Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 2 (62) апрель 2011

Когда б вы знали, из какого сора...

Как развивать бизнес? Где скрыты те точки роста, которые могут открыть новые горизонты? Быть может, наша сила заключена в нашей же слабости? История бизнеса богата примерами того, как успешные решения взрастали на самой неблагодатной почве. А значит — искать точки роста порой полезно там, где скопились наи­более острые проблемы.

Во второй половине XIX века в маленьком городе Ланкастере работал робкий продавец по имени Фрэнк Вулворт. В то время цена на товар была нефиксирован­ной и определялась в ходе торга с покупателем. Товар располагался за прилавком, и, чтобы посмотреть его, покупатель должен был прибегнуть к помощи продавца. Фрэнк Вулворт был стесните­лен, общение с посетителями давалось ему с трудом. Однаж­ды, обслуживая покупателя, он даже упал в обморок от на­пряжения. Владелец магазина решил устроить горе-продавцу последнее испытание: оставил его в магазине на целый день в полном одиночестве. Стра­шась того, что ему придется торговаться с покупателями и презентовать товар, Фрэнк просто наклеил на всю продук­цию ценники и расположил ее так, чтобы покупатели могли взять товар в руки и рассмотреть самостоятельно. Про­дажи за тот день сравнялись с недельным доходом ма­газина, а Вулворт после того случая занялся открытием собственных торговых точек — первых в мире супермар­кетов, где каждый продукт можно подержать в руках и посмотреть его стоимость на ценниках. В 1886 г. сеть «Woolworth» состояла уже из семи магазинов, в 1895 г. их стало 28, а через пять лет — 59. К 1900 г. оборот ком­пании достиг 5 млн $. В 1919 г. сеть состояла более чем из тысячи магазинов в США, Канаде и Англии, а состо­яние Вулворта составляло 65 млн $. Сам Вулворт сказал однажды: «Я — самый плохой продавец в мире, поэтому я должен сделать так, чтобы людям было как можно проще покупать». Вот так на почве чувства страха перед общением с покупателями и неумения продавать вы­росла империя супермаркетов, сделавшая ее создателя мультимиллионером.

Второй подобный пример касается создателя ком­пании «Gillette» Кинга Кемпа Жилета. В самом начале своей истории успеха Кинг отличился тем, что в 1885 г. создал разовые бритвенные станки, а впоследствии и станки со сменными лезвиями. И тут же столкнулся с сокрушительным разочарованием: затея оказалась убыточной, доход от продажи разовых бритвенных станков по приемлемым для покупателя ценам не оку­пал затрат на производство. На том бизнес бы и закон­чился, однако же Кинг Жилет нашел блестящий выход. Он создал бизнес-модель, известную теперь под назва­нием «наживка и крючок» или, как ее еще называют, «бритва и лезвие». Новаторство заключалось в том, что прибыль образовывалась не за счет продажи основно­го продукта — бритвенного станка с лезвием, а благо­даря допродаже сменных лезвий. С тех пор как Жилет сделал станки многоразовыми, а лезвия сменными, его бизнес медленно, но уверенно стал набирать обороты. Из убыточного бизнес превратился в сверхприбыльный, и к 1909 г. компания «Gillette» заработала 13 млн $. Ныне модель «наживка и крючок» широко использует­ся во всем мире. По такому же принципу работают, например, производители принтеров, ос­новной доход которых скла­дывается из допродажи кар­триджей. Так же дела обстояли у производителей фотоаппара­тов во времена, когда процесс съемки производился на фото­пленку, которую необходимо было постоянно докупать.

Третий персонаж, до­стойный нашего пристального внимания, — Андрей Коркунов, известный потребителю пре­жде всего как создатель фа­брики по производству шоколадных конфет. В 1993 г. он основал компанию, занимавшуюся импортом ита­льянского шоколада, а к 1997 г. подошел к идее соз­дания производства непосредственно на территории России. Но уже в ходе строительства фабрики итальян­ские партнеры расторгли контракт, что означало: ни оборудования, ни рецептов приготовления шоколада они не дадут. Найти возможность покупки оборудова­ния в другом месте, привлечь нужную сумму заемных денег — это еще полбеды. Но рецептура! Купить негде, а для разработки собственной, для организации мас­штабных исследований потребительских вкусов требу­ются не только деньги, время. И время дороже денег, поскольку долгострой в бизнесе — всегда катастрофа для тех, кто рискнул развиваться на заемные средства.

Инвестора, который помог с закупкой оборудования, Коркунов нашел. А с рецептом Андрей поступил сле­дующим образом: он лично с коллегой-технологом размешивал в пластиковых стаканчиках ингредиенты, входящие в состав конфет, сам пробовал их и на вкус определял, каким должно быть соотношение, какие ин­гредиенты лучше использовать, а от каких стоит отка­заться. Фактически он создал рецептуру собственных конфет, сам же выполняя функцию, которую обычно осуществляют весьма дорогостоящие фокус-группы. Коркунов самостоятельно разработал вкус, который был воспринят рынком на ура, хотя не обладал знани­ями в кондитерском деле и не проводил исследований вкусовых предпочтений потребителей. А результатом столь смелого шага стали конфеты, известные высоки­ми вкусовыми качествами и пользующиеся спросом и в России, и за рубежом (Германия, Канада, США, Индия, Япония). К 2003 г. годовой оборот компании составил порядка 52 млн $. И как знать, будь у Коркунова тех­нология приготовления от коллег-итальянцев, были бы конфеты столь же вкусны и популярны?

Проблемы, ошибки, препятствия могут скрывать в себе огромный потенциал для развития. То, что ка­жется сегодня тупиком и головной болью, завтра может стать толчком к принятию новаторского решения и, если решение окажется удачным, принести крупный доход. Порой невольно напрашивается вопрос: не стоит ли об­ратить надежды к самому худшему из того, что принес­ли кризисные годы? Может быть, проблемы и есть наше главное богатство? 

М. Семенова

Новости наших друзей

■       Компания «М.Видео» открыла первый магазин электроники в социальной сети.

■       Информационное агентство ТАСС разместило на своей фотоленте фоторепортаж о работе компании «ГОЛЬФ­СТРИМ».

■       Торговая сеть «Вещь!» открыла еще один большой магазин (в ТЦ «Тимирязевский»).

■  Новый физкультурно-оздоровительный комплекс в Тульской области был построен компанией «Ведис Групп» в рамках государственной программы помощи гражданам, пострадавшим от природных пожаров. Строительство объекта велось при активной поддержке партии «Единая Россия».

■      «Азбука Вкуса» открыла свой юбилейный, сороковой супермаркет в Москве и Московской области.

■      Международный аэропорт Шереметьево впервые в своей истории вошел в тройку лучших аэропортов Вос­точной Европы по качеству обслуживания, согласно ежегодному рейтингу независимой исследовательской ком­пании Skytrax Research (Великобритания).

■   Международный аэропорт Шереметьево провел первую авиационную конференцию «Повышение эффектив­ности и качества обслуживания в международных аэропортах РФ».

Более подробную информацию про эти новости смотрите на сайте www.stepconsulting.ru

Cross-sell: как увеличить средний чек

В своих подходах к управлению экономикой розничных сетей и отдельных магазинов мы часто используем раз­ложение такого ключевого показателя, как «выручка», на три сомножителя:

Выручка = Средний чек * Количество посетителей * Коэффициент конверсии

Соответственно задача увеличения выручки может решаться целенаправленным воздействием как на каж­дый из сомножителей в отдельности, так и на все три разом. Тема сегодняшнего об­суждения: «Как увеличить сред­ний чек?»

Как увеличить средний чек?

В торговле практикуются два основных подхода к уве­личению среднего чека: cross­sell и up-sell. Сущность первого подхода в том, чтобы склонить покупателя приобрести това­ры или услуги дополнитель­но к тем, которые он предполагал купить изначально. Сущность второго — в продаже более дорогого аналога того товара или услуги, на приобретение которых был изначально настроен покупатель. Один из авторитет­ных экспертов в области продаж, наш клиент и владе­лец крупной розничной сети, твердо убежден: cross-sell и up-sell — это две несовместимые стратегии сетевых продаж, которые, будучи использованными одновре­менно, размывают друг друга и во многом сводят на нет эффекты от каждой из них. Мы, быть может, не в столь категоричной форме, но в целом согласны с мнением бизнесмена. А также с тем, что при разработке техно­логии продаж в сети нужно твердо определиться, на ка­кого конька ставить.

Cross-sell в розничных сетях

Обсудим тактику cross-sell на примере розничной торговли. В методах оптимизации продаж розница ушла существенно дальше других сфер торговли — прежде всего в силу более острой конкуренции и относительной простоты перенимания зарубежного опыта. В непродук­товых розничных сетях идея дополнительных продаж ак­тивно прорабатывалась с самого начала развертывания национальных сетей, уже с конца 90-х. Остановимся на основных моментах «магазинного» cross-sell.

Практически любой товар может оказаться тем «манком», клюнув на который покупатель при удачном раскладе потянет за собой еще целую гроздь каких-то других, незапланированных приобретений. Ограничения задаются здесь, пожалуй, лишь ценовыми соотношения­ми: нельзя «впарить» человеку стиральную машину, если он пришел за спичками.

Как правило, существует определенная логика «привязывания» дополнительно продаваемых товаров к тому, который покупатель уже решил приобрести. Фор­мула выглядит примерно следующим образом: «Польза и радость от приобретаемого вами товара А возрастут многократно, если к нему вы приобретете также то­вар В и будете использовать их вме­сте». Основная идея работы с по­купателем — развернуть перед ним те реальные преимущества и воз­можности комплексной покупки, о которых он просто не успел поду­мать. На парфюмерно-косметиче­ском рын ке, на п ример, к лаку для ногтей естественно предложить смывающую жидкость, к туши для ресниц — подходящую по оттенкам подводку для глаз.

На рынке одежды cross-sell укоренился еще глубже и заклады­вается уже на этапе формирования ассортимента сети: в товарной матрице к таким-то джинсам предусмотрены подходящие по размеру, цвету и стилю футболки, к курт­кам — шапки и перчатки, к шляпкам — платки и шарфики. Будучи собраны вместе на манекенах, эти отдельные из­делия складываются в привлекательные ансамбли, фор­мируя у покупателей желание «одеться с ног до головы».

По этому же пути идут многие сети на рынке стро­ительно-отделочных материалов, предлагая взору посе­тителя не просто плитку или обои, а целые фрагменты интерьера, профессионально и привлекательно оформ­ленные. Смотрите, как сказочно уютно смотрится часть комнаты — вот с этим светильником, с этими занавеска­ми, с этими обоями и паркетом! Вот оно, готовое реше­ние — и не надо самому голову ломать и по разным мага­зинам бегать!

На рынке одежды наиболее продвинутые сети стремятся организовать свою работу так, чтобы единицей продаж становилась не отдельная вещь, а «капсула». Что это такое? Формируя ассорти­мент, заказывая одежную коллекцию, специали­сты стараются представить себе человека, который будет эти вещи носить. И, что особенно важно, — с чем эта вещь может на нем сочетаться. Планируя коллекцию, одежники стараются заказывать сра­зу капсулы — пакеты из 5—12 сочетающихся друг с другом предметов одежды. В зале при выкладке коллекций капсулы разбиваются на наборы по три- четыре вещи таким образом, чтобы эти вещи ока­зывались рядом и разом попадали в зрительное поле клиента. Пришел в магазин, брюки себе вы­брал — а тут тебе еще и рубашка к ним!

Прием, который используется сейчас повсемест­но, — организация дополнительных продаж на кассе — там, где человек уже достает деньги из кошелька. У кас­сового узла выставляются ходовые мелкие предметы — например сигареты, зажигалки, батарейки, леденцы. У кассира нет возможности уговаривать и консультиро­вать, поэтому здесь срабатывает только мерчандайзинг[1], рассчитанный на импульсную покупку — не более 10% стоимости того, что клиент уже сложил в свою корзину.

Обобщая, можно сказать: есть два основных пути склонить клиента к cross-sell-покупке. Первый — это за­точенный под комплексные продажи мерчандайзинг. Второй — техники индивидуальной работы продавца с покупателем. Мерчандайзинг применяется практически повсеместно, а cross-sell-ориентированная работа с по­купателем — лишь в той мере, в какой стандарты и поли­тика розничной сети предусматривают консультативные продажи в магазинах. Для таких случаев разрабатыва­ются целые алгоритмы «работы с желаниями покупателя», с про­дающим персоналом проводят специальные тренинги. И среди продавцов действительно можно встретить виртуозов, способных легко удвоить или утроить ту сум­му, которую изначально планиро­вал потратить покупатель.

Необходимое условие пре­вращения cross-sell из благого по­желания в реальный инструмент прироста продаж — это система мотивации продающего персонала, поощряющая ком­плексные продажи. И соответственно система учета и оперативной обработки информации об индивидуаль­ных продажах, без которой невозможно реализовать мотивационные схемы. Вместе с тем нередко рост до­полнительных продаж и среднего чека может быть до­стигнут за счет одного только материального поощрения заведующего магазином.

На какие результаты можно рассчитывать, наце­ливая сеть на cross-sell-продажи? Из совсем недавнего опыта: в одной из наших клиентских сетей после вне­дрения соответствующей мотивации средний чек вырос с 1,2 до 1,6—1,65 изделия, т.е. на 15—20%. В денежном выражении прирост был не столь значительный — про­центов 5—10, поскольку дополнительно приобретае­мые товары, как правило, дешевле основной покупки. Но и 5-процентная прибавка к обороту — это очень и очень немало.

Cross-sell в В2В-секторе

За последние 2 года в связи с экономическим кри­зисом и снижением продаж заметно оживился интерес к внедрению cross-sell и в В2В-секторе. На В2В-рынках cross-sell вряд ли может быть развернут так же широ­ко и глубоко, как в розничной торговле. Вместе с тем индивидуализированные продажи товаров и услуг, как правило, дорогих и требующих предварительных пере­говоров, открывают новые возможности для cross-sell. Например, в рознице, даже если CRM-системы и накап­ливают информацию о предыдущих покупках клиента, продавец в магазине не может использовать эту инфор­мацию в момент контакта с клиентом. В В2В такая воз­можность есть. Соответственно есть возможность пред­ложить клиенту нечто дополнительное не только к той покупке, которая делается сейчас, но и к той, которая была сделана некоторое время назад. Дополнительным предложением могут стать, например, новые комплек­тующие к уже купленному клиентом оборудованию. Или обновленное и более совершенное программное обеспечение.

Еще одно из маленьких преимуществ В2В. Се­тевая розница не может себе позволить и какие-либо алгоритмы скидок в зависимости от комплексности покупки. Скидки та­кого рода практикуются в сетях как отдельные разовые акции, но не в ка­честве постоянно действующей систе­мы. Причина в том, что невозможно передать в руки работающему в зале продавцу громоздкие экономические расчеты, да еще и привязанные к ко­лоссальному ассортименту. Органи­зация В2В-продаж от такого ограни­чения свободна: и ассортимент, как правило,поскромнее, да и у продавца гораздо больше времени для проработки ценового ре­шения. Поэтому скидки достаточно успешно использу­ются для увеличения общей стоимости покупки в ряде В2В-компаний.

Все ли возможности исчерпаны?

Все ли возможности стимулирования cross-sell- покупок уже известны и все ли полностью используют­ся? Мы убеждены, что в организации продаж и работе с клиентами всегда остается место для новых ходов и изобретений. Приведем небольшой пример. Анализи­руя характеристики голоса оперных певцов, ученые вы­делили частотную составляющую, которая позволяла выдающимся исполнителям «пробивать» голосом ор­кестр и хор, легко проходить сквозь посторонние шумы и проникать, что называется, прямо в сердце слуша­теля. Открытие не ускользнуло от внимания предпри­нимателей: в эпоху пейджеров в одной из российских пейджинговых компаний женщин-операторов отбирали прежде всего по наличию в спектре их голоса именно этой частотной составляющей. С тем чтобы клиент, ка­ким бы раздраженным и уставшим он ни был, какие бы барьеры защиты от лишней информации ни воздвигала его психика, не смог не услышать и не воспринять того, что говорит ему оператор. Получается, что сам по себе голос может сделать клиента более чувствительным к влияниям продавца, в том числе и к дополнительным предложениям. Насколько мы знаем, эта идея не полу­чила дальнейшего распространения в торговле. Но это вовсе не означает, что она была неэффективной.

Ю. Пахомов

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Индикатор экономики

Состояние строительной отрасли — один из важ­нейших индикаторов состояния реального сектора экономики. Когда мы приезжаем в другую страну или в другой город и нам интересно узнать, как бьется пульс экономической жизни этого региона, первое, что можно оценить, глядя из окна такси, — это количество башен­ных кранов. Если мы видим и там и тут возвышающихся Г-образных гигантов, значит, бурлит строительство. Зна­чит, помимо стройки работают инженеры и проектиров­щики, работают предприятия по производству и продаже строительных конструкций и отделочных материалов, работают организации, которые занимаются строитель­ством инфраструктуры и дорог, прокладкой трубопро­водов и коммуникаций, организацией благоустройства. Строительство, как локомотив, тянет за собой огромный состав иных отраслей, где заняты тысячи людей, а стало быть, жива и экономика. И чем больше башенных кра­нов мы видим, тем активнее развивается экономическая жизнь региона.

В 2008 г., когда финансово-экономический кризис проявился в России, многие стройки встали, а новые не начинались. Это сразу привело к застою и в большом количестве смежных отраслей. Экономика огромного кластера потеряла колоссальные средства. Завершение кризисной фазы мы увидим прежде всего по поднимаю­щимся над городами, как флаги, строительным башен­ным кранам.

За последние два года уже мно­го сказано о кризисе и его уроках.

Хочется выделить главный, на наш взгляд, урок — кризис подтолкнул всех нас работать эффективнее.

А залог повышения эффективности бизнеса — повышение производи­тельности каждого сотрудника. Мы уверены, что возродившаяся эконо­мика, и особенно ее флагман — стро­ительство, выйдут из кризиса окреп­шими и более устойчивыми. Не по­следнюю роль, как в выходе, так и в устойчивости, сыграют и изменения в эффективности.

Нам было интересно проанали­зировать, как выглядит эта эффектив­ность в строительной отрасли в разных странах, в том числе и в России. Интересно понять, каков запас проч­ности и есть ли еще резервы для роста. Для анализа мы рассчитали TP-Index (годовую выручку на одного сотрудника) по основным компаниям из одиннадцати стран — чтобы получить более обширную картину (см. Таблицу).

Как и во многих других отраслях, лидерами по производительности оказались японские компании. Там один сотрудник строительной компании ежегодно может приносить порядка 1 млн долларов. Скудность природных ресурсов, дефицит земли и высокая конку­ренция научили японских строителей работать с высо­кой производительностью.

На втором месте — строительные компании из Скан­динавии: в Швеции и Норвегии один сотрудник ежегодно может приносить своей компании более 400 тысяч дол­ларов. Мы обращаем особое внимание на скандинав­ских коллег ввиду близких к нам климатических условий.

Большинство европейских, американских и канад­ских компаний при определенном разбросе все же пока­зывают некоторую кучность TP-Index в диапазоне 250— 400 тысяч долларов на человека. На этом фоне яркими лидерами выглядят испанская Dragados, американская Fluor и канадская PCL, в которых на одного сотрудни­ка приходится порядка 600 тысяч долларов ежегодной выручки.

Из пяти российских строительных компаний толь­ко двум удалось показать TP-Index более 100 тысяч долларов в год: Ингеоком и Мосфундаментстрой-6 — 175 и 158 тысяч долларов соответственно. У трех дру­гих (Мостотрест, Моспромстрой и СУ-155) показатель производительности в диапазоне от 45 до 72 тысяч долларов.

Таким образом, по показателю производитель­ности на одного работника российские строительные компании в несколько раз отстают от зарубежных коллег.

Хорошо иметь административ­ный ресурс и доступ к дешевым и дол­гим кредитным ресурсам. Но при про­чих равных нашим компаниям есть еще к чему стремиться. Организация более эффективной работы, исполь­зование передовых технологий, при­влечение более квалифицированной рабочей силы, оптимизация бизнес- процессов помогут пережить следую­щий кризис (если таковой случится) более устойчиво. И не только строите­лям, но и реальному сектору экономи­ки в целом.

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Руководитель о муниципальных тендерах на строитель­ные работы: «Устраивают день открытых дверей, всех туда пускают, и там они грызут друг друга».

***

Генеральный директор на подведении итогов марке­тинговой акции: «Мы сделали все неправильно, но все равно угадали!»

***

Учредитель: «Генеральный сейчас уехал домой, и вся система управления вместе с ним из компании уехала».

***

Топ-менеджер о коллеге: «Он не понимает сути про­ектной работы; он думает, что у них есть функцио­нал и они каждый день его функционалят».

***

Бизнесмен: «Когда у человека появляются большие деньги, это начинает давить на психику неожидан­ным образом и давать самые неожиданные резуль­таты».

 


[1] Чем больше торговая площадь магазина, тем большее значе­ние приобретает также навигация — компонента организации пространства, тесно примыкающая к мерчандайзингу. По на­шим наблюдениям, далеко не во всех сетях осознают, какая доля товаров оказывается непроданной из-за того, например, что некоторые покупатели не замечают слишком высоко раз­мещенных указателей и надписей.