривать упаковку и даль­ше — то, чуть выше, можно увидеть еще одну надпись крупными буквами: «Традиционное домашнее производ­ство из Семейной пекарни с 1880 г.».

С 1880 года? Однако это означает, что сегодня булочки выпекает уже пятое или шестое поколение се­мейства пекарей — нечастая история в семейном бизне­се, в котором, как известно, уже в третьем поколении остается всего от 5% до 15% исходно начинавших дело предприятий. Как же, по-видимому, разрослось с тех пор это предприятие? И вообще, кто они такие? Отчасти ответ на эти вопросы можно найти на обратной стороне все той же упаковки — правда, на этот раз очень мелки­ми буквами. Вот что там написано: «Боргезиус» — это семейная пекарня с богатой традицией хлебопекарного дела, насчитывающей более 100 лет.

Дело было основано в июле 1880 года, когда праде­душка сегодняшнего владельца зарегистрировал пекар­ню, расположенную в деревне Ауде Пекела. В 1967 году единоличное дело было преобразовано в частную ком­панию. За прошедшие годы Боргезиус превратился в одного из основных поставщиков свежего хлеба север­ной части Нидерландов. В 1998 году компания начала производство сандвичей под маркой «Боргезиус Конвиньенс».

Кратко. Емко. Но не очень понятно, если не знать некоторых деталей истории...

«В 1967 г. единоличное дело было преобразовано в частную компанию.» — чего же ждала маленькая се­мейная пекаренка 87 лет три с лишним поколения?

Оказывается, в самой Голландии «Боргезиус» рассматривается как одна из наиболее потрясающих историй успеха на всем хлебопекарном рынке. Прежде всего потому, что до 1967 года продажа свежего хлеба в Голландии не разрешалась в супермаркетах. И лишь в том году был принят закон, официально разрешающий такие продажи. А «Боргезиус» оказался единственной пекарней, которая смогла подготовить свои технологии и объемы выпуска к резко возросшему спросу и новому уровню требований. Сегодня 70% хлебобулочных изде­лий в Голландии продаются в супермаркетах, а «Борге­зиус» остается топ-поставщиком как минимум в четырех провинциях Нидерландов. Всего в четырех из двенадца­ти — но в самых крупнейших.

«Хороший нос», — уважительно отзываются гол­ландцы, имея в виду то, что мы называем «рыночным чутьем». В данном случае «хороший нос» принадлежал Яну Борджезиусу, одному из четырех братьев, управ­лявших компанией в четвертом поколении, отвечавшему в ней за продажи и техническое оснащение. Именно он предложил братьям производство сначала свежезамо­роженных заготовок для выпечки, которые превраща­лись в аппетитный хлеб всего за 45 минут, затем — ваку­умную упаковку хлеба и так далее...

Маленькая семейная пекарня превращается в ли­дера хлебопекарной отрасли Нидерландов. Образцом, которому подражают другие. Сегодня это уже (и тут наше воспаленное российское воображение рисует бескрайние поля, груды элеваторов, вертикально ин­тегрированный холдинг, номерные хлебозаводы по всей стране, курьеры, курьеры, кругом одни курье­ры...) — нет, сегодня это по-прежнему маленькое (как и почти все в Голлан­дии) семейное предприятие. С числом работающих — как это обозначено в справочниках — «от 11 до 50 чело­век». С оборотом около 50 млн евро. Что же, на семью хватает. И даже на новые эксперименты — например, как вкуснее завернуть курицу в булочку, чтобы это нра­вилось пассажирам KLM. 

Е. Емельянов

 

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Под стук колес

В 2007 году железным дорогам России исполни­лось 170 лет, а 1 октября 2003-го начало свою дея­тельность ОАО «РЖД». Учредителем и единствен­ным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация, полномочия акционера осуществляет Российское Правительство. Сегодня ОАО «РЖД» — крупнейший работодатель в России, в этом гиганте заняты 1,3 миллиона человек.

На больших территориях нашей страны эффективно управлять таким большим хозяйством — дело непростое. Если использовать традиционный критерий эффективно­сти TP-Index (годовая выручка на одного работника), мы увидим, что наши железные дороги значительно уступа­ют своим зарубежным коллегам Старого и Нового Света, опере­жая лишь Индию. Один россий­ский железнодорожник прино­сит компании около 27 тысяч долларов (индийский коллега — 2,5 тысячи долларов) в год.

Лидируют по TP-Index, как ни удивительно, японцы. Же­лезные дороги принизывают всю Японию. Они — такая же неотъемлемая часть японско­го пейзажа, как гора Фудзи.

Все японские дороги находятся в частном ведении. В 1987 году государственная компания JNR была раз­делена на семь, ставших частными. В нашей таблице мы рассчитали TP-Index двух из них. В Central Japan Railway Company на одного сотрудника ежегодно приходится около 600 тысяч долларов дохода! Как и у нас, боль­шинство японских железных дорог электрифицированы. Любопытно, что, как и автомобильные, железные дороги в Японии — левосторонние.

Далее следуют британские железные дороги. В про­тивоположность Японии железные дороги Великобрита­нии возвращаются под государственный контроль.

Великобритания в свое время стала пионером приватизации железнодорожного сектора в Европе. С 1994 по 1997 год британские железные дороги были разделены на части и поэтапно приватизированы. Вся инфраструктура досталась тогда частной компании Railtrack. Она выплачивала высокие дивиденды акционе­рам, однако совсем не инвестировала средства в разви­тие железнодорожной сети. После разгосударствления на железных дорогах страны произошла серия крупных аварий, в том числе и с человеческими жертвами. Еже­годно британские железнодорожные компании были вы­нуждены выплачивать огромные штрафы за опоздания пассажирских поездов.

Анализ ситуации показал, что причинами аварий и нарушений расписания движения поездов являются неудовлетворительное состояние путей и неэффектив­ность системы управления железнодорожным транс­портом. Для исправления ситуации было сокращено число компаний — операторов пассажирского железно­дорожного транспорта с 25-ти до 10-ти. В 2006 году контроль за деятельностью компаний — операторов пассажирских пере­возок — передали Министерству транспорта, за эксплуатацией сети и качественными характе­ристиками перевозочного про­цесса — владельцу инфраструк­туры компании Network Rail (которая и продемонстрировала в 2009 году TP-Index 230 ты­сяч долларов на человека). Здесь не обошлось без существенных государственных субсидий, контроль за которыми осуществляет Прави­тельство.

Далее по критерию эффективности следует SNCF (фр. Societe Nationale des Chemins de fer Frangais, Нацио­нальная компания французских железных дорог). SNCF была основана в 1937 году как объединение шести ре­гиональных железнодорожных компаний. В 1983 году SNCF окончательно перешла в государственные руки. При государственном управлении SNCF показывает TP- Index 212 тысяч долларов на сотрудника.

Еще одна эффективная и мощная железнодорож­ная система Старого Света — в Германии, Deutsche Bahn AG. До недавнего времени это акционерное общество со 100%-м государственным участием, однако в 2008 году, в ходе IPO, около 25% акций было продано частным ин­весторам. Сейчас TP-Index Deutsche Bahn равен 200 ты­сяч долларов на человека. На железную дорогу приходится подавляющее большинство междугородных и при­городных поездок общественным транспортом. Поезда ходят во всех направлениях ежечасно, а на многих лини­ях — несколько раз в час.

Далее, с некоторым отставанием по TP-Index (130 ты­сяч долларов на сотрудника) от европейских лидеров следует компания Amtrak — корпорации пассажирских перевозок Национальных железных дорог США.

Железнодорожное строительство было одним из главных локомотивов быстрого экономического роста США в XIX веке. Создание стальных магистралей предо­пределило пути развития США в первой половине XX века.

Однако шестидесятые годы стали временем стре­мительного расцвета пассажирской авиации. В те же годы многие обзавелись личными автомобилями, а чис­ло пассажиров железных дорог стало резко падать. Да и грузов на поездах стали возить значительно меньше — в наступление перешли гигантские грузовики — трейлеры.

В то время железные дороги США эксплуатиро­вались множеством частных компаний, обслуживавших один-два маршрута. Кризис привел к краху значитель­ной их части. Спасением отрасли занялось правительство США. Оно объединило большинство оставшихся линий под началом государственной компании Amtrak.

Эта компания приступила к работе в 1971 году, когда маршрутная сеть сократилась в несколько раз, значительно упало количество рейсов. Компания держа­лась на многомиллионных государственных дотациях, попутно поглощая оставшиеся частные линии. В итоге дальнейшего сокращения пассажирских рейсов удалось избежать.

А вот в области повышения производительности и безопасности грузовых перевозок железные дороги США достигли значительных успехов. В основном за счет ограничения сферы государственного регулирования грузоперевозок. И сегодня эта отрасль возрождает­ся как птица Феникс из пепла.

Пассажирские перевозки играют важную социаль­ную роль в любой стране, обеспечивая миллионы людей доступным транспортом. И без поддержки государства здесь сложно обойтись. Другое дело коммерческие гру­зовые перевозки (в США это 42% всех грузов — больше, чем любой другой вид транспорта) способны приносить хороший доход, компенсируя пассажирские перевозки или обеспечивая дивиденды частным владельцам. 

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Руководитель подчиненному: «Только не надо никому говорить, что ты ошибся! Надо говорить: актуали­зировал бюджет. А не ошибся в 8раз...»

***

Управляющий столовой: «Распечатываю ценники, чтобы приколоть на грудь обслуживающему пер­соналу».

***

Менеджер: «У нас на складе обувь лежит под от­крытым небом». Консультант: «Ну и как?» Менеджер: «По команде «Дождь!» все начинают быстро бегать и материться».

***

Руководитель департамента: «И вообще менеджерам нужно обнулять своих сотрудников почаще, отправ­ляя их в отпуск».

 


[1] Стейкхолдеры —это группы, организации или индивидуу­мы, на которые влияет компания и от которых она зависит.