Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 6 (66) декабрь 2011

Змей Горыныч — а весь в белом!

Туловище пресмыкающегося или, попросту гово­ря, гада... То есть змеи, способной пролезть в любую щель... Из этого туловища растут ноги собаки или волка, что в общем-то все равно, ведь они одного поля ягоды. И еще к тому же туловищу при­креплены крылья огромной птицы и голова — либо одна, от льва, либо целых три, слег­ка похожих на бегемотовые, которые бесконечно могут спо­рить между собой. Вот такая зверюга, именуемая со времен шумеров и ассирийцев до на­ших дней драконом, а в наших отечественных сказках Змеем Горынычем, становится симво­лом наступающего 2012 года.

Причем в самой странной сво­ей разновидности — в виде белого дракона, которого, согласно южноазиатским верованиям, даже вообразить невозможно — до того странное это существо.

Род занятий дракона — собирание золота и дра­гоценностей в кучу в темной пещере, а также регуляр­ное похищение девственниц. При этом золото не за­действуется в обороте, а существует только в форме стабилизационного (тезаврационного) фонда, которое временно используется в качестве кровати для прият­ного возлежания на нем. На девственницах, наоборот, не возлежат, но также стерегут и используют в качестве приманки для прихода героев, которые порываются их спасти. Победа героя над драконом, кстати, рассматри­вается психоаналитиками как самая сложная и немыс­лимая из всех побед — победа над самим собой, над своей «тенью», второй половиной своего «я». Таин­ственный ответ на коан: «Что будет с человеком, когда он победит самого себя?»

Наверное, это особенно символично, что весь сле­дующий год будет представлен образом этого несуще­ствующего могущественного животного. Ведь то, что творится сегодня в бизнесе и в мире в целом, практиче­ски также никогда не существовало и не имеет аналогов. Таинственные могущественные силы мировой экономики вышли из-под контроля и развиваются непредсказу­емым образом. Не случайно даже самые крупнейшие эксперты и аналитики отказываются давать прогнозы от­носительно будущего и сходятся лишь в одном мнении: «мир бесповоротно изменил­ся.» или «мир должен стать иным.». Каким иным? — А вот на этот-то вопрос ответа и нет. Каким-то вот таким. Как бе­лый Змей Горыныч. Которого и вообразить-то себе трудно.

Отсюда и практические выводы. Раз мир становится не­предсказуемо иным, бизнесу не остается ничего иного, как реа­лизовать свое главное качество, «ключевую компетенцию», свою спрятанную в рукаве ко­зырную карту. Ведь именно бизнес, как никто другой, обладает способностью успешно действовать в условиях полной неопределенности. Никто не знает? — Вот и хо­рошо! — И пока там никого нет, мы попробуем. Про­лезть в щель, как змея. Пробегать сутками, как серый волк, которого ноги кормят. Прорычать, как лев, де­монстрируя всем свою мощь и силу. Попробовать пере­лететь через препятствия, несмотря на то что крылья — как у птеродактиля. Каждый миг, каждую секунду быть готовым использовать свои последние ресурсы, способ­ности и возможности. Самое главное — не знать, что что-то невозможно, потому что тогда — получится. Для чего? — Ну, конечно, важно, что на том конце — и горы злата, и драгоценности, и девицы. Приятное вознаграж­дение за перенесенные лишения. Хотя это все-таки не самоцель. Так — подтверждение самооценки. Необходи­мый антураж. Но только в пути за этим антуражем бизнес и делает, между прочим, свою главную работу — раскру­чивает экономики, перекраивает цивилизации, создает новые миры, становится новой глобальной силой, к ко­торой никто не знает, как подступиться...

И мир в очередной раз становится иным...

Е. Емельянов

 

Бизнесы смотрят в будущее

Стратегическим планированием, разработкой программ развития бизнеса на несколько лет вперед Консалтинг-Центр «ШАГ» занимается практически с мо­мента своего основания. Десятки таких проектов были выполнены за это время. Нередко, дойдя до запланиро­ванного «завтра», компании снова хотят окунуться в свое будущее и обращаются за услугой повторно. С одним из клиентов мы планировали развитие бизнеса в конце девяностых. Через несколько лет владельцы с удовле­творением отметили, что компания решила поставленные тогда задачи. Настало время наметить следующие рубе­жи. И в 2002 году вновь мы вместе сделали это! А в этом году мы провели стратегическую сессию для одной из сравнительно новых ветвей бизнеса тех же самых вла­дельцев. Рождение этого бизнес-направления было за­планировано в предыдущий раз. И сегодня этот новый бизнес уже вырос до такого масштаба, что и его менедже­рам потребовалось «заглянуть за свой горизонт».

Такие истории отчасти объясняют периодичность всплесков интереса наших клиентов к теме стратегиче­ского планирования. Но есть еще и объективное движе­ние рынка. И на его поворотах время от времени появ­ляются пышные «букеты новых возможностей», которые интуитивно улавливают многие владельцы и менеджеры. Судя по всему, одна из таких волн прокатилась по рынку в этом году, вызвав целую серию стратегических сессий.

Тема стратегического планирования актуальна не только для «монстров бизнеса», которые занимают ли­дерские позиции на своих рынках. В этом году мы рабо­тали и с компаниями, которые еще только начинают свой поход за первыми местами. «Была стратегия выжить, сейчас надо развиваться», «Сложно, когда нет понима­ния цели. Люди должны видеть, куда мы двигаемся», — вот зачем их владельцам понадобилось разобраться со стратегическими перспективами.

И те и другие — и «лидирующие» и «догоняю­щие» — выбирали наиболее выигрышные варианты свое­го развития. И те и другие связывали свой рост в первую очередь с географической экспансией.

Для наших «Грандов» это был разговор уже о рын­ках не только СНГ, но и дальнего зарубежья. При таком замахе не обойтись без оценки развития и мировой эко­номики, и отдельных крупных регионов. Пришлось про­гнозировать и социальные процессы, и динамику ВВП, и изменение приоритетов потребителей. Именно в таком ключе рассматривались наши «соседи» по БРИКС: Китай, Индия, Бразилия, ЮАР. Кое-где реальными альтернати­вами этим рынкам наши клиенты видят и страны «Боль­шой семерки»: Великобритания, США... Для входа на эти рынки нужно искать «троянского коня»: слишком плотно выстроились игроки. Но и приз здесь увесистей!

А для «начинающих» географическая экспансия — это бывает разговор о Московской области, о рынках близлежащих областей. Хотя, надо признать, что и в таких компаниях менеджеры, заглядывая в «светлое будущее», видят свою компанию вышедшей за пределы российского рынка: спонсорами олимпиад, владельцами своих нынеш­них поставщиков и клиентов, а также всевозможных «газет-пароходов». В ближайшей же перспективе их больше волнуют не объемы рынка, а технологии его захвата. Как провести автоматизацию бизнес-процессов, как поставить на системную основу активные продажи, как обеспечить нацеленность всех подразделений компании на обслужи­вание клиента.

В стратегической перспективе все наши клиенты — и большие и ма­лые — серьезные ожидания связы­вают с дистанционными формами продаж и взаимодействий с клиен­тами: интернет-магазины, продажи по каталогам, интеграция информа­ционных систем с клиентами в B2B- продажах.

С ростом размера бизнеса бо­лее далекими становятся горизонты, до которых бизнесы дотягиваются своими планами. Трехлетняя пер­спектива — это максимальная дис­танция, на которую готовы смотреть вперед владельцы небольших пока бизнесов. И это понятно. В их планах очень много «экспериментальных» задач, причем уже на ближайшие год-два. Решение каж­дой из этих задач должно дать новое понимание ситуации и возможностей, а значит, может существенно повлиять на движение бизнеса к стратегической цели владельцев.

В этом году мы впервые выполнили проект на разра­ботку десятилетней стратегической перспективы бизнеса. До этого максимальным пределом, на который решались владельцы, был пятилетний срок. На этот раз аргумента­ция выбора 10-летнего срока была такова: «Мы уже такие большие, что нам сложно будет перестраиваться чаще. Поэтому надо хорошо прицелиться сейчас».

Еще одной интересной «новинкой сезона» было у нас приглашение к работе над стратегией — темой приватной и относящейся к вполне конкретному бизне­су — «внешних экспертов»: владельцев и менеджеров из других бизнесов, в том числе и не входящих в холдинг клиента. Опыт очень интересный, хотя дать ему одно­значную оценку трудно. С одной стороны, в лице этих экспертов мы получили позицию «с чистого листа»: не привязанную к стереотипам, сформировавшимся у ме­неджеров и даже у владельцев. При этом позиция была не «абстрактно-теоретической», а основанной на лич­ном бизнес-опыте. Этот привнесенный экспертами «но­вый заряд» в определенные моменты хорошо проверял «на прочность» убеждения владельцев. А ведь сделать это другими средствами порой бывает очень и очень не­просто. С другой стороны, не обошлось без досадных потерь времени, которое требуется, чтобы включить но­вого человека в контекст бизнеса и вживить в ткань уже сложившейся команды.

В большинстве случаев в стратегических сессиях принимали участие владельцы и широкий круг менед­жеров компании. Это классическая схема, позволяющая менеджерам — высказать свои идеи, владельцам — «примерить» свое по­нимание будущего на менеджерскую команду, а и тем и другим — сфор­мировать единую «картину завтра». В одной компании «примерка идей» дошла до того, что сразу два менед­жера взяли на себя ответственность за создание и развитие интернет-ма­газина — одной из точек стратегиче­ского роста бизнеса! Но случаются и другие формы организации работы с перспективами. Так, для одного из бизнесов все основные вопросы мы проработали с двумя владельцами сети и переложили стратегические ориентиры в задачи менеджерам. А уже на следующем шаге обсужда­ли эти задачи с менеджерами, опира­ясь на разработанную владельцами картину будущего.

В любом случае в стратегическом планировании крайне важна позиция владельцев. Причем позиция более глубокая и наполненная, чем просто «хочу еже­годно от бизнеса денег в размере Х». Ведь когда топ- менеджеры предложат стратегию, владельцам все рав­но придется как-то ее оценить, как-то к ней отнестись. А для этого им тоже нужна позиция. В противном случае менеджерам придется играть в «угадайку»: «Что же хо­тят от нас владельцы?» И тогда менеджерам будет очень сложно сохранить мотивацию движения к цели.

Конечно, стратегическая сессия не создает буду­щее в буквальном смысле этого слова. И непредсказуе­мое течение жизни может быть далеко от тех замыслов, которые сформировала команда, — с этим не поспо­ришь. И все же опыт многих лет убеждает нас: чем более азартные и целеустремленные люди собираются на эти два дня, чем больше души и веры вложено участниками в работу, чем сильнее включенность в проработку пер­спектив — тем с большей вероятностью будущее будет именно таким, каким оно было задумано.

В. Хомутов, Ю. Пахомов


 

 

Интервью

Все началось с ностальгической беседы

В Москве есть Музей советских игровых автоматов — единственный в России и в мире. В этом музее все экспонаты работают, и можно не только пострелять в «тир» или «морской бой», но и попить настоящей газировки с сиропом из автомата. Это не только удивительный частный музей, но и активно развиваю­щийся бизнес, который приносит своим основателям огромное удовольствие. Мы побеседовали с Максимом Пинигиным, основателем, совладельцем и руководителем Музея советских игровых автоматов.

Максим, как возникла идея музея? С чего все началось? — Началось с того, что я и двое моих дружбанов вели ностальгическую беседу. Один говорит: «А круто было бы «Морской бой» у себя дома поставить!» С этого все и началось.

- Так уж и ностальгировали? Вы так моло­ды - много чего из советской атрибутики, навер­ное, и не застали даже...— Застали, застали. В разных регионах России было по-разному: где-то до 91-го были автоматы, где-то и того позже. Мы успели и застать, и наиграться. Про­сили по 15 копеек у родителей, у бабушек с дедушками. Были у нас и любимые автоматы нашего детства.

А все-таки от идеи поставить дома «Мор­ской бой» до создания музея - путь неблизкий?— Неблизкий... Стали искать автоматы. Нашли. Первый поставили дома у моего товарища. Вошли во вкус. Нашли второй, третий. Потом появился гараж с ав­томатами. Гараж этот не был еще музеем, но это уже была экспозиция для избранных. Приходили дружбаны и говорили: «Да, вот это я помню!» Или: «Ого, какой кру­той хоккей!» Сначала один гараж с автоматами. Потом второй гараж с автоматами. Потом появился и музей — первая версия.

- В гараже? 

— Нет, в подвале института МАМИ на Первомай­ской. А сейчас мы готовим третью версию музея.

- А что было у вас до музея? Чем занима­лись, где учились?— Закончил Бауманку и Универ­ситет управления. А чем занимался?

- Был у меня и собственный бизнес, и руководителем проекта работал в Школе менеджеров «Арсенал», и в компании «Медиа Лингва». Вот и все, наверное.

А был момент, когда нуж­но было принимать решение: расстаюсь с прежним и занима­юсь вот этим?...— И это было. Полтора года на­зад, когда мы переезжали в это по­мещение, у нас поменялся режим работы. Прежде работали раз в не­делю, с 19:30 до 22:00. Потом стали работать в среду, субботу и в воскресенье. Всего, на­верное, часов десять в неделю. А потом мы перешли на семидневную рабочую неделю. И каждый день часов по семь всем этим занимались.

-  Сначала было хобби, а потом стало понят­но, что все... засосало!

— Ну да. Нельзя было все это взять и забросить. Когда мы сюда переехали, то попали сразу же на аренду, на зарплаты. Расходы резко выросли, и надо было что- то придумывать, чтобы отбить их.

-  Получилось?

— Получилось. Конечно, всякие бывают неожидан­ности. Здесь нам трижды поднимали аренду. Мы подня­ли рентабельность, но по договору нас все равно могут выгнать в течение месяца под предлогом начала стройки и реконструкции. А перевезти такое богатство за месяц невозможно. Вот мы и решили сами, не дожидаясь, пока нас попросят, перебраться отсюда. Но в целом, конечно, получилось! Мы благодарны и этому месту. Оно будет нашим еще две недели.

-  Вы здесь уже полтора года?

— Да, здесь мы открылись 13 апреля, в день нашего трехлетия. Сейчас нам четыре с половиной. А предыду­щие три года — это был МАМИ.

-  А там как было? Кто приходил?

— Люди приходили очень интересные, очень раз­ные. Приходили праздновать свадьбы... Представляете, солидные люди праздновали свадьбы в подвале обще­жития! Много иностранцев приезжало. Смешные! Прихо­дят аргентинцы и говорят: «Пожалуйста, откройте нам во вторник музей! Мы всего два дня в Москве и очень хотим к вам попасть!» Приходили журналисты. Со всего мира, от Америки до Китая. Какие-то бизнесмены приводили своих зарубежных партнеров. Кто-то проводил у нас мозговой штурм, кто-то собирал совет директоров. При­ходили обыкновенные люди с деть­ми. Приходили обыкновенные люди без детей. Студенты приходили. Ар­хитекторы, иллюстраторы приходили праздновать свои праздники.

- Праздники, свадьбы - это складывалось стихийно или вы как-то подогревали интерес?

— Наверное, мы с самого на­чала интуитивно понимали, что инте­рес к автоматам — не только в том, чтобы на них посмотреть. Но и в том, чтобы обыграть их декоративные возможности. Использовать, напри­мер, в продвижении своих компаний. И уже в первый год нашего существо­вания мы поехали со всей экспозицией на пикник «Афи­ши». Ну и по чуть-чуть стали ездить с нашими автоматами на корпоративы, на дни рождения к банкирам... Конеч­но, мы вывозили не все: что-то уж совсем редкое — жалко... К тому же затащить в подвал, вытащить из подва­ла — а каждый автомат весит килограммов двести...

-    А как это выглядит? Вот вы выезжаете на корпоратив, привозите это все... и это где - на полянках - стоит?

— Когда в помещениях, когда на свежем воздухе. Если нет яркого солнца и дождя, то на улице можно выста­вить почти все. Наши автоматы участвовали в презентации нового телефона Nokia. Mazda очень нас любит. Выезжали и на большие мероприятия. В Скол­ково возили почти весь музей на тусовку, которую организу­ют Bosco и владелец ГУМа. Есть несколько перспективных мест, которые начинают развиваться.

Может быть, с парком Горького что-то вместе сделаем... Что еще у нас было из ярких мероприя­тий? Ночь музеев была. Мы в ней участвовали. И посещаемость была одна из самых высоких среди негосударственных музеев. Чтобы попасть к нам и получить три монетки, надо было отстоять два часа в очереди. «Делойт» заказывал у нас автоматы на 23 февраля. Потом хотели провести но­вогоднюю вечеринку. Но им далеко ехать с Белорусской, поэтому выбрали другой вариант.

-       А какие автоматы вы вывозите на вечеринки?

— Как правило, самые популярные — «Морской бой», «Магистраль», «Снайпер», газировку. На выстав­ки часто их берут. Сейчас авиационная выставка начнет­ся — так туда возьмут «Морской бой». Странно, что не воздушный. Несколько раз мы возили автоматы в Питер на большие ретровечеринки. Что еще? Будем делать ли­нейку музейных сувениров. Европейские музеи много зарабатывают на сувенирах, российские — почти ничего. Попробуем сломать этот стереотип.

-       Что у вас за сувениры?

— Старые электронные игрушки «Ну, погоди!» продаем. Часы «Монтана», которые были в ходу в кон­це 80-х, большим спросом пользуются. В прошлом году были майки, вот такие, как на мне. Закончились. Мы на­деемся, что Игорь Гурович нам новые придумает. Это один из гуру дизайна. Возможно, лучший плакатный ху­дожник современности. Его плакаты вы видите за моей спиной. Нам очень повезло с людьми, которые нам помогают. Сайт нам делает Лебедев. Плакаты рисует Гурович. С дизайном у нас все хорошо...

-    А это благодаря чему? Сама идея настоль­ко привлекательна?

— Совершенно верно. Многие художники и дизай­неры всячески поддерживают нашу идею. Она им самим жутко нравится...

-       Это некоммерческие отношения?

— Абсолютно некоммерческие.

-       А бизнес получается из всего этого?

— Очень хотелось бы. Есть большие планы по разви-
тию, и если это не будет приносить деньги, то их, конеч-

но, придется свернуть. Мы хотим открыть филиал
в Питере. Хотим поездить по Европе с экспози-
цией наших автоматов. Но пока не складывается.

-     Вот о филиале. У вас есть партнеры в Питере?

— Партнеры есть. Не знаю, будем ли мы создавать филиал совместно с питерцами, или будем делать все сами. Но будем обязательно, потому что оттуда много лю­дей к нам приезжает. Да и как- то неудобно перед городом: мы оттуда предпоследний автомат еще два года назад выкупили. Нам не продали только послед­ний «Морской бой», потому что Адмиралтейство за него вступи­лось. И мэрия запретила прода­вать его нам. Есть такой фено­мен: когда приезжаешь в чужой город, то обязательно надо по музеям пройтись. А в своем го­роде как бы и не надо — всегда успеешь. Я думаю, что даже москвичи будут активно по­сещать музей в Питере.

-       Кто приходит сюда? Молодежь приходит?

— Еще как приходит. И молодежь, и не молодежь.

-     Своих ровесников я понимаю. Это наше детство. А вот молодые люди...

— Приходят. Спрашиваешь: а почему вы пришли, вы ж никогда не играли в эти автоматы, никогда не видели их? А потому, что здесь здорово! И автоматы классные! Почему молодежи нравится здесь? Да потому, что авто­маты сами по себе добрые. И потому, что здесь можно ве­село провести время. Приходят и люди в возрасте. Пилот­ки покупают, в горн дудят, бегают, прыгают. Есть такое. Что еще мы хотим сделать? Может быть, выделить один день и работать ночью. А еще заманить к нам какой-ни­будь клубный сегмент. Когда мы выбирали новое место, то один из вариантов был «Красный Октябрь». Мы ездили туда на разведку, и нам очень не понравились толпы бро­дящих без дела, полупьяных, агрессивно настроенных лю­дей. Ну как обходиться с ними, если они завалятся к нам в музей. Сейчас к нам приходит приятный, симпатичный народ. Наверное, потому что в основном о нас узнают из Интернета, из социальных сетей, из того же ЖЖ.

А бывают чудные посетители, на которых другие показывают пальцем. И спрашивают: это что, актер из сериала? А я и названия-то сериала не знаю, у меня телевизора четыре года как нет. Приходят и известные люди. «^medy Club» хотел как-то к нам приехать. Говорят: «Давайте мы сегодня приедем. У нас своя охрана». И сразу стало понятно: как только они проникнут в помещение, мы уже не сможем ни на что повлиять. Потому что какой-нибудь большой дядя ска­жет: «Отойди, мальчик, пусть ребята повеселятся».

-       И вы им отказали?

— Практически. Мы им такую цену выставили, что они подумали-подумали и сказали: «А ладно, давайте в другой раз».

-       На Бауманскую переезжаете?

Где-то рядом с метро?

— Рядом. На улице Бауман­ской, что за Спартаковской. От метро 4 минуты.

-     Какие-то мероприя­тия будете проводить, что­бы оповестить людей, при­влечь, перенаправить тра­фик от метро?

— Хотелось бы, но пока не успеваем: весь ресурс задейство­ван на стройке. Как это ни при­скорбно, но мы затеяли фундаментальное строительство. Делаем вторые этажи, антресоли. Успеть бы все. Сейчас два сварщика начнут варить конструкцию, в среду при­едут четыре бетономешалки, послезавтра должны залить полы. Вот такие у нас развлечения. Краску нашли отлич­ную, дешевую. Фальшпотолки разбираем. Так получи­лось, что мы близки к архитектурной тусовке. У меня мно­го друзей среди архитекторов, и все нам стараются помо­гать. Вот чем занимаются теперь музейные работники!

-     Из каких средств вы финансируете стройку?

— Все наши расходы окупает музей. Поначалу мы вкладывали свои деньги. И чуть-чуть вкладывали, когда переезжали сюда. Возможно, придется снова чуть-чуть вложить, когда закончатся деньги на стройку. А может быть, и не придется. В целом же музей окупает и себя, и свое развитие. А привлекать заемные деньги, брать кредиты — все это так непредсказуемо... Лучше уж за­нять у самих себя.

-     Как все это время люди узнавали о вас? Ни в телевизоре, ни на больших баннерах я не видела «Музея советских автоматов». Но многие о нем уже знают. Как удалось достичь известно­сти, если не секрет?

— Не секрет. На самом деле и по телевидению, и в прессе о нас много чего было. У нас достаточно мно­го рекламы, и вся она бесплатная. Почему? Потому что журналисты прям сами ломятся, сами хотят прийти, на­писать о нас, показать нас... И не только в России. Ну, все ведущие агентства мира приезжали. Американцы, кажется, первыми написали про нас. Четыре с половиной года назад у нас было два открытия. Первое — для дру­зей. Второе — для друзей друзей, которых физически нельзя было позвать на первое. И попала к нам девочка, чья-то подруга, журналист «Moscow Times». Уже после того, как приходил приглашенный журналист из «Вечер­ней Москвы», или что-то в этом роде. Но с нашей прессой все очень сложно. А пришла девочка из «Moscow Times» и говорит: давайте я о вас статью напишу. Написала. По этой статье нам позвонили двое, оба американцы. Один пишет книгу о своих путешествиях. Второй — журналист из «Вайреда», а это вроде как один из ведущих амери­канских журналов о технике. Ну ладно, в «Вайред» на­писал. Статья вышла — и оказалось, что и у нас следят за происходящим в мире! Первый канал ТВ читает «Вай­ред». «Лента.ру» читает «Вайред». А «Ленту.ру» читает МК, ее же читает и НТВ. Поэтому уже через неделю по­сле заметки в «Вайреде» у нас — первая телевизионная пресса. И за наших посетителей бьются две съемочные группы: НТВ и Первый канал. Большой поток тогда пришел из ТВ-рекламы. Еще очень мно­го людей узнали о нас и пришли через сайт Лебедева. Сайт по­сещают, читают, а там написано про наш музей. Работаем мы по бартерным схемам с тем же ЖЖ, и у нас там периодически бывают рекламные компании. Есть дру­зья, оставшиеся по прежней моей интернет-деятельности, они тоже помогают. «Мультитран», напри­мер, самый большой онлайн-словарь? — там размещена наша реклама. И практически везде бесплатно.

-    Вы первые строчки в поисковиках пропла­чиваете?

— Нет, ничего такого не делаем. Только регистри­руемся, и наши посетители голосуют за нас, ставят оцен­ки. И мы поднимаемся куда-нибудь наверх, поближе к Музею коньяка и Третьяковке.

Что еще рассказать? Планов у нас много. И моментов забавных было много. Несколько раз нас хотели купить.

-       Купить как бизнес?

— Ну да. Кто-то, кто располагает чуть большими финансами, чем мы. Приходит: «О ребята! А давайте я у вас это все куплю!» Ну, мы договорились заранее, что не хотим ничего продавать. Мы не продаем, они рас­страиваются. Удивляются: как же так — они приезжают на дорогих машинах, а им отказывают. Разные люди к нам приходят, с разными идеями. Один говорит: «Сей­час тренд — все едут в Подмосковье, по Золотому кольцу отдыхать — давай привезем ваш музей в область и по­ставим на какой-нибудь трассе. Люди будут ехать из Мо­сквы в Ярославль, заезжать к вам — такой музей-паровоз получится». В какой-то момент даже мнения совета ди­ректоров разделились, потому что человек так ярко нас убеждал... Вроде все правильно говорит: поток огромен, все будут останавливаться, будут что-то покупать, будут играть. Но один аргумент убил всю затею: а вы подумали, как будете на работу каждый день ездить?

-       А как вы добываете все это богатство?

— Ездим по стране. Приезжаем туда, где кто-то что- то видел или слышал про автоматы. И покупаем. Штуки четыре нам подарили. А у нас их выставлено здесь око­ло 50. На складе, наверное, еще больше.

-       У вас и склад есть?

— Без этого никак. Из трех неработающих авто­матов удается, как правило, собрать один работающий. Склад наш с самого начала был на Бауманской, и мы к нему сейчас поближе перебираемся.

-      Я смотрела ваш сайт, он сделан на пяти языках: английском, французском, немецком, испанском...

— Французский еще не готов. Версия подготовлена, но, по-моему, не выложена. Не знаю, остался ли поль­ский, когда-то тоже был. Жаль, что нет японского. Когда пошла волна и по всему миру о нас писали, много посе­тителей было из Японии, очень много. Даже в почту стал залетать японский спам. Если включиться в интернацио­нальную сеть музеев, то это тоже будет воспринято на ура, я в этом уверен. Хотя бы по звонкам, которые мы полу­чаем. Владелец аналогичного музея, бывший американец, собирает старые автоматы в Таиланде. Говорит: «Я зимой буду в Финляндии, если вы гарантируете, что пустите меня, то заеду и в Москву». Кто-то из наших встречался с коллегами, которые чуть меньшие по габаритам устрой­ства собирают в Париже. Говорят: «Давайте организуем совместную экспозицию — мы нашли, кто оплатит выезд вашего музея в Париж». Но мы отказались из-за предсто­ящего переезда. Если бы удалось соорганизоватьхотя бы 5—7 европейских городов, по две недели каждый месяц, то мы с удовольствием бы поехали. Это и местным было бы интересно — тем, кто занимается историей, дизайном, чем угодно. И нашим соотечественникам, которые там жи­вут или туристами приехали. Из Берлина были приятные звонки. Звонит человек: «Я организовывал выезд Третьяковки, давайте теперь вас попробуем выта­щить». Ну вот, как-то так, не забывают нас.

- А вот этот «Музей советских игровых ав­томатов на траве» - это под какое событие было сделано? Где предполагалось размещать?

— Это вы про плакаты на стене? Исключительно для того, чтобы вывешивать в музее. Мы их продаем и дарим. Они очень красивые, и многие иностранцы закупают их пачками.

- А я очень хорошо представляю их где- нибудь на Тверском бульваре, среди театраль­ных афиш, мюзиклов, продюсеров...

— Да, так хочется попасть на Тверской бульвар... 

 

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Молодежь начинает и выигрывает

Обычно рейтинг TP-index можно охарактеризовать как битву титанов отрасли. В схватке за эффективность бизнеса сталкивались лучшие представители мирового бизнес-сообщества. Однако в последнем исследовании 2011 года мы решили предоставить возможность «молодежи» попро­бовать свои силы. За основу мы взяли рейтинг «40 under 40» аме­риканского издания Fortune. Это список лучших предпринимателей и менеджеров, которые еще не до­стигли 40 лет, но уже достигли вы­соких позиций в бизнесе. Из этого рейтинга были отобраны управлен­цы (CEO и President) и основатели бизнесов. Все они молоды, успеш­ны и могут стать иконами для нового поколения управ­ленцев и предпринимателей не только в Америке, но и во всем мире. О том, смогли ли молодые умы сделать эффективные бизнесы, вы узнаете в этом исследовании.

Самым молодым предпринимателям нашего рей­тинга, как и ожидалось, оказался один из основателей социальной сети Facebook Марк Цукерберг в возрасте 27 лет. Лишь на год «перерос» его Даниел Ек (Daniel Ek), создатель легального сервиса для прослушивания му­зыки «Spotify». Самым старшим в нашем рейтинге ока­зался 39-летний Кевин Планк (Kevin Plank) и его «Under Armour», производитель и продавец специализирован­ной водоотталкивающей одежды. Средний возраст участников нашего рейтинга 33 года.

Как видно из таблицы, самая популярная область приложения сил для «молодых» — сфера IT. Что ожидаемо. С одной стороны, в от­личие от более старшего поколения они являются уверенными пользова­телями современной техники и не­плохо в ней разбираются. С другой стороны, более молодое поколе­ние — те, кому сейчас 20 и чуть больше — выросло «в обнимку» с продуктами Microsoft, и им сложно выйти за рамки. В отличие от них тридцатилетние еще помнят, что такое DOS и Norton, помнят не только трехдюймовые, но и пятидюймовые дискетки, а некоторые помнят даже бобины с пленками для записи информации. Симбиоз уверенного пользования и понимание того, что любой продукт временный, позволяет им заглядывать за рамки существующих правил и создавать новые и успешные проекты.

Кроме того, конечно, молодых людей интересует их внешний вид. Что не могло не отразиться на нашем рейтинге — 3 из 9 компаний занимаются производством и продажей одежды и обуви. Старшее поколение любит говорить, что молодые занимаются ерундой, потому что ничего материального не производят. Zappos.com, Puma, Under Armour опровергают это утверждение. И что ха­рактерно, все три компании занимаются производством спортивной и casual-одежды и обуви. Именно в этих сти­лях молодежь разбирается лучше всего и быстрее своих старших конкурентов реагирует на потребности рынка.

Ну и конечно, наш рейтинг не смог обойтись без экологически ориентированных продуктов — компания Opower. Благодаря инновационным идеям основателей Дена Ятеса и Алекса Ласкей (Dan Yates & Alex Laskey) семьи в 10 миллионах домов смогли сэкономить на сче­тах за электроэнергию около 50 миллионов долларов.

Но что же про эффективность? Кто из наших героев смог показать себя более эффективным менеджером? Возглавляет наш рейтинг Google. И это неудивительно. В 2007 и 2008 годах Google возглавлял рейтинг самых лучших работодателей Америки, а начиная с 2009 по 2011 год прочно занял 4-ю позицию. Мировой бренд, хо­рошие условия работы, возможность самореализовать­ся — все это привлекает лучших специалистов по всему миру. Что неизбежно сказывается на эффективности ра­боты всей компании. С показателем 930 тыс. долларов на человека в спину лидера дышит другой представи­тель IT-рынка — социальная сеть Facebook. Уже сейчас данная компания признана одной из самых успешных в мире. Создатели стали иконой времени, о них даже был снят в Голливуде фильм. Хотя Facebook значитель­но отстает от лидера по оборотам, но эффективность работы команды находится на высоком уровне. Бронзу получил производитель и продавец молодежной обуви Zappos.com. Его показатель эффективности — 667 тыс. $ на человека, что выше среднего уровня.

Остальные 6 участников значительно отстают от лидеров. И если обороты большинства из них вполне со­поставимы по объему, то количество заработанных де­нег на одного сотрудника у этих участников значительно ниже лидеров таблицы. Однако данный уровень являет­ся средним для мирового бизнес-сообщества.

Самую низкую эффективность показала компания Groupon — 100 тыс. долларов на человека в год.

Молодежь начинает и выигрывает! В то время, пока у их друзей и сокурсников карьерный рост только начина­ется, участники нашего рейтинга уже мерятся миллионны­ми оборотами, местами в лучших национальных и миро­вых рейтингах и строят дальнейшие планы по покорению мира. И нам хочется верить, что все у них получится!

И. Шкиперова

Из записной книжки консультанта

Генеральный директор учредителям: «Да думаю я об этом, думаю! Я 24 часа в день об этом думаю. По­явится 25-й час — тоже буду думать».

Финансовый директор: «Что такое большая зар­плата? Я не знаю. Вот что такое маленькая — это все знают».

***

Бизнесмен: «Смысл ПИФа в том, чтобы выта­щить деньги у людей, которые что-то заработали, вывести их в рынок ценных бумаг, а потом всех кра­сиво развести».

***

Член Совета директоров: «Пока что команда ме­неджеров ведет команду учредителей. Прямехонько под откос».

Консультант: «Вернемся к нашим баранам?» Заказчик: «Да, если нас можно так назвать».