Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 1 (61) февраль 2011

Чемодан без ручки

Помните загадку: и тащить невмочь — и бросить жалко? Думаете, чемодан без ручки? Это бы еще пол­беды. Беда — не в отсутствии ручки. А в том, что набит чемодан старьем, которым никто уже не воспользуется. А ведь тащим, тащим. Из квартиры в квартиру, с дачи на дачу, с чердака на чердак. Не про нас это? Не похожи мы на своих дедушек да бабушек? А уж менее всего похож на них современный бизнесмен? А если честно? Люди — они и в бизнесе люди. Вот несколько зарисовок с на­туры. Из «чемоданной» жизни бизнесменов.

Бизнес без ручки. Многие розничные сети выросли когда-то на фун­даменте дистрибуторского бизнеса. Так было и с од­ной нашей клиентской ком­панией. Но через какое-то время родное, любимое, давшее начало всему оп­товое детище сделалось громоздким и убыточным, с вялой струйкой торговли, низкой маржой и разрастающимися залежами неликви­дов. Владельцы долго не верили, не хотели взглянуть на ситуацию пристально и непредвзято. А чтобы ничто не кололо глаза, опт был таким образом растворен в розни­це и ее управленческом учете, что убытков можно было вроде как и не замечать. Ни у кого не поднималась рука потрогать оптовое направление, обсчитать его, а уж тем более что-то поменять в нем. Так продолжалось более 4-х лет. Счастливое окончание. Но настал-таки час рас­ставания с чемоданом! В компанию пожаловал свежий, волевой и очень любящий порядок в финансах наемный управляющий. Убедил владельцев, засучил рукава — и меньше чем за год и ручка к чемодану была приделана, и содержимое обновлено. Владельцы получили само­стоятельный и прозрачный бизнес с понятными финан­совыми результатами. Да и облегчен чемоданчик был из­рядно: на 70 % складской и офисной площади и на 60 % сотрудников! И как ведь все вовремя было сделано: тут как раз и кризис подоспел... Счастливая альтернатива. Мы ни в коем случае не утверждаем, что каждый обре­чен тащить за собой свои чемоданы. Есть много прямопротивоположных примеров. Кто-то наделен и особым чутьем на устаревающие вещи, и даром без сожалений расставаться с ними. Одна из дружественных нам компа­ний имела мощное бизнес-направление на рынке торгов­ли трубами и металлопрокатом. Дела шли замечательно. Результаты колебались от года к году, но никогда не па­дали в минус. Однако, как только владелец заметил пер­вые симптомы устойчивого тренда на снижение маржи, он решительно закрыл этот на широкую ногу постав­ленный и еще прибыльный бизнес. Вытащил деньги, вытащил кадровую гвардию и перенаправил все это в де­велопмент. Друзья недоуме­вали. Но прошло несколь­ко лет, и им осталось лишь удивляться прозорливости бизнесмена. 

Поставщик без ручки. Лидируя в своем товарном сегменте, торговая компа­ния имела эксклюзивного поставщика стройматериа­лов. «Вы такие большие и так много продаете, что мы согласны только вам и по самым низким ценам». Товар ходовой, хорошего качества, улетал как пирожки. Вла­дельцы радовались удаче и как-то перестали посматри­вать по сторонам. Тем временем подросли другие про­изводители, потяжелели кошельки у населения, вырос спрос, и ассортимент компании стал тесен для покупате­лей. Конкуренты все громче заявляли о себе и уже пред­лагали много чего другого. Да и цены их потихоньку сни­жались, приближаясь к эксклюзивным возможностям наших героев. Но владельцам так дорог был эксклюзивный контракт, что о других источниках поставок всерьез думать не хотелось. Рынок стремительно рос, а товаро­оборот компании держался на том же уровне. Когда же и мощности поставщика выросли вместе с рынком, сбы­товые возможности компании перестали устраивать его, и эксклюзивные отношения прекратились. Компания осталась, что называется, у разбитого корыта. Счаст­ливое окончание. Не было бы счастья, да несчастье помогло! Отрезвленные случившимся, владельцы стали стремительно наверстывать упущенное. Одновременно с поиском новых каналов поставок были сформулиро­ваны четкие правила, касающиеся широты ассортимента и круга необходимых поставщиков со всевозможными страхующими вариантами. Своего лидерства компания не восстановила, но бизнес был сохранен, его положе­ние на рынке стало прочным и устойчивым.

ERP без ручки. Шесть лет назад производственная фирма приобрела для своих нужд самую мощную и про­двинутую ERP-систему SAP. В планах была автоматиза­ция бухгалтерии, склада, производства, казначейства, отношений с поставщиками и клиентами. И хотя функци­онал SAP был для бизнеса во многом избыточен, компа­нию решили автоматизировать «на вырост». Обычная по тем временам история: автоматизаторы не слишком-то рекламировали тот факт, что внедрение и модификация под нужды конкретного бизнеса может быть в разы до­роже лицензии на продукт в его первоначальном виде.

В результате денег хватило лишь на то, чтобы «привязать к местности» бухгалтерию. Остальные блоки системы легли на баланс дорогостоящим и бесполезным активом, а вместо них работали написанные местными умельцами «лоскуты». Лоскутная информационная система была громоздкой и ненадежной, а сама ее эксплуатация была возможна только под присмотром каждого из приложив­шего руку к тому или иному «лоскуту» программистов. Уже три года назад стало ясно: лучший выход из ситу­ации — приобрести набор необходимых модулей «1С: Предприятие 8» и перевести на «1 С» бухгалтерию. Стои­мость лицензий и внедрения — несоизмерима со стоимо­стью SAP, и для компании это и тогда было реально, и се­годня вполне по карману. Но никакого решения не при­нято и по сей день. Счастливая альтернатива. Крупная розничная компания приобрела ERP-систему AXAPTA. Как и в приведенном случае с SAP, система оказалась внедренной на пятую часть и работала в связке с боль­шим количеством всевозможных «самописок». Под де­визом «накопим денег — довнедрим» проходил год за годом. Бизнес развивался, усложнялся, постоянно воз­никала потребность в новых звеньях информационного обеспечения. Программисты трудились не покладая рук, и информационное хозяйство быстро обрастало новыми «заплатками». А через какое-то время стало понятно: информационная система становится узким местом, ме­стом возрастающих трудозатрат на ручное обслужива­ние, генератором ошибок и источником грубых искаже­ний реальной экономики бизнеса. Ситуация становилась все более запущенной, и, когда острота ее достигла точ­ки кипения, владельцы пригласили специалистов, сели за калькуляторы и стали просчитывать варианты. К выводу пришли неожиданному: оказалось, разумнее не довне- дрять старый инструмент, а внедрить новую, более про­двинутую версию AXAPTA «с нуля». И возможностей больше, и бизнес не будет так сильно лихорадить, и цена сопоставимая. Задача внедрения новой информацион­ной системы была поставлена как приоритетная, деньги на ИТ-подрядчиков владельцы нашли, а Генеральный директор проявил в этом нелегком проекте незаурядную энергию, волю и готовность «копаться в деталях». Это был сложный, но глубоко продуманный системный про­ект. Свои задачи и графики получили практически все менеджеры высшего и среднего звена, контроль испол­нения проводился еженедельно. Но в каждом квартале компания брала один, а то и несколько принципиальных рубежей. И с каждым шагом получала все более полную информацию о товаре, все более корректную управлен­ческую отчетность, все более надежную работу системы и все более компактную ИТ-службу.

Другие разновидности чемоданов. Покопавшись в архивах, мы обнаружили там и другие распространен­ные виды бесполезного багажа. Как, скажем, «Подраз­деление без ручки» (потому что не привыкли доверять аутсорсингу, который кое-где не только в разы дешевле, но и надежнее). Или «менеджер без ручки» (потому что уникальный специалист, ветеран компании, да и просто замечательный человек, но никакой не менеджер). Ду­мается, однако, что читатель может дорисовать эти сю­жеты и сам. Нас же более всего обрадует, если каждый просто спросит себя: а что у меня, в моем бизнесе, «без ручки»? Где в хозяйстве притаился хлам? Не требует ли пристального обсчета то, что силой традиции возведено в сан священной коровы?

Е. Емельянов, С. Емельянова, Ю. Пахомов

 

«ШАГ» представляет

Ассесмент в розничных сетях — зачем и когда

Пару лет назад, когда мировой кризис только на­бирал обороты, большинство изданий, чтобы взбодрить приунывшую бизнес-аудиторию, писали о положитель­ных плодах кризиса — оздоровление рынка, возможно­сти для роста и захвата новых территорий, а главное — высвобождение квалифицированных сотрудников за меньшие деньги и мотивированных на сохранение ра­бочего места. Дескать, перегретый трудовой рынок ста­нет наконец-то нормаль­ным. Сегодня, по мнению многих экспертов, кри­зис позади. И хотя мы придерживаемся иного мнения, промежуточные итоги под вестиможно.

Что касается квали­фицированного персона­ла за меньшие деньги — все пошло не так, как ожидалось. Выяснилось, что лучших, так ожида­емых рынком сотрудни­ков, никто увольнять и не собирался. Зато с удо­вольствием избавились от «балласта». И зачастую «подбирать» этот балласт не хо­тел никто. И тогда в бизнес-среде с новой остротой встал вопрос оценки, унификации требований к персоналу, его подготовки и главное — поиска кадрового резерва вну­три компании.

Как всегда, острее всего потребность в людях ис­пытывают розничные сети. Найти одного-двух марке­тологов или любых других менеджеров в офис можно. Конечно, придется провести немало собеседований, но, в конце концов, человек появится и за ним можно будет присмотреть. А вот массовый поиск, например, продавцов или заведующих магазинами в сети по всей России — это задача посложнее. Но главное: в ито­ге Центральный офис не всегда «видит», что за люди оказываются на позициях директоров магазинов. Про­верить, что происходит, скажем, в Магадане или Нерюн- гри, очень сложно. Иногда бывает так: «кустовой» руко­водитель нашел идеального, казалось бы, блестящего директора, директора-«звезду», а он не только не при­жился, но и сумел настроить против себя весь коллектив магазина. И тот самый коллектив регулярно устраивает саботаж поручений шефа, а следовательно, и Централь­ного офиса. А бывает, что директором магазина стано­вится славный и горячо любимый коллективом человек, но подчиненные при нем перестают «ловить мышей»: плохо обслуживают покупателей, не поддерживают порядок в зале, да и уровень продаж идет вниз. А уж о середнячках, не привлекающих внимания Централь­ного офиса успехами или провалами, об их потенциале и перспективах вообще ничего не известно. Именно в та­ких случаях и прибегают к ассесменту, позволяющему оценить: обладает ли специалист качествами, нужными для эффективной работы в компании? Есть ли у него по­тенциал для дальнейшего роста?

Иногда к процедуре ассесмента прибегают, когда нужно определиться с кадровым резервом. Основная задача — найти таланты, выделить людей, которые мо­гут идти выше той позиции, которую сейчас занимают.

И связанная с этим задача: решить, чему нужно обу­чить людей, чтобы они были более эффективны, чтобы смогли занять более высо­кую или просто иную по­зицию. Был такой случай, когда через процедуру ассесмента проходил дирек­тор магазина, входящего в крупную розничную сеть. Отличился он тем, что про­сто поразил консультантов способностью находить не­стандартные решения, он просто не мог придержи­ваться какой-то одной схе­мы. Но директор магази­на, согласно требованиям Центрального офиса, дол­жен был обладать прямо противоположным качеством: готовностью следовать стандартам, принятым в сети. Для занимаемой должно­сти сотрудник явно не подходил, поскольку стремился действовать по-своему, и не все клиенты магазина оце­нили бы его подход. Зато он обладал теми компетенци­ями и личностными качествами, которые необходимы для эффективного маркетолога. По результатам ассес- мента руководству компании была направлена харак­теристика этого человека и рекомендация о переводе в отдел рекламы и маркетинга. Таким образом, проце­дура оценки позволила открыть новый талант. Компа­ния получила на вакантную должность человека, кото­рый действительно может быть эффективен. И при этом была застрахована от неприятных сюрпризов, которые он мог преподнести в качестве директора магазина.

Еще один важный результат оценки персонала — возможность создать профиль эффективного сотруд­ника. Процедура ассесмента позволяет определить, какой тип сотрудника эффективен для конкретной ком­пании на конкретной должности, и использовать это знание при отборе кандидатов. При выборе из несколь­ких кандидатов мы сможем предположить с высокой степенью вероятности, насколько человек с таким про­филем, таким уровнем знаний и навыков будет успешен здесь. Особенно важен прогноз успешности кандидата, если речь идет о заполнении большого числа однород­ных вакансий.

Разумеется, результаты ассесмента — не панацея. Жизнь всегда может оказаться сложнее любого, сколь угодно изощренного набора процедур. Но как раз в си­туациях расхождения результатов оценки и экспертных мнений, как правило, обнаруживаются новые, скрытые ранее возможности развития. Именно поэтому так важно всегда сопоставлять итоги «камерной» работы оценщика с результатами из реальной жизни. Напри­мер, магазин занимает лидирующую позицию в рей­тинге сети. Конечно, Цен­тральному офису было бы важно узнать, какими каче­ствами обладает человек, добившийся такого успеха.

Возможно, подключить его к обучению других ди­ректоров. Но, к великому удивлению, в ходе ассес- мента выясняется, что ди­ректор — человек мягкий, робкий, с трудом прини­мающий решения и с весь­ма средними профессио­нальными умениями. В чем дело? Может быть, реаль­но магазином управляет кто-то из ближайшего окружения директора, а сам он просто соглашается с решениями «серого карди­нала»? Или так отозвалась «на местности» локальная акция, подготовленная региональными менеджерами? Или есть еще какая-то иная причина? — Если бьет в гла­за несовпадение между показателями магазина и тем уровнем компетенций, который сотрудник демонстри­рует на ассесменте, есть повод задать вопрос: в чем здесь дело? Бывает ведь и так, что объективные пока­затели, плохие или хорошие, складываются не столько из достижений и промахов этого человека, сколько из обстоятельств иного рода. И это — сигнал к тому, чтобы копнуть поглубже.

Что получает заказчик ассесмента в итоге? Пре­жде всего ответы на те вопросы, которые он ставил.

Если его интересует, соответ­ствуют ли люди должностям, то ассесмент покажет уровень такого соответствия. Если за­казчик хочет знать сильные и слабые стороны людей и про­граммы необходимого обуче­ния, он получает ответ на этот вопрос. Если желает опреде­лить кадровый резерв — найти, например, сейлз-менеджера из 300 человек, то по резуль­татам ассесмента он узнает, кто потенциально способен на это. А если просит подсказать «дорожку» к определенному сотруднику — как с ним лучше себя вести, как ставить задачи, кнутом или пряником мотивировать, плотно контролировать или держать на длинном поводке — ассесмент выдаст и эту информа­цию. По результатам оценки сотрудника составляется резюме, которое и является конечным продуктом всей процедуры и представляет собой своего рода паспорт человека, только в нем указаны не социально-демогра­фические, а профессиональные характеристики. 

Ю. Капитанчук, М. Семенова

Крохи книг

Генерал Гурко против «единомышленников»

Постоянная тема споров — что лучше: «команда единомышленников», пусть даже и не очень профессио­нальных, но сплоченных вокруг общей цели, или регулярные структуры, правильно построенные из вполне заурядных менеджеров? Неожиданный разворот на этот вопрос дает выступление прославленного гене­рала Первой мировой Василия Гурко. Вот фра.гмент его выступления на соединенном заседании главно­командующих фронтами, Временного правительства и Исполнительного комитета Совета ра.бочих и солдатских депутатов в Петрограде, 4 мая 1917 г.:

«...Мерило стойкости части — это процент потерь, которые она может понести, не теряя боеспособности. Я 8 месяцев пробыл в южноафриканских республиках и видел там части двух родов: 1) небольшие, дисци­плинированные и 2) добровольческие, нерегулярные.

И вот в то время, как первые при потерях даже до 50 % продолжали вести бой и не теряли боеспособности, вторые, несмотря на то, что были составлены из добро­вольцев, отдававших себе отчет, за что они сражаются, уже после 19 % потерь оставляли ряды и бросали поле битвы; и не было силы, которая могла бы заставить их драться».

Источник: А. И. Деникин. Очерки русской сму­ты. Т.1. Крушение власти и армии. Февраль — сентябрь 1917 г. М., Айрис-Пресс, 2003. С. 375—376.

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Продажи online

По итогам 2009 года, согласно данным Росстата, оборот розничной торговли в России составил 14,517 триллиона рублей. В этом же году объем рынка интернет-торговли, по данным общественной орга­низации интернет-отрасли РОЦИТ, достиг 150 миллиардов рублей. Таким образом, на долю интернет-тор­говли уже приходился 1 % всего розничного товарооборота. Да, против каждых 100рублей, оставленных в offline-магазинах, 1 рубль оборачивается в магазинах online.

Возникнув на рубеже тысячелетий, за какие-то 10 лет интернет-магазины выросли в огромную инду­стрию, работа которой на первый взгляд как будто не видна. Многие до сих пор думают, что интернет-ма­газин — это два мальчика, которые что-то продают, не выходя из квартиры. Однако один из старейших и круп­нейших американских интернет-магазинов Amazon.com дает работу более чем 24 тысячам сотрудников.

В России, по данным аналитического портала Oborot.ru, работает порядка 5000 интернет-магазинов. 80 % российских пользователей Интернета (в городах с населением свыше 1 млн чело­век) хотя бы раз совершали покуп­ки online. Мы покупаем в Интерне­те уже не только книги, бытовую технику, телефоны и компьютеры, но и одежду, ювелирные изделия, продукты питания, цветы и многое другое. При всей молодости рынка, конкуренция в интернет-продажах уже взрослая, и она подталкивает online-магазины к постоянному со­вершенствованию.

Мы сравнили эффективность работы различных интернет-магазинов по универсальному показателю про­изводительности труда — TP-Index (годовая выручка на одного работника). Крупнейший интернет-магазин Amazon.com (США) лидирует не только по товаро­обороту — там каждый сотрудник приносит в год более 1 миллиона долларов (см. табл.). Другие американские и японские интернет-магазины, попавшие в наш обзор, демонстрируют TP-Index в диапазоне 300 — 600 тысяч долларов. В развитых странах и спрос, и инфраструк­тура позволяют online-бизнесу достигать высоких пока­зателей. Любопытно, что китайские коллеги оказались внизу таблицы с ежегодной выручкой на сотрудника всего порядка 45 тысяч долларов. Похоже, далеко не все жители Поднебесной оценили преимущество по­купок через Интернет, да и относительно низкая плате­жеспособность основной массы населения еще не дает интернет-торговле развернуться в полную силу. Россий­ские online-магазины выглядят лучше китайских, но еще не дотягивают до законодателей моды. Так, сотрудник крупнейшего — Ozon.ru — добывает для своей компании немногим более 110 тысяч долларов в год, а в молодом, но самом капиталоемком — KupiVIP.ru (инвестиции пре­вышают 30 млн долларов) — около 68 тысяч долларов.

Как же складывается невидимая часть online- бизнеса, спрятанная за кулисами монитора? Чем и как приходится заниматься этим сотням и тысячам специа­листов?

Интерфейс. Как театр, который начинается с ве­шалки, любой интернет-магазин, по определению, начи­нается с интерфейса. Если магазин не хочет отпугивать своих потенциальных покупателей, то как минимум он должен решить ряд вопросов по созданию «продающе­го» интерфейса.

Легкость. Важно не перегрузить сайт графическими элементами — ведь не во всех регионах России есть ско­ростной Интернет.

Простота заказа. Хороший интернет-магазин от­личается удобной системой поиска и классификации то­вара, а максимальное количество кликов до покупки не превышает четырех.

Доступность контактной информации. Для этого всегда на виду и в доступе все средства связи с магазином: телефон, e-mail, Skype, ICQ. Нелишне так­же присылать клиенту все дета­ли его заказа для проверки с его стороны.

Максимум информации о товаре. Не стоит копировать текст с сайта производителя или коллег по цеху — вложите в него собственный интеллект! Только полный, ясный и логич­ный текст, заранее снимающий возможные вопросы по­купателя, делает работу продавца.

Максимум фотографий. Лучше один раз увидеть. Профессиональные снимки, сделанные в удачных ракур­сах, приближают покупателя к ощущению того, что он «потрогал» товар. Именно отсутствие этого ощущения останавливает многих пользователей от покупок online.

Дизайн. Это не просто красивая упаковка. Дизайн сайта — это создание настроения. А, как известно, чем лучше у человека настроение, тем легче он расстается с деньгами.

Продвижение площадки. Поисковая оптимиза­ция, контекстная реклама, реклама в блогах и сообще­ствах, баннерная реклама, реклама в офлайновых СМИ — это направление, без которого невозможно представить работу интернет-магазина. И чем профессиональнее бу­дут выполняться эти функции, тем больший трафик по­сетителей обеспечит магазин.

Софт. Одна из основных затратных статей — про­граммная платформа, так называемый «движок» сайта. Выбор правильного «движка» важен: его не видят по­купатели, но с ним придется работать персоналу, от его возможностей и удобства зависит скорость и качество внесения изменений в описания товара и другой контент магазина.

Железо. Здесь нужно выбрать оптимальный вари­ант: тратиться ли на покупку серверов или ограничиться их арендой, какие терминалы приобретать для офисной работы.

Товар. Когда определена товарная и ценовая кон­цепции, отдельный блок задач должны будут постоянно решать закупщики. Так же как в offline: искать постав­щиков, добиваться наилучших условий, обсуждать цены, скидки и бонусы за объемы, способы и графики оплаты, рассчитывать товарные запасы.

Логистика. Влияет все — от расположения складов поставщика до характеристик собственных складов и рас­пределительных центров и способов транспортировки.

Отдельная история — служба доставки. Можно (и некоторые товарные концепции требуют) создать соб­ственную службу доставки. В этом случае магазин может влиять на качество работы курьеров, но берет на себя все риски, связанные с текучестью и воровством. Мож­но отдать доставку на аутсорсинг специализирующейся на этом компании. В этом случае магазин снимает с себя хлопоты, связанные с персоналом, но теряет контроль качества и возможность оперативного влияния.

Способ оплаты. Чаще всего используется оплата наличными курьеру, притом что риски воровства сохра­няются. Постепенно растет доля оплаты «электронными деньгами». На помощь интернет-магазинам приходят WebMoney и «Яндекс-Деньги», но, чтобы превратить виртуальные деньги в реальные, необходимо запла­тить комиссию. Все чаще используются покупателями и кредитные карты, хотя не все держатели карт готовы «засветить» код своей карты в Сети. Интернет-магазин может отдать на аутсорсинг и функцию приема оплаты, заключив договор с компанией-агрегатором, обслужи­вающей все виды платежей. Однако за это удобство при­дется заплатить высокий процент за обслуживание.

А главное — в Интернете торгуют не товаром, а серви­сом. Именно качественный сервис ждут покупатели от ин­тернет-магазина. Товар — лишь часть сервиса. По данным исследования online-торговли PricewaterhouseCoopers, в списке конкурентных преимуществ интернет-магази­нов низкие цены лишь на седьмом месте. Больше всего пользователи, как выяснилось, ценят экономию времени, доставку на дом, возможность избежать суеты традици­онных магазинов, круглосуточный режим и возможность найти товар, которого нигде больше нет. 

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Из резюме соискателя: «Легко иду на контакт с людьми. При необходимости могу быть замкнутым».

***

Бизнесмен о необходимости инвестиций: «На голом теле аленький цветочек не растет».

***

Владелец компании: «Одно дело менеджмент, а дру­гое — просто в лоб дать!»

***

Бизнесмен об истории партнерства: «Пришли мы к нему на его харизму, а ушли — от полной неорганизован­ности».

***

Рассказ одного из совладельцев бизнеса: «Хотя мы уже 35 лет рядом, семьи у нас разные».