Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 1 (67) февраль 2012

От выпускающего редактора

Вот и наступил 2012 год. Какие-то календари еще обещают нам конец света. Календарь майя мало кто видел... Но весь мир боится. Только нам, россиянам, и индейцам, которых уже нет, почему-то уже не страшно. Жителям давно погибшей цивилизации не страшно, потому, что их цивилизация уже погибла. А россиянам. Нам столько раз обещали и хорошее и плохое. Нам обещали хорошо жить при коммунизме и грозили американской атомной бомбой. Потом нам обещали демократию. Чуть позже — конец света в 2000 году, а теперь еще и обещают, что мир уже никогда не будет прежним. Но мы, активные жители России, уже привыкли не верить обещаниям. Вместо этого мы загадываем свои желания — и верим, что они сбудутся. Загадывая собственное процветание, проводим стратеги­ческое планирование на годы вперед. Загадывая материальное благополучие, «подбиваем клинья» под инвесторов и банки, на свой риск получая требуемые кредиты. Загадывая достижение семейного и личного счастья, уже почти как европейцы планируем отпуск за полгода вперед. Мы, активная часть населения Российской Федерации, точно знаем: это не важно — обещают нам хорошее или плохое. Будет так, как мы загадали! Ну так или почти так. Удачи нам всем в реализации своих желаний! 

И. Шкиперова

Новости наших клиентов и партнеров

■    Дилерский центр Автомир Nissan вошел в 5-ку лучших московских дилерских центров по качеству обслу­живания по итогам 2010 фискального года (апрель 2010 года — март 2011 года). Это оценка производителя «Ниссан», которая основана на показателе «Рекомендация дилерского центра (друзьям, знакомым)».

■    Корпорация «Сатори» приступила к новому этапу работ на стадионе «Динамо». На церемонии начала нового этапа присутствовал мэр г. Москвы С. С. Собянин, который познакомился с объемом предстоящих работ и используемыми технологиями.

■   Компания Blackwood приняла участие в Одиннадцатой международной выставке «Лучшие зарубежные школы», состоявшейся в отеле Ritz Carlton. На стенде компании были представлены лучшие объекты за­рубежной недвижимости, специалисты компании помогали заинтересованным родителям подобрать наи­более подходящий вариант жилья рядом с выбранным для ребенка образовательным заведением, а также консультировали их по финансовым и юридическим вопросам.

■     В Международном аэропорту Шереметьево запущена автоматизированная система информирования пассажиров о статусе рейса EasySpeech.

■   ОСАО «Россия» выступил ко-спонсором 2-го международного Российского страхового форума Институ­та Адама Смита, который проходил с 7 по 9 февраля в «Марриотт Гранд Отеле» в Москве. В мероприятии приняли участие представители крупнейших банков и ведущих страховых компаний страны.

■     19 января 2012 года президент DVI group Вячеслав Каминский выпустил на широкие экраны фильм «Ка­мень». Г-н Каминский выступил в новом для себя амплуа — он является режиссером и продюсером карти­ны. Желаем успехов в творчестве и новом бизнесе!

Кто сказал, что трава зеленее в саду у соседа?

Мы никогда не сомневались, что Россия специфическая страна со своими оооочень специальными бизнес-за­конами. Кое-кто из скептиков даже считает, что человек, привыкший делать бизнес в России, никогда не сможет быть успешным в других странах. Но те, кто имел удовольствие выходить за пределы не только Родины, но и бывших советских республик, с уверенностью могут сказать, что специфика и национальные особенности есть везде. Этого же мнения придерживаются и специалисты, профессионально занятые изучением этого вопроса. Мы решили пере­вести и опубликовать советы профессиональных кросс-культурных консультантов, сравнивая особенности ведения дел в странах БРИК, Европы, Америки и Японии. И кто после прочтения скажет, что только мы самые уникальные и специфичные?

 

Лучшие времена цифрового телевидения еще впереди

Интервью

Беседа со Светланой Габуния, учредителем и генеральным продюсером телекомпании «Нью Медиа» (тематические каналы «Успех», «Мужской» и «Загородная жизнь») о перспективах нишевого[1] телевидения, телевизионном бизнесе и о том, как управлять творческим коллективом.

- С чего начинался ваш бизнес?

— Мой бизнес начался с моих неудовлетворенных потребностей. Я считаю, что для создания собственного бизнеса есть несколько предпосылок. Во-первых, если человек решается превратить свое хобби в дело всей жизни.

Во-вторых, если есть какие-то активы в виде свободной площа­ди или оборудования, и с этим уже можно входить в бизнес как партнер. В-третьих, когда тебе лично нужны какие-то товары или услуги, а рынок этого не пред­лагает. В моем случае это как раз такая ситуация. Поскольку я журналист и уже двадцать лет занимаюсь телевидением, то за это время успела пройти по всей цепочке телевизионного произ­водства: была корреспондентом, ведущей, автором, режиссером, шеф-редактором, коммерческим директором, генераль­ным продюсером. Когда в 1992 году я пришла работать на ВГТРК, в рамках одного из творческих объединений мы делали программу «Телевизионное бюро расследо­ваний». Тогда только зарождались политические партии, начиналось соперничество между ними, и моей задачей было искать политические компроматы. Мне это не нра­вилось, я больше была склонна заниматься историями успеха разных людей, семейной и межличностной психо­логией. И однажды я вслух высказала мысль: ну почему нет тематических каналов, почему я должна смотреть то, что мне не нравится? Если мне интересна музыка — хочу иметь музыкальный канал, интересно про рукоделие или рыбалку — хочу смотреть такие программы. Но в 1992 году про тематическое телевидение в России еще не говорили. У нас на тот момент кабельное телевидение существова­ло только в виде услуги из соседнего подъезда, где у вла­дельца сети из пяти-десяти домов стоял видеомагнитофон и он по кабелю «раздавал» в квартиры сервис «кинотеатр на дому». Все помнят эти пиратские копии популярных фильмов с ужасным качеством картинки и дубляжа. Но видеопрокат тех лет ничего другого и не мог предложить; что такое авторские права, никто не имел понятия.

Неэфирное телевидение как бизнес к тому времени уже развивалось в Америке, а позже пришло и в Европу. Было понятно, что Россия тоже скоро станет участником этого процесса, что и случилось в конце 90-х. Понятие «тематическое телевидение» пришло к нам в виде зару­бежных телеканалов, которые сначала транслировались в сво­их языковых версиях, а позже адаптировались под российско­го зрителя. Вот к этому момен­ту у меня уже была осознанно выбранная профессия, опыт, управленческие навыки, а так­же зрительская потребность и я поняла, куда нужно направить свои профессиональные усилия. В 2001 году мы зарегистриро­вали компанию «Нью Медиа» и спозиционировали себя как компания, которая занимается производством нишевых телека­налов для платного телевидения, а чуть позже получили заказ на производство телеканала «Здоровое телевидение» для платформы «Стрим ТВ». Получили мы этот заказ, конечно, не на пустом месте, а благодаря тому, что 10 лет я была шеф-редактором и коммерческим директором программы «Без рецепта» с доктором Брандом на канале НТВ, у меня были опыт и знания в этой сфере, связи с врачами, консультантами и медицинскими учреждениями. Знание вопроса плюс знание телевидения позволили мне выиграть тендер и начать производство. На тот момент мы сделали очень хороший продукт, который за три года смог собрать або­нентскую базу в шесть миллионов платящих абонентов. Поняв профессионализм нашей команды, руководство «Стрим ТВ» предложило продолжить сотрудничество и создать для их платформы телеканал «Усадьба», а по­том и телеканал «Ретро». Если не считать НТВ-плюс с его фильмовыми и спортивными каналами, это были первые тематические каналы, произведенные в России на рус­ском языке. И компания «Нью Медиа» стала пионером среди тех, кто начал это делать в нашей стране. Вот так начался мой бизнес. Когда-то я просто сформулировала потребность в виде запроса как зритель, а потом сама же начала заполнять свободную бизнес-нишу. Но, безу­словно, я никогда не смогла бы это сделать одна.

- Вы имеете в виду людей?

— Единомышленников в первую очередь, ну и, ко­нечно, свою команду. Телевидение — работа коллек­тивная. За конкретным продуктом от рождения идеи до выпуска в эфир стоит много людей. Это продюсеры, сце­наристы, режиссеры, ведущие, ассистенты режиссеров, операторы, звуковики, режиссеры монтажа, выпускающие редакторы, администраторы и т.д. А дальше — подъ­ем сигнала на спутник, дистрибуция, выпуск, программи­рование. И когда зритель смотрит программу, он думает: «Какая чудесная передача, на одном дыхании пролетело 20 минут». Но он и не подозревает, что это круглосуточ­ный труд, потому что в «большом телевидении» все это реализует не одна тысяча человек и солидная инфра­структура, а в «малом телевидении» все это ложится на плечи тридцати-сорока сотрудников. Когда мы принима­ем к себе молодых людей без опыта работы на телеви­дении, мы всегда говорим: наша работа — это тяжелый ненормированный труд, без выходных и праздников. Вы готовы к такой работе? Многих это пугает.

- Как вы принимаете решение, в какой нише открывать канал? Это маркетинговые исследования или предпринимательская инту­иция?

— Наверное, интуиция и логика. С одной стороны, некая потребность есть у тебя самого. А раз ты живешь в социуме, значит, такая потребность может быть и у дру­гих. После того как мы запустили канал «Здоровое теле­видение», никто после нас не решился сделать что-то аналогичное. Здесь сработала интуиция. А вот когда мы создавали «Загородную жизнь», конкурента «Усадьбе», которую когда-то сами сделали и выпустили, то решение было принято совсем по-другому. Тема востребованная, интересная, и мы подумали — а почему бы, при наличии единственного канала в этой нише, не сделать еще один? Все говорили: ну ведь ниша уже закрыта! И я им отвечала: если вы зайдете в супермаркет и увидите на полке много сметаны или масла и при этом каждый товар будет под своим брендом, вы же какой-то выберете? А вот какой — это уже вопрос качества и продвижения. Мы решили сделать новый канал для любителей деревенской жизни и не прогадали. На сегодня канал «Загородная жизнь» при всей своей молодости — ему в марте 2012 будет толь­ко 2 года — уже победитель двух Национальных премий в области цифрового, спутникового и интернет-телеви­дения. Над этим каналом мы работаем более осознанно, чем тогда работали над «Усадь­бой». Тогда, прокладывая мно­гим дорогу и набираясь опыта, мы делали ошибки, которые сегодня уже себе позволить не можем. Что же касается «Успе­ха», то здесь ситуация совсем иная. В 2002 году я заканчива­ла бизнес-школу при академии Плеханова. Со мной училось много предпринимателей из разных городов. У них у всех были действующие компании, и в субботу-воскресенье они улетали к себе присматривать за бизнесом. Однажды, когда они узнали, что я работаю на телевидении, спроси­ли: «А почему нет канала для предпринимателей? У нас что — проблем нет или нам обсуждать нечего?» И у меня в тот момент появилась мысль, что потребность есть, а предложение отсутствует. Но от момента запроса от аудитории до момента создания канала прошло восемь лет. Мы собирались запустить «Успех» перед кризисом. Но в кризис партнеры, которые на тот момент хотели нас поддержать, оказались в сложном положении. По­этому мы решили делать проект на кредитные деньги. На тот момент много людей осталось без работы, и, таким образом, многим был предоставлен шанс создать соб­ственную жизнь своими руками. Вообще основная кон­цепция канала — популяризация предпринимательства и изменение отношения общества к предпринимателю как к классу. Программами канала «Успех» мы пытаем­ся поднять людей с дивана, чтобы они начали активно включать мозги, и именно поэтому девиз канала: «Успех в твоих руках». Мы рассказываем своему зрителю, как открыть свой бизнес, где и как взять кредит, как пра­вильно проводить собеседования и управлять персона­лом. Мы показываем им истории успеха их же сверстни­ков, тех, кто не испугался ситуации и сделал первый шаг. В 2011-м мы запустили весьма важный, на мой взгляд, проект «Стартап-шоу Премьера». Целый год мы иска­ли по стране молодых людей с хорошими и правильны­ми бизнес-идеями. Совместно с «Гринфилдпроджект» и Российской венчурной компанией отобрали несколько проектов, которые потом были представлены инвесто­рам, а победители этого шоу получили реальные инве­стиции для реализации проектов. За два года работы над каналом «Успех» мы поняли, что есть малый и средний бизнес, есть «ОПОРА России» — организация, которая помогает решать проблемы малых предпринимателей, есть банки, которые готовы давать кредиты, есть ли­зинговые компании, но у всех этих участников процесса нет объединяющей площадки, где все заинтересован­ные стороны могли бы размещать и брать информацию. То есть нет площадки для коммуникации. Мы ее создали.

- А вы каким-то образом общаетесь со зрителем? Как вы узнаете, что им нравится или в чем есть потребность?

— Ну, во-первых, есть в редакции специально вы­деленная телефонная линия для общения с теми зрите­лями, которые пока Интернету предпочитают телефон. А во-вторых, у каждого канала есть сайт. Телезрители заполняют на сайте форму обратной связи, и письма по­падают ко всем продюсерам ка­налов, такую рассылку получаю и я. Как бы я ни была загружена своей работой, я прочитываю всю зрительскую почту, пото­му что это важно, это конечный потребитель нашего продукта, и мы должны знать реакцию зрителя. Кстати, они пишут не только про наши каналы, но и про конкурентные тоже — так что это очень полезная инфор­мация. Несмотря на свою за­грузку, на часть писем я отвечаю лично, потому что это тоже один из инструментов фор­мирования лояльной аудитории. Посетителю ресторана всегда приятно, когда владелец или шеф-повар выходит к ним в зал для беседы и чтобы узнать мнение посетите­лей о кухне. Здесь то же самое — зрителю приятно знать, что не администратор или секретарь ответил на его пись­мо, а генеральный продюсер. Люди разные и письма раз­ные, поэтому кому-то объясняю свою позицию, кого-то благодарю, с кем-то могу и поспорить.

- Как вы оцениваете состояние отрасли на сегодня?

— О темпах развития можно судить по количеству появления новых каналов и возможности доставлять их зрителю. Если в 2005 году у нас было 70 каналов, то се­годня их порядка 320. В то же время на мировом рын­ке их сегодня 8 тысяч. Объем российского рынка платного телевидения в прошлом году вы­рос на 20% и составил 40 млрд рублей, а число пользователей достигло 26 млн. Но, несмотря на высокие темпы развития рос­сийского платного ТВ, говорить о существенном прорыве пока не приходится. Мы очень сильно от­стали по количеству HD-каналов, в Европе их более 300, в Амери­ке больше 160, а у нас только 27 каналов высокой четкости, и неудачи Росавиакосмоса в прошлом году практически остановили развитие пер­спективных HD-проектов. Я бы еще разделила отрасль на вещателей, то есть тех, кто доводит продукт до зрителя, и производителей, которые этот продукт создают. Про- дакшн-индустрия[1] развивается гораздо быстрее, чем тех­нические возможности доведения контента до зрителя.

-       Почему так происходит?

— В так называемом неэфирном телевидении зри­тель может получить доступ к каналам несколькими спо­собами: стать абонентом кабельной сети или поставить себе принимающую «тарелку» типа НТВ-плюс, Континент ТВ или Триколор. Так вот кабельные сети по всей России сегодня в 95% аналоговые и места в них для новых ка­налов уже не осталось. Поэтому новички идут в «цифру». Но аудитория наших цифровых каналов еще крайне мала по сравнению с «аналоговой» аудиторией. Человек, кото­рый сидит на бесплатном пакете «в аналоге», не очень-то готов тратиться на оборудование для «цифры». Добавим к этому инерцию привычки. Добавим неосведомленность. Добавим весьма расплывчатое знание людей о том, чего бы им хотелось из того, чего они еще не пробовали. В ре­зультате — сегодня мы имеем лишь узкий ручеек цифро­вого телевещания. Сегодня в общем телесмотрении нише­вые телеканалы занимают, по-моему, 10%.

Многие владельцы сетей хотели бы перейти на циф­ровое вещание[2], и здесь нужно их волевое решение: еди­ножды выключить «рубильник» и перейти в цифровую версию. Вот тогда в новом телевизионном пространстве свободного места будет достаточно. Тогда и телезрите­лям ничего не останется, как перейти в цифровые пакеты.

-      Давайте поговорим о доходной части вашего бизнеса. По какой финансовой модели работают каналы?

— Если говорить о модели, по которой работа­ет весь рынок, то их несколько: доход от абонентской платы, бесплатное распространение с привлечением ре­кламы и смешанная модель — то есть абонентская плата плюс реклама. Мы работаем по смешанной модели.

-      По данным медиарынка, в период кризиса упал общий объем рекламных доходов, и един­ственные, кто показывал рост, - это Интернет и тематическое телевиде­ние. Означает ли это, что реклама становится «драй­вером» для развития темати­ческого телевидения?

— Вопрос многогранный. Факт того, что доходы от рекла­мы на тематическом ТВ постоян­но растут, не может не радовать. К счастью, сегодня уже не надо объяснять, что такое тематическое телевидение. Крупные рекламные агентства, которые специализируются на этом направле­нии, за последние несколько лет проделали огромную работу среди рекламодателей, чтобы объяснить им цен­ность тематического ТВ как эффективного инструмента коммуникации с потребителем. Можно считать, что этот этап рынок успешно преодолел. Теперь осталось найти баланс, который бы устраивал всех участников рынка, прозрачные правила игры между телеканалами, ауди­торией, рекламными агентствами, рекламодателями и измерителями рынка. Сегодня уже всем очевидно, что использование в отношении неэфирного телевидения привычных измерительных инструментов не дает адек­ватной картины, не выявляет значимости того или ино­го канала для потенциального рекламодателя. В связи с этим общий объем рекламных денег пока еще не на­столько велик, чтобы говорить о них как о единственно возможной статье дохода для каналов. Но все меняется, индустрия закономерно развивается, и все скоро вста­нет на свои места. С рекламой на федеральном телеви­дении мы тоже проходили непростой путь.

-      Задача любого бизнеса - зарабатывать деньги. На сегодняшний день вы лично доволь­ны финансовыми результатами бизнеса?

— Любому человеку хочется быстро, все и сразу. А все и сразу не получается. Я довольна тем, как кана­лы развиваются. С учетом того, что конкуренция сегодня большая, темпы дистрибуции каналов меня устраивают. Меня очень радует канал «Успех» как проект. Мы с ним попали в точку. Что бы ни говорили вокруг, предприни­мательство сегодня — устойчивый тренд. И канал суще­ствует уже не сам по себе, а живет внутри развивающе­гося процесса. У нас в стране сегодня около 12 миллио­нов предпринимателей, и мы создали для них площад­ку. Если говорить о финансовых показателях, то я иду в рамках бизнес-плана. И все, что намечено, я сделала.

-      Есть ли у вас ощущение, что в своих стра­тегических планах вы заглядываете дальше, чем прежде?

— Мне кажется, что в операционном планировании заглядывать дальше, чем на три года, не нужно. Если говорить о стратегических планах, то, конечно, в голове проставлены определенные даты и расписаны предпола­гаемые шаги развития. Я хотела бы сделать из компании «Нью Медиа» лидера рынка по производству тематиче­ских каналов и, безусловно, найти хорошего стратегиче­ского партнера.

-      А сейчас вы являетесь управляющим партнером?

— Акционеров в компании несколько — я и мой сын одни из них.

-      Правильно ли я понимаю, что у вас се­мейный бизнес? Говорят, что с родственника­ми в одной компании работать нельзя?

— Бизнес был семейным до тех пор, пока в него не пришли другие акционеры. Что же каса­ется работы с родственниками, то я не вижу ничего плохого в том, что дети работают вместе с роди­телями. На каком-то этапе ты яв­ляешься для них учителем в про­фессии, но наступает момент, ког­да уже не ты, а они являются ло­комотивом вашего бизнеса, и это правильно. Если детям бизнес родителей не навязан и они до­бровольно в нем развиваются профессионально и личностно, то не может быть лучшей школы для молодого предпринимателя, чем та, которая рядом с наставником в собственном бизнесе.

-      Как вы оцениваете свой стиль управ­ления?

— Скорее демократичный, чем авторитарный. Теле­видение — это творческая среда. И все люди, которые здесь работают, по-своему художники. Если вы будете стоять над ними с секирой, то творчества не получится. Конечно, есть производственные нормы и жесткий тай­минг. Но я никогда не загоняю людей в рамки, стараюсь дать им поле для творчества и фантазии. Хотя некото­рые такой уровень демократии воспринимают тяжело: не готовы брать ответственность за собственные решения и результаты. Люди бывают разные, и если ты управле­нец, ты должен чувствовать людей на уровне вибраций. Человек зашел в дверь, я с ним встретилась глазами, смотрю на него — и я точно знаю, в каком он настроении. Мои сотрудники — это мои партнеры и единомышленни­ки, по крайней мере, так мне хочется думать. Я никог­да не относилась к ним как к наемному персоналу, хотя много раз получала за это «под дых». Но я не обижаюсь. Каждый делает свой выбор. Никаких благодарностей ни­кто не ждет.

-      Если бы сегодня у вас была возможность вернуться в «точку невозврата» - создали бы вы свой бизнес еще раз?

— Если бы вы меня спросили об этом лет десять на­зад, наверное, я бы задумалась. Сегодня я точно скажу, что ничего бы менять не стала. С телевидения я уходи­ла дважды. Первый раз я ушла, решив, что сгорела на работе. Не было ни праздников, ни выходных, ночные съемки, монтажи, озвучки. И я ушла достаточно далеко от телевидения, возглавив отдел рекламы «Билайн-Юг». Но потом заскучала. У меня был контракт, и я могла бы работать дальше, но два года спустя я вернулась. И, про­ходя по коридорам Останкино, не видела практически ни одной знакомой фамилии на дверях. Я задумалась. До 2004 года я работала коммерческим директором в ком­пании «Дикси», известной такими телепроектами, как «Куклы», «Розыгрыш», «Глухарь». В какой-то момент я поняла, что чужая компания стала для меня маленькой. После окончания бизнес-школы захотелось расширить поле приложения своих возможностей и дать себе оче­редной шанс, занявшись еще чем-то кроме телевиде­ния, но уже параллельно и не уходя далеко. На этот раз я решила попробовать свои силы в издательском бизнесе, перей­дя в издательский дом «Нефть и капитал» коммерческим дирек­тором, а заодно и главным ре­дактором журнала «Начальник», совмещая это с телевизионными проектами. Но оказалось, что судьба меня все время выводила на телевизионную дорогу, отсе­кая все лишнее. Через два года мне сказали: «Слушай, есть воз­можность начать развивать новое направление отрасли тематического телевидения. Ты бу­дешь одной из первых. Рискнешь? Знаете, в эзотериче­ской науке есть выражение: «не притягивай больше трех раз то, что уходит, и не отталкивай больше трех раз то, что приближается». Это был третий раз, и я решила по­ставить точку в своих метаниях. Видимо, телевидение — это и есть дело моей жизни. Эту одержимость я пере­дала и своим домашним: сын и его жена тоже работают в нашей компании.

- А вам не кажется, что они просто подчи­нились вашему решению?

— Никакого решения не было с моей стороны, я уже говорила, что я не диктатор. Я дала им возмож­ность попробовать свои силы в этом направлении, когда они думали, что делать после университета. Кстати ска­зать, я подсовывала им самую сложную работу, и надо отдать им должное, с этими трудностями они справились очень достойно. Когда появились навыки и интерес, то они признались, что это действительно то, чем они хо­тели бы заниматься. Сейчас уже прошло четыре года, они выросли в крепких профессионалов, которые все время чему-то учатся, то в Нью-Йоркской академии про- дюсирования кино и телевидения, то в Калифорнийской школе Гномон, где готовят специалистов по спецэффек­там. Часть обучения проходит в онлайн-режиме по но­чам, сдаются экзамены, кроме этого, они еще успевают рожать детей и быть эффективными в нашем бизнесе. Но если вдруг у них появится другой профессиональный интерес, то я не буду этому препятствовать, потому что каждый в этой жизни должен пройти свой путь. 

Беседовала И. Шкиперова

Седина в голову — машина в аварию?

Путешествуя по Москве, автомобилисты всех стран и национальностей больше всего боятся маленьких «де­вочек» на «Хаммерах», машин с мигалками и... грузо­вых машин. Это огромные автомобили, пролезающие на свободные места в знаменитой московской пробке, умудряются проехать по узким переулкам центральной части го­рода и сделать еще много других голово­кружительных трюков.

И вот недавно кон­сультантам КЦ «ШАГ» удалось поближе по­знакомиться с этими работниками — к нам обратились руководи­тели автопредприятия. Решая многочисленные управ­ленческие задачи, консультанты обнаружили интерес­ные закономерности.

Так, например, выяснилось, что больше всего в ава­рию попадают две возрастные группы. Первая — моло­дые люди в возрасте от 21 до 26 лет. И это ожидаемо! У сотрудников мало опыта, сложная дорожная обста­новка, «горячесть» молодости. Затем количество аварий значительно снижается на протяжении 10 лет жизни. Вторым «аварийным» пиком оказались люди в возрасте 36—40 лет!

Казалось бы, опыта вождения этим людям не за­нимать, они самая стабильная возрастная группа по стажу работы в исследуемой компании, они же получают стабильно высокую заработную плату. И тут такой показатель! Удивились все — и сотрудники, и руково­дители компании. Как объяснить этот феномен? Слож­ность маршрутов? Состояние машин? Возможно, с года­ми люди действительно теряют силы и хуже переносят стрессы, характерные для этого вида дея­тельности? Но нет, эти гипотезы не проходят: более возрастные кол­леги наших «аварий­щиков» справляются с аварийными ситуа­циями на дороге куда успешнее. И никаких реальных объяснений, кроме пресловутого психологического кризиса середины жизни найти не уда­лось. Вот что говорят психологи об этом периоде: «Кри­зис среднего возраста у мужчин — это желание доказать всем и вся: Я еще ого-го! Молодость еще со мной!» или «Это переходный период, когда мужчина окончательно становится взрослым».

Вот и получается, что сложный «переломный» момент личного развития сказывается на работе биз­нес-единицы. Сказываются ли личные кризисы (а их в психологии бесконечное множество) на работниках в других сферах? Это чисто мужская специфика или для женщин снижение производительности на каком-то этапе взросления тоже характерно? Сейчас однознач­ного ответа у нас нет. А жаль. И кто знает, может быть, в чудных японских отпусках из-за несчастной любви или в дни распродаж больше смысла, чем на первый взгляд кажется?

Золотые головы и благотворительность

Журналы любят публиковать рейтинги. Особенно про «самых-самых». Не так давно в журнале Fortune нам попался на глаза рейтинг американских компаний, сотрудники которых получают самые высокие зарплаты в стране. Параллельно с Fortune рос­сийский Forbes привел список самых щедрых отечественных компаний, ме­неджеры которых получают рекордно высокие компенсации.

Конечно, подготавливая очеред­ной материал нашей традиционной ру­брики «Бенчмаркинг», мы не могли не задать себе вопрос: а как в этих компа­ниях обстоят дела с производительно­стью? Стало очень интересно сравнить TP-Index этих компаний (среднегодо­вая выручка на одного работника) и понять, связаны ли высокие зарплаты с высокой производительностью.

Сразу хочу отметить, что в списке разместились компании — представители разных отраслей, и не совсем корректно сравнивать банки, сырьевые и консалтинго­вые компании — слишком уж разные у них структуры затрат. Однако факт остается фактом — есть валовый доход, и есть армия сотрудников, которая этот доход добывает. И в любой компании фонд оплаты труда занимает одну из первых строк в разделе «затраты». Поэтому выручка на одного сотрудника — по­жалуй, наиболее универсальный срав­нительный показатель производитель­ности.

Итак, рассчитав TP-Index ли­деров по зарплатам, мы видим: две первые строчки заняли американские нефте- и газодобывающие предпри­ятия. Там один сотрудник ежегодно приносит два и более миллиона долларов. Это очень высокий показатель в сравнении с другими отраслями и компаниями, даже если вспомнить все наши прежние расчеты TP-Index. На третьем месте — коммерческий (до недавнего времени — инвестиционный) банк Goldman Sachs, где годовой доход на сотрудника составил около 1,3 млн долларов. Пять из девяти щедрых на компен­сацию американских компаний представляют юриди­ческий консалтинг и одна — разработчик ПО (TP-Index в диапазоне 300—800 тыс. долларов). В этих областях интеллектуального труда вполне закономерны и высо­кие средние зарплаты.

Четыре российские компании, топ-менеджеры ко­торых получают самые высокие зарплаты, демонстри­руют TP-Index порядка 200 тыс. долларов и ниже. Это совсем не выдающаяся производительность — на самом среднем уровне для России и в разы ниже, чем в разви­тых странах победившего капитализма.

Вывод первый: высокие зарплаты в американских компаниях выглядят вполне справедливо. Мы увидели действительно высокую производительность, чем наши соотечественники пока похвастаться не могут.

Вывод второй: расчет TP-Index напоминает нам о важном финансовом показателе — это доля фонда оплаты труда (ФОТ) в выручке. Каждой компании же­лательно держать этот показатель на контроле. А имен­но — заложить его в финансовую модель своего бизне­са как норматив. Для каждой отрасли это свой показа­тель — например в сетевой рознице — в среднем 10%, в строительных компаниях — в среднем 20%.

Есть соблазн увлечься поиском дорогих специалистов и выплачивать им щедрое вознаграждение. Все хорошо, если при этом доля ФОТ в выручке не превысит норматив­ный показатель. В ином случае — высокие зарплаты будут попадать под категорию «благотворительность». 

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Консультант: «Какие важные или сложные реше­ния вам приходится принимать?» Менеджер: «Реше­ние о приоритетности приоритетов».

***

Начальник склада: «У нас только девушки, юноши не уживаются. Есть один, но у него спина больная, он мешки ворочать не может».

***

Начальник отдела продаж: «Правда — это то, что нельзя проверить».

***

Управляющий столовой: «Распечатываю ценни­ки, чтобы приколоть на грудь обслуживающему пер­соналу».

***

Генеральный директор о себе и президенте компа­нии: «Его в компании любят, а меня — уважают».

 


[1]  Производство телевизионных передач.

[2]  Система, использующая для передачи телевизионного кон­тента связь через спутник и цифровые (дискретные) сигналы.


[1] Нишевое, тематическое, неэфирное или платное телевиде­ние — в индустрии пока нет четкого термина для этой услуги, однако по сути — это телеканалы, все передачи которых фор­мируются в рамках единой тематической концепции и переда­ются либо посредством наземного кабеля, либо через спутник и принимаются на индивидуальную спутниковую антенну за абонентскую плату. К эфирным относятся все центральные и сетевые каналы (Первый, Россия, НТВ, ТНТ, СТС), передачи которых предназначены массовому, а не целевому зрителю.