Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 6 (60) декабрь 2010

«Кролик-дрим»[1]

У нашего редактора дома живет кролик. Так уж по­лучилось. Дочка принесла.

Поначалу кролик, как все нормальные люди в на­шей стране, служил в доме охранником. То есть, когда редактор ходил на работу, кролик шумел, сопел, шумно грыз морковку, барабанил лапами и прочими способа­ми изображал присутствие в доме живого существа. Но однажды редактор задумал­ся: а не может ли кролик быть более производительным су­ществом? Взял и подсунул в клетку кролика крольчиху.

Эксперимент оказался удач­ным. Через два месяца удво­енного, а затем утроенного поедания морковки (аппетит у крольчихи внезапно вырос), в клетке появилось еще чет­веро крольчат. Продолжение эксперимента выявило, что парочка без видимых усилий может поддерживать производительность на стартовом уровне и каждые пару месяцев приносить от трех до пяти потомков. Редактор, естественно, уже подумывает о смене вида деятельности — не принесет ли ему кро­лиководство больших дивидендов и славы в сравнении с муками издательского ремесла. Вопрос только — хва­тит ли морковки...

Наши поздравления всем с Новым годом!

Кажется, после долгих лет ожиданий наступает- таки год животного, природа которого более других отвечает природе бизнеса. Ведь и он тоже, дай только волю, готов тут же активно плодиться и размножаться. Открывать новые направления, строить дома, дороги и магазины, перевозить грузы и даже, страшно сказать, изобретать что-нибудь. Или внедрять эти изобретения — то есть в соответствии с заветом начальства заниматься инновационной деятельностью и модернизацией.

Конечно, желательно при этом, чтобы кролика как минимум не путали ни с овцой, с которой можно беско­нечно стричь шерсть, ни тем паче с мясной коровой, ко­торой прямая дорога на колбасу. Ведь от кролика шер­сти — только на плюгавую шапку, а мяса — кот наплакал. Начальство про это, наверное, осведомлено слабо. Вот и норовит животное норку себе поглубже выкопать да в ней понадежней спря­таться.

Но даже и с началь­ством уже в предновогод­нюю пору стали проис­ходить чудеса. Не то чтобы что-то было сделано — чтобы что-то сделалось, как известно, нужно, что­бы медведь в лесу сдох. Но хотя бы уже подумали да сказали — и то прият­но. Одно из федераль­ных ведомств, например, вдруг взяло и заявило, что никакого налогового толка от малых предприятий нет и что попытки повысить со­бираемость с них налогов обходится дороже, чем полу­чаемая в результате сумма. (Поди-ка отыщи все их норки да обойди по кругу.) Так пусть уж лучше МП, считает Высокое лицо, делают хотя бы то, что реально полезно и что у них хорошо получается, — плодят рабочие ме­ста, обеспечивают самозанятость. А чтобы они хорошо плодились, не худо бы отменить им налоговые проверки да еще и упростить жизнь — в буквальном смысле этого слова. То есть перевести все ООО на упрощенную систему налогообло­жения, повысив предельный уровень годового оборота до 60 млн рублей. До этой суммы — никакого тебе НДС, плати только оборотный налог. И даже бухгалтера в шта­те можешь не держать... Правда, кто тогда будет подсчи­тывать вновь увеличенные налоги по ЕСН — неясно.

Страшно сказать: наполеоновские планы руковод­ства страны предполагают довести долю малого и сред­него бизнеса до 60% ВВП страны! И самое забавное, что для этого ему, руководству, делать ничего не надо. Именно ничего и не надо делать, чтобы этого добиться. Известен ведь рефрен всех обращений бизнеса к власть имущим: «Не надо ничем помогать. Только не мешайте. Сами все сделаем.»

И делают. Мало того что продолжают плодить­ся и размножаться сложившиеся бизнесы. Как всегда, в разгар кризиса начинают возникать из небытия новые предприниматели. Да еще и такие нахальные — приходят и говорят: «Нам не нужны ваши устарелые технологии. Сейчас бизнес делается не так, как в 90-е. Вы нам скажи­те, как лидерами рынка стать в этих новых условиях.»

И ведь станут. Хотя технологии в конечном счете будут использовать все те же. Но только сейчас им об этом даже не обязательно задумываться.

Другое поветрие времени — все больше и больше стало появляться независимых программ выведения на орбиту молодых предпринимателей. Программ гранто­вых, создаваемых на средства частных фондов, а также прямых инвестиций состоявшихся бизнесменов в пер­спективные новые проекты, которые они каким-то из­вестным только им способом умудряются найти. Какие- то из этих программ более успешны, какие-то менее, но сам факт их существования и роста добавляет каплю оптимизма.

Конечно, если наш редактор все же поедет на фер­му разводить кроликов и сажать для них морковку с реп­кой, будет очень жалко. Останется одно только утеше­ние: все-таки в стране появился еще один новый пред­приниматель. А также несколько новых рабочих мест — для жены, дочки, будущей внучки и собаки Жучки. Ну и конечно же для неизбежной в фермерском хозяйстве мышки.

Е. Емельянов

Интервью

Бесполезно манить человека рублем, когда он во власти стереотипа

Интервью с Ириной Борисовной Эльдархановой, Председателем Совета директоров холдинга «Конфаэль» (продолжение)

В 57-м июньском выпуске мы опубликовали выдержки из интервью с Ириной Борисовной «Качествами предпринимателя меня Бог наделил». Сегодня мы предлагаем вашему вниманию продолжение взятого вес­ной интервью, в котором удивительный предпринимательский проект «Конфаэль» раскрывается в новых, неожиданных ракурсах.

- Ирина Борисовна, Вы начинали свою «шоко­ладную историю» с произ­водства, ориентирован­ного на массовый рынок. Оно и сейчас у Вас есть наряду с подарочным биз­несом или вы целиком ушли в подарки?

— У нас давно нет про­изводства стандартных шоко­ладных конфет. Но у нас есть один... Хороший... — нет, так сказать нельзя. Замечатель­ный... — тоже мало сказать...

Обалденный!!! Обалденный бизнес, который мы создали несколько месяцев назад параллельно с «Конфаэль». Это бизнес, продукция которого появилась в пилот­ном варианте в нескольких десятках магазинов Москвы и России.

- И в чем его чудесность?

— Я все время ломала голову над тем, как все-таки использовать наше подарочное производство и для из­готовления массового продукта. Почему? Бизнес подар­ков очень труден не только своими бизнес-процессами. Он еще и очень сезонный. Объемы производства увели­чиваются, скажем, от июня к декабрю до 20 раз! И это глобальнейшая проблема, это увеличение не в полтора- два раза, а в десятки раз.

Куда мощности деваете?

— В том-то и дело, что только осенью и зимой они используются полностью. А главное в нашем бизне­се — мы должны все действия выполнить точно в срок, минута в минуту. Малейший сбой — это невыполнение заказов конкретных клиентов! У одних корпоративный вечер на определенную дату назначен, другие в этот день поздравляют партнеров, третьи машины и курье­ров заказали — и ты должен и частных заказчиков, и компании обслуживать как часы. Поэтому мощности должны быть с запасом, чтобы их было достаточно для пиков сезонного роста заказов. И мы все время искали возможность организовать бизнес, который бы ниве­лировал резкое падение заказов с марта по сентябрь. У нас было несколько попыток, но ни одна из них не привела к желаемому результату. И вот сейчас мы создали новые продукты под новой торговой маркой «Лакомства для здоровья». Это сладкая продукция, потребляя которую вы вопреки всем существующим представлениям о лакомствах и сладостях не засоряете ор­ганизм, а оздоравливаете.

- Этого нет в России?

— Этого нет в мире! Ну, например, что такое мармелад в традиционном представле­нии? Для большинства фа­брик — это вода, сахар, краси­тель и ароматизатор. Полезное из всего этого — только вода, все остальное — вредное. Но что такое наш мармелад? Это свежевыжатый сок с сохране­нием всей клетчатки и фруктоза, которая не повышает сахар в крови. Вот мы с вами сейчас свежевыжа­тый морковный сок. Когда его готовили, то выбрасывали весь этот жмых, всю клетчатку, да? А у нас на фабрике, где теперь стоят сплошными рядами соковыжималки, мы выжимаем сок моркови, а потом отправляем всю из­мельченную клетчатку обратно. В эту массу добавляются морские водоросли, которые имеют нулевую калорий­ность, но очень полезны для организма, потому что они его очищают. В соках сохраняются все витамины. Поэто­му такой мармелад и называется «живые конфеты».

-       Понятно.

— А «Живые конфеты» из свежих цитрусовых: лимо­нов, апельсинов, грейпфрутов, перемолотых через мясо­рубку вместе с кожурой. Кожура — это ведь тоже клетчатка, а еще и много-много витаминов. Когда начинаешь читать книжки народных целителей, литературу про здоровый об­раз жизни, то особо остро понимаешь, что мы едим непра­вильную пищу, и всем нам в еде категорически не хватает клетчатки. Поэтому во всех «живых конфетах» нам удается сохранять внутри конфет все грубые волокна.

-       Вы еще и диетолог?

— А я даже специальные курсы закончила — иммуно­логии и диетологии... Сейчас мы с вами съедим шоколад­ку, и я вам загадку загадаю: что в ней? Мне очень нравится в этом новом проекте то, что кроме шоколада мы смогли создать продукт, который, во-первых, очень вкусный, во- вторых — очень полезный и, в-третьих — неожиданный.

-       Похож на традиционные сладости!

— В этом и есть фишка. Часто полезное — невкус­ное. А этот мармелад, шоколад — перекус, снек, кото­рый оздоравливает. В мае мы начали эксклюзивные тестовые поставки в продуктовую сеть «Алые паруса». И мы, и покупатели довольны первы­ми результатами. И теперь все шире разворачиваем свои поставки «Лакомств для здоровья» в другие магазины и аптеки Москвы и других городов России.

-      Теперь давайте вернемся немного назад. Когда Вы пошли в подарочный бизнес, в какой- то момент Вы столкнулись с проблемой: чтобы здесь работать, нужны совершенно особенные, влюбленные в дело люди. Как Вы эту проблему решили?

— Я эту проблему никак не решала. Я думаю... Даже не просто думаю, а весь мой жизненный опыт говорит о том, что когда ты имеешь цель либо миссию некую в жизни, то жизнь как бы сама складывает об­стоятельства таким образом, чтобы у тебя все получилось.

И нужные люди будут при­ходить. Например директор нашей фабрики. Талантли­вейший человек, который сыграл огромную роль в соз­дании этого бизнеса. Без нее я никогда бы не создала «Конфаэль», даже не пришла бы к идее этого бизнеса в том виде, в каком он сейчас су­ществует. Она пришла к нам работать технологом 10 лет назад. Кадровое агентство привезло нам человек десять кандидатов. Мы посмотрели на первого и сказали: «Все! Мы никого больше смотреть не будем, мы берем этого человека». Нам говорят: «Так не бывает! Посмотри­те всех остальных, — может быть, там есть еще лучше кто-то!» А мы: «Нет, мы больше никого смотреть не бу­дем, мы свое решение приняли». Вот и все. Особенные люди? Всякие люди к нам приходят, но не все прижива­ются. Далеко не все могут работать в таком, как у нас, режиме, с такими, как у нас, требованиями, с полной са­моотдачей. Когда на собеседование приходят кандида­ты, мы им рассказываем, в каком режиме мы работаем, чего мы хотим от них, мы смотрим им в глаза, пытаемся определить энергетику.

-      Но Вы же говорили о неимоверной трудно­сти этого бизнеса по сравнению с Вашим преды­дущим опытом. Тем не менее получается, что все складывается само собой?

— Люди, которые в этом бизнесе работают, — им бывает очень трудно! Потому что бывает напряженный режим работы. Например, в декабре мы должны в день отгружать до ста заказов разным компаниям. И в каж­дом заказе может быть до десяти наименований. Пред­ставьте себе: все заказы абсолютно разные, все индиви­дуальные и все их изготовить и отгрузить нужно точно по графику. И при этом нам еще нужно сделать отгрузки в 50 магазинов, ну и, конечно, произвести по нескольку отгрузок в каждый из наших бутиков. В такую пору все мы, в том числе и я, иногда уезжаем с фабрики в час ночи. А бывает и так, что в 5 утра мы снова на работе, т.е. спим по 3—4 часа... Ну, распробовали с шоколадом загадку?

-      Шоколад как шоколад... Элитный, судя по вкусу...

— С отрубями! 25% отрубей!

-       Здорово!

— А вот с этим проще, здесь на упаковке написано, что это такое: шоколад с семенами льна! Вот это — мар­мелад из свежевыжатого сока моркови, а это — из све­жевыжатого сока свеклы.

-       Свеклы?

— Да, вот с этими конфетами я тоже очень люблю «играть». Отгадайте, из чего эта конфета? Вишня? Нет. Смородина? Нет. Слива? Ну почти, почти слива. Свекла!

- Как с текучестью при таком тяжелом режиме?

— Я сказала же, многие не выдерживают. А те, которые остались, — они остались. Да, это тяжело. Но это адреналин! Когда такое время заканчива­ется — люди себя чувствуют так, будто они живут зря! Как будто время проходит, прохо­дит мимо и ты уже не в таком... драйве! Это драйв, это энер­гетика, это интересно! А, во- вторых, вы поймите, какой это уровень. Люди стоят и делают заказы, да? Или вообще как- либо причастны к этому. И видят перед собой практиче­ски все ведущие компании России. Газпром, Аэрофлот, Аэропорт Шереметьево, Сити-Банк, Администрация Президента, Правительство Украины, МВД России — да кого только нет! Ты понимаешь, для кого ты это дела­ешь. Ты видишь, какое это удовольствие, какая это от­ветственность. Людям важно не только отработать часы и уйти. Важно реализовывать себя. Когда ты создаешь эти подарки, когда начинаешь перепрыгивать через са­мого себя... Ведь очень многие заказы начинаются со слов: этого сделать не-воз-мож-ноТу

-       Кто такие слова произносит?

— Такие слова произносят мои специалисты. Я им говорю: вот что хочет клиент. А они: да вы что? Это сде­лать невозможно. Нереально!

-       А потом происходит этот прорыв?

— А потом начинаются поиски: а как сделать? Это никто не может сделать, никто никогда не делал, да? Да, действительно, это никто никогда не делал. Но почему это невозможно? Мы должны! И все, и вперед!

-       Так это лично Вы коллектив подталкиваете?

— Это могу быть я, это могут быть другие люди. В компании есть точно такие же ненормальные, как я, и они говорят: ну да, конечно, невозможно, но давайте мы подумаем!

- Знаете, меня очень интересует вот эта часть Вашего бизнеса - Модный дом. Потому что мы в своей работе сталкивались с такой проблемой, что творческих людей очень трудно поста­вить на конвейер. А здесь - еще круче чем кон­вейер... это же мгновенная отработка заказа.

— А я, например, знаю наизусть, сколько нужно минут, чтобы по заказу подготовить рисунок на конфете в производство. И при этом — да, это творческие люди. Они творят все время. Они создают шедевры! Вы посмо­трите на наши каталоги: нигде нет ничего подобного... Это просто приводит в восторг в Америке, в Германии, в Израиле, в Испании — повсюду. А мы создаем в год... — вот, кстати, листочек лежит, я его покажу. Извините, он помялся, но вот он, посмотрите: аналитика по работам над каталогом «Новый год 2011». Знаете, что это такое? Это трудовой подвиг! Объясняю. Для того чтобы разра­ботать каталог, у нас всегда уходило полгода. Я имею в виду создать не просто какой-то каталог, а создать коллекцию абсолютно новых изделий. Со всеми деталь­ными разработками, чтобы можно было запускать про­изводство. Уходило полгода.

Но в этом году из-за кризиса у нас весь график сме­стился. А потом мартовские праздники, там у нас были совсем новые решения... Мы впервые выпустили ново­годнюю коллекцию «Детские подарки», потратили на нее два или три месяца. В общем, из графика мы вылете­ли. У нас было очень много новых проектов, и мы не при­ступили вовремя к работе над каталогом «Новый год». А приступили мы к нему только первого апреля. Сдача в печать 15 мая, а мы приступили 1 апреля. Я поставила задачу: чтобы 1 июня каталог вышел из печати. 60 дней вместо 6 месяцев! В печати каталоги всегда примерно 15 дней. То есть обычно каталог создавался пять с поло­виной месяцев. Всегда! Пять с половиной месяцев — это 165 дней, так? А теперь я им поставила задачу: сдать ка­талог в печать за 45 дней. В 4 раза быстрее. Естественно, я получила в ответ: Ирина Борисовна, Вы издеваетесь?

К финансовым показателям в торговле относят обычно ключевые цифры традиционной управленческой (финансовой) отчетности: выручка, маржинальный доход и прибыль (Отчет о прибылях и убытках), достаточность денег для ведения текущих операций (Отчет о движении денежных средств), размеры переходящих и просроченных задолжен­ностей (Баланс). Цифры, не попадающие в финансовую отчетность, принято отно­сить к нефинансовым показателям. За дол­гий период совместной работы с менедже­рами и владельцами розничных компаний в наших проектах отчетливо обозначились три области приложения нефинансовых показателей. Первая — это анализ текущей выручки. Вторая — анализ товарного запа­са, который во многом определяет выручку завтрашнего дня. Третья — анализ эффек­тивности использования «мощностей»: торговой площа­ди, персонала и т.п. В этой статье мы остановимся на по­казателях, напрямую связанных с выручкой.

-       Это Модный дом так ответил?

— Да. Я видела абсолютно потухшие лица, абсолютно убитых людей. Вот та­кой каталог, вот такие коллекции. Коллекции все новые, создаются с нуля. Каждый год все новое (показывает, листает). Ирина Борисовна, это нереально! Вот, в новом каталоге, видите, 149 изделий. Теперь сюда посмотрите! На сегодняшний день, с 1 апреля — а сегодня у нас какое? 23-е число! При всем том, что вообще Вы, Ирина Борисов­на, не в своем уме... — Посмотрите, 105 изделий готовы и согласованы! И драйв!

-    А Вы были уверены, что все это будет сде­лано?

— Да что Вы, конечно нет. Конечно нет. Я долго дума­ла, что нужно сделать. И я придумала. Я много раз пробо­вала написать мотивацию, когда каждый день играет роль, и каждый день уменьшается премия. Это не срабатывало. Не срабатывало, не было вот этой пружины, люди все рав­но не могли себя преодолеть. Бесполезно манить человека рублем, когда он во власти стереотипа, что на это уходит 6 месяцев. А я все время пытаюсь людям объяснить, что большинство барьеров, которые есть у нас, мы сами себе и ставим. Мы сами выстроили над собой потолок... Посмо­трите сюда. До завершения работы оставалось 38 дней. Теперь осталось 24 дня. 1 апреля каталог мы начали де­лать, 1 апреля! Видите, каждый день какие отклонения от нашего стандартного графика? 103% отклонения по гра­фику, 104%, 154%, 195%, 220%. Видите, с каким опере­жением идем! Это люди сами себя преодолевают. Вот что главное! Люди, которые еще вчера говорили: нельзя — се­годня говорят: мы смогли! Мы смогли! А еще 10 дней назад все это казалось просто невозможным. 

Беседовал Ю. Пахомов

Нефинансовые показатели в управлении розничным предприятием

К финансовым показателям в торговле относят обычно ключевые цифры традиционной управленческой (финансовой) отчетности: выручка, маржинальный доход и прибыль (Отчет о прибылях и убытках), достаточность денег для ведения текущих операций (Отчет о движении денежных средств), размеры переходящих и просроченных задолжен­ностей (Баланс). Цифры, не попадающие в финансовую отчетность, принято отно­сить к нефинансовым показателям. За дол­гий период совместной работы с менедже­рами и владельцами розничных компаний в наших проектах отчетливо обозначились три области приложения нефинансовых показателей. Первая — это анализ текущей выручки. Вторая — анализ товарного запа­са, который во многом определяет выручку завтрашнего дня. Третья — анализ эффек­тивности использования «мощностей»: торговой площа­ди, персонала и т.п. В этой статье мы остановимся на по­казателях, напрямую связанных с выручкой.

Современное кассовое оборудование и программ­ные средства позволяют оперативно получать данные о количестве распечатанных чеков и проданных единиц товара. А устанавливаемые повсеместно счетчики дают возможность отслеживать количество посетителей. На основании этих дан­ных легко вычисляются:

♦   сумма среднего чека (на какую сумму в среднем покупает това­ров каждый, кто совершает по­купку);

♦   коэффициент комплексности по­купки (среднее число единиц то­вара в чеке, т.е. сколько в среднем товаров приходится на одного со­вершившего покупку посетителя);

♦   средняя стоимость проданной штуки;

♦ коэффициент конверсии (отношение совер­шивших покупку посетителей к числу всех по­сетителей магазина).

Что могут дать эти показатели для управ­ления работой магазина? Прежде всего найдем каждому из них место в единой математической формуле:

Оказывается, выручку можно разложить на состав­ляющие и понять, из чего сложился конечный результат! А как оценивать каждый из сомножителей? Пять тысяч по­сетителей — много это или мало? Для того чтобы опреде­лить, хорошую ли магазин заработал выручку, мы срав­ниваем ее с планом и с результатами прошлых лет. Точно так же и отдельные сомножители можно сравнивать с прежним от­четным месяцем, с аналогичным месяцем прошлого года. И даже с планом, если начать планиро­вать хотя бы некоторые из них.

Из формулы следует, что выручка возрастает пропорцио­нально росту каждого из сомно­жителей. Значит, если нам нужна большая выручка — нужно нара­щивать каждый из показателей, давить на все четыре «кнопки» разом? Не совсем так. Дело в том, что разные составляющие выручки в разной мере отзывчи­вы к усилиям конкретного мага­зина и его директора.

Скажем, количество посетителей (например, за месяц) во многом определяется местоположением ма­газина, интенсивностью пешеходных и автомобильных потоков поблизости. Этот показатель редко остает­ся неизменным от месяца к месяцу. Но влияют на него обычно силы такого масштаба, контролировать которые «изнутри» магазина невозможно: время года, погодные условия, изменения в городской среде. Открыли, напри­мер, новую станцию метро недалеко от магазина — и по­сещать его стали чаще и охотнее. А построили торговый центр через дорогу — и покупателей заметно поубави­лось. Бывают случаи, когда рекламный щит или даже не­большой указатель могут заметно повлиять на то, какая часть людского потока достигнет наших дверей, но это скорее исключение, чем правило.

Можно ли управлять коэффициентом конверсии? Бывает, что и сюда вмешиваются силы, превосходящие масштаб и управленческие возможности магазина. На­пример сезонность. Решение о покупке вьетнамок при­нимается обычно «с первого взгляда». Но, когда нужно купить шубу, люди часто приходят не в одиночку, а перед окончательным своим выбором не раз примериваются и прицениваются, ходят по разным магазинам. То есть в сезон дорогих товаров коэффициент конверсии будет закономерно снижаться. Однако там, где сезонный фак­тор не работает или уже учтен на основе сезонных кри­вых прошлых лет, коэффициент конверсии во многом зависит от работы самого магазина.

Распродажи, скидки, снижение цен — льют воду на повышение коэффициента конверсии. В этом же направ­лении работают и маркетинговые акции типа «купил две — третья бесплатно». Но все эти меры снижают стоимость штуки, то есть через другой сомножитель уменьшают вы­игрыш в выручке! И, что еще более важно, снижение цен уменьшает маржу с каждой проданной штуки, уменьшает рентабельность. Поэтому пользуются скидками всегда осторожно и в экономически оправданных пределах.

Дыры в ассортименте из-за недопоставок или оши­бок в планировании всегда будут разочаровывать людей и снижать процент отоварившихся посетителей. А вот в ситуациях, где ассортимент достаточен, цены обычные, а сезонный фактор вынесен за скобки, колебания коэф­фициента конверсии отражают прежде всего работу со­трудников.

В тех сегментах розницы, где преобладают консуль­тативные продажи, коэффициент конверсии напрямую связан с эффективностью работы продавцов. Поэтому часто и вполне заслуженно этот показатель назы­вают также «коэффициент обслужи­вания». Если месячный план продаж перевыполнен за счет необычно вы­сокого трафика посетителей — это, возможно, заслуга тех, кто занима­ется рекламой и организует марке­тинговые акции. Но скорее всего, это результат даже не усилий сотрудни­ков магазина, а проводимых кем-то мероприятий в городе, районе или торговом центре. Но если продажи месяца удались за счет высокого коэффициента конверсии, то удачу с гораздо большей уверенностью можно ставить в заслугу тем, кто ра­ботает в торговом зале. Видимо, это продавцы так рас­положили к себе гостей, так побеседовали с ними, так убедительно рассказали о товаре, что те уже не могли уйти без покупки. Соответственно, нужно думать о том, как поддержать и поощрить отличившуюся смену или ад­министратора зала. В секторе консультативных продаж коэффициент конверсии важно не только отслеживать: им можно управлять через обучение и систему мотива­ции продавцов.

Целесообразно ли мотивировать персонал на более высокий коэффициент комплексности? В консульта­тивных продажах — несомненно. Клиент уже выбрал то­вар, он уже раскрывает кошелек — это и есть самый под­ходящий момент для того, чтобы повлиять на количество штук в его чеке! А нужно-то всего лишь напомнить кли­енту о том, что он, быть может, и хотел бы купить, да сам вовремя не вспомнил: «Покупаете новую красивую курт­ку? А шарф, который гармонировал бы с ней, есть? А не слишком ли он «бывший в употреблении»? А перчатки?» Многие торговые сети успешно используют системы мо­тивации, завязанные на коэффициенте комплексности.

Зависит ли от работы продавцов средняя стои­мость штуки? Или этот показатель полностью определя­ется собственными ценовыми ориентирами покупателей? Их платежеспособностью, в конце концов? Казалось бы, попытка «впарить» вещь подороже обречена, она идет вразрез с фундаментальным интересом клиента: купить подешевле. Однако некоторые отечественные и зару­бежные сети строят системы мотивации продавцов так, чтобы наращивать выручку именно за счет продажи наи­более дорогих вещей. И делают это небезуспешно.

Сегодня немало магазинов размещены в торговых центрах, владельцы которых, как правило, устанавлива­ют счетчики посещений на входе в центр. Данные счетчи­ков за небольшие деньги предоставляются арендаторам, а иногда эта услуга просто входит в состав арендной платы. Появляется возможность использовать еще один важный показатель: доля посетителей магазина в общем потоке посетителей центра.

Этот показатель во многом отражает известность магазина для приходящих в торговый центр клиентов, его популярность, а также эффективность проводимой рекламы, особенно — рекламы и рекламных мероприя­тий внутри здания центра. Он позволяет также оценивать действенность рекламных компаний и маркетинговых акций. А значит — нащупывать наиболее эффективные рекламные ходы.

До сих пор мы говорили об оперативном управлении торговлей на сравнительно коротких временных проме­жутках. Однако статистика рассмотренных показателей позволяет также более детально и обоснованно про­гнозировать продажи в горизонте года или несколь­ких месяцев. И более аргументированно разрабатывать и оценивать планы продаж, планируя выручку не просто общей суммой, а как результирующую многих величин, по каждой из которых могут быть свои сценарии и про­гнозы. В планах продаж многих торговых предприятий структура выручки представлена вот так:

Что будет происходить с инфляцией, с зарплатами и покупательной способностью людей в регионе? Отвечая на эти вопросы, можно судить о вероятном изменении сред­ней стоимости штуки. А как отразится на трафике стро­ительство нового микрорайона? Что изменится после заселения нескольких элитных домов неподалеку? Эти вопросы имеют отношение уже к прогнозу потока посе­тителей, с изменением которого будет меняться и коли­чество проданных штук.

Если речь идет об управлении не отдельным мага­зином, а розничной сетью, то возникают некоторые дополнительные направления использования нефинан­совых показателей. По средним чекам можно отсле­живать динамику платежеспособности в различных ре­гионах, а соответственно — обоснованно планировать ассортимент. Или открытие новых магазинов. А может быть, даже и их закрытие. Кроме того, появляется воз­можность сопоставлять показатели сходных по формату магазинов в одном городе, выявлять причины разрывов и распространять достижения «передовиков» на «от­стающих». Допустим, два магазина перевыполнили свои планы продаж на 10%. Но одному это удалось за счет дополнительных продаж и более высокого среднего чека. А успех другого обусловлен более высоким коэф­фициентом обслуживания. Если бы каждый из этих двух магазинов внедрил ноу-хау соседа в свою повседневную практику, то они, вероятно, могли бы перевыполнить план уже на 20%!

Анализируя динамику выручки как результат изме­нений многих сомножителей, оказывается возможным также более четко определять недоиспользованные ре­зервы продаж в отдельных регионах и магазинах и за­действовать их через «локальные» маркетинговые ак­ции, методики продаж, системы оплаты продавцов, об­мен опытом между коллективами и другие управляемые факторы. 

В. Хомутов, Ю. Пахомов

День год кормит

Каждый год с замиранием сердца мы ждем при­ближения новогодних и рождественских праздников. Это еще из детства — Дед Мороз, подарки, веселье, каникулы...

Какое же это удовольствие — получать подарки! И не только для детей. Многие замечают, что да­рить подарки еще более приятно, чем их получать. Именно поэтому преддверие Нового года и Рожде­ства характерно резким всплеском продаж. Видеть очереди в своих магазинах — бальзам на сердце любого предпринимателя. Прак­тически в каждой розничной сети отчет за декабрь украшает изящ­ный подъем кривой, отражающей оборот компании. Но устремленность вверх этой кривой неодинакова. Есть бизнесы, для которых про каждый день, окутанный ароматами елки и мандаринов, можно по праву сказать, что этот день год кормит. К таким бизнесам относится продажа парфюмерии и косметики. Ведь по-прежнему желанным подарком как пре­красной, так и сильной половинам человечества остается заветный флакон, тюбик или баночка, кото­рые делают нас привлекательнее, моложе, интереснее.

Для компании очень важно качественно подготовиться к это­му благодатному сезону: вовремя заказать продукцию, наполнить стоки, подготовить персонал, если необходимо — заблаговременно усилить кредитом свои финансовые возможности, подготовить акцию для поку­пателей — чтоб привлечь к себе как можно больше «Де­дов Морозов».

Искренне желаем всем представителям этого кра­сивого бизнеса, чтоб таких ярких дней в году, как пред­новогодние, было как можно больше!

Мы рассчитали TP-Index (годовая выручка на одно­го сотрудника) для крупнейших в мире розничных сетей по продаже парфюмерии и косметики. Как успели заме­тить наши читатели, в рубрике «Бенчмаркинг» мы уже не первый год делаем сравнительный анализ зарубежных и российских компаний различных отраслей по этому универсальному показателю, отражающему произво­дительность труда. И российские компании практически всегда демонстрируют TP-Index значительно ниже своих зарубежных коллег (порой в разы!). Так вот, в отрасли продаж парфюмерии и косметики радостно видеть рос­сийскую сеть, которая показала высокий TP-Index, оста­вив за собой четырех из ТОП 5 мировых сетей (см. та­блицу).

1 Все источники информации можно уточнить в КЦ «ШАГ».

Первое место (TP-Index 193 тыс. $/чел.) принад­лежит немецкой сети DOUGLAS, которая насчитывает 2000 магазинов. Похоже, немецкая точность и педан­тичность помогли создать эффективно работающий

На втором месте (барабанная дробь!) — известная российская сеть Л’Этуаль (TP-Index 160 тыс. $/чел.). В составе сети 660 магазинов, и, судя по показателю эффективности, менеджменту компании удалось каче­ственно настроить бизнес-процессы в компании.

О Далее следу ет гигант из Гонконга Hutchison Whampoa, который оперирует в 55 странах (TP-Index 138 тыс. $/чел.). Азиаты доказывают, что они могут уже не только обеспечивать всем известную низкую себе­стоимость производства, но и качественно выстраивать распределительные сети.

На четвертом, пятом и шестом местах — американ­ские сети Ulta Salon, Bath & Body Works и Sally Beauty, ко­торые показывают практически одинаковый TP-Index — 118 тыс. $/чел. Либо работа на одном рынке, либо пере­мещающийся из компании в компанию персонал, либо предельно стандартизованные технологии способствуют такому удивительному «равенству». 

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Бизнесмен: «Кризис еще не закончился. Но свои греш­ные дела с рынком он уже сделал».

***

Подчиненный женщине-руководителю: просить у Вас уединенции».

***

Из объяснительной записки: «Вечером 10.11.09 я не рассчитал силы со спиртным. Проснулся и понял, что лучше будет отпроситься, чтобы не нанести вреда себе и компании».

***

Бизнесмен: «Трагедия всех творцов заключается в том, что, когда их идеи воплощаются, они всегда принимают безобразный вид».

***

Участник совещания топ-менеджеров: чуть согласен».

 


[1] Д р и м (от англ. dream) — мечта, греза, сновидение.