Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 2 (68) апрель 2012

Пять способов не найти нужного человека

Немного найдется сегодня бизнесменов, которые не сетовали бы на недостаток сильных топ-менеджеров. Найти для бизнеса управленца-«звезду» — большая уда­ча. Еще большая удача — если удается сложить «звезды» в «созвездие». Вопрос менеджерской команды всег­да был решающим фактором успеха.

Ниже мы поговорим о типичных ошиб­ках работодателей при подборе топ- менеджеров. Об ошибках, с которыми приходилось сталкиваться в последние годы.

1. Неконкретная формулиров­ка ТЗ на поиск специалиста. Частос лучается так, что учредители или Ге­неральный директор ставят задачу на поиск специалиста: «Нужен Коммерче­ский директор!» И дальше это задание в таком же общем виде транслируется по цепочке ее пря­мому исполнителю — Службе персонала или рекрутин­говому агентству. При этом не уточняется, какие задачи должен решать и за что должен отвечать Коммерческий директор в данном конкретном бизнесе. В результате — процесс пошел, Коммерческий директор добросовестно ищется, но почему-то в компанию идет плотный поток «не тех» кандидатур. Время и силы тратятся на бес­конечные встречи и собеседования, проходят месяцы, а нужного человека все нет и нет.

А все дело в том, что в разных компаниях, особенно отечественных, за одним и тем же названием должности часто стоят сильно различающиеся задачи, зоны ответ­ственности, требования к знанию и опыту специалиста. Например, в каких-то розничных сетях Коммерческий директор отвечает за товар: ассортимент, закупочные цены и цены продаж, условия оплаты поставщикам. При этом он не руководит непосредственно продающими подразделениями. В других бизнесах — круг ответственности Коммер­ческого директора шире: к ответственности за товар добавляется ответственность за продажи: укомплектованность точек про­даж персоналом, работу продавцов, обу­стройство торговых залов и т.п. Довольно распространенной является также ситу­ация, в которой Коммерческий директор отвечает не только за товар и продажи, но также и за маркетинг: позиционирование компании, реклама, скидочные акции. И, наконец, пре­дельно широкий круг ответственности — когда к трем перечисленным выше сферам работы добавляется от­ветственность за решение технических вопросов дви­жения товара от поставщика (так называемая внешняя логистика). Получается, что на «одну и ту же», казалось бы, должность требуются люди с существенно разным опытом и имеющие обычно очень разные зарплатные ожидания. И если с самого начала не нацеливать поиск на нужный конкретному бизнесу профиль специалиста, то неизбежны горы не подходящих резюме и обилие встреч с «разнообразными не теми». 

2. Просчеты в определении уровня заработной платы. Нередко работодателям недостает понимания, ка­кого уровня специалист может быть найден на ту или иную вилку заработной платы. Даже в пределах одной и той же должности и сходного круга задач, — можно найти и силь­ного, и слабого менеджера, и «середнячка». Недавно мы искали директоров по персоналу для двух разных ком­паний. Один работодатель предлагал зарплату 60 тысяч рублей в месяц, другой — 200 тысяч. И на эти два пред­ложения шли два совершенно разных потока людей — по манере держаться, по опыту, а главное — по уровню своей человеческой зрелости, силе характера и реальным про­фессиональным достижениям. Все мы хорошо понимаем, что нельзя планировать покупку «автомобиля вообще»: автомобили разные, и цены на них могут различаться в разы и даже в десятки раз. Но часто, выступая в роли работодателя, люди забывают об этом принципе и на­деются взять с рынка «спасителя по цене секретарши». Конечно, каждому овощу свое место, и далеко не всегда нужен «дорогой» специалист. Но, к сожалению, часто приходится видеть следующее. В какой-то сфере бизне­са — будь то финансы, HR, информационные технологии и т.п., — накапливается клубок проблем, и нужен сильный менеджер, способный решить их. А попытки найти такого специалиста ведутся на недопустимо низкой зарплатной планке. В результате людей нанимают, они не справляют­ся, их увольняют и нанимают новых, но проблем от этого меньше не становится. Чтобы избежать таких досадных промахов, необходим предварительный сбор информа­ции об уровнях специалистов и уровнях цен на рынке тру­да. Цена не дает здесь стопроцентной гарантии качества, и нередко слабые специалисты пытаются продавать себя задорого. Но искать сильного управленца среди «деше­вых» — затея заведомо обреченная.

3. Ошибки в построении процедуры отбора кан­дидатов. Крайне важно правильно выстроить процедуру отбора и определить: кто будет встречаться с кандидата­ми на первом этапе и рекомендовать или не рекомендо­вать его к собеседованию на следующем уровне. Чтобы принять удачное решение по результатам интервью, от­бирающий должен хорошо понимать: каковы ключевые компетенции нужного человека, как они «выглядят» и как их выявить в беседе или собирая дополнительную инфор­мацию. Нередко функцию «первого фильтра» возлагают на директоров по персоналу. Но, как показывает опыт, в массе своей HR-директора и их службы неспособны эф­фективно выбрать нужного топ-менеджера. Здесь можно сформулировать и более общее правило: сотруднику не следует поручать отбор кандидатов на должность, нахо­дящуюся на одном иерархическом уровне с должностью самого отбирающего. Именно поэтому наиболее удачные кадровые находки случаются тогда, когда на всех этапах отбора топов участвуют владельцы, генеральные директо­ра, доверенные консультанты владельцев.

4. Неосознанность критериев принятия реше­ния. Часто приходилось наблюдать следующее. Ото­браны 2—3 кандидата, лучшие из лучших, осталось при­нять окончательное решение. И вот, несмотря на то что вопрос о требованиях к кандидату тщательно прораба­тывался, несмотря на то что готовилось соответствую­щее ТЗ, реальный выбор происходит не по важным для бизнеса качествам, а по второстепенным, связанным со «вкусовыми предпочтениями» выбирающего. При этом делающий такой выбор обычно даже не замечает, на что именно он «купился». На похожую биографию? На бойкую речь? На внешнее сходство с каким-то значимым человеком? Он и сам не знает. Такого рода сбой в про­цедуре отбора превращается в особенно серьезную проблему, когда окончательное решение должны при­нять несколько человек. Например двое владельцев, или владелец и генеральный директор.

5. Затягивание сроков. Топ-менеджеры на рын­ке труда — товар текучий, скоропортящийся. Сегодня есть — завтра нет. И если работодатель затягивает с при­нятием решения после оговоренного срока даже на два- три дня, то человек за это время может устроиться в дру­гое место. И тогда придется начинать все сначала.

Мы обозначили не все, но наиболее распростра­ненные точки сбоев в бизнес-процессе «поиск топ- менеджера». Не сомневаемся: для бдительного работо­дателя, который сумеет обходить хотя бы эти пять лову­шек, вопрос привлечения сильных управленцев переста­нет быть хронически нерешаемым, и в команде начнут появляться нужные люди. 

С. Емельянова, Ю. Пахомов

Новости наших клиентов и партнеров

■ Международный аэропорт Шереметьево ввел новый электронный сервис для пассажиров — mobile- регистрацию на рейсы с помощью крупнейшего оператора интернет-телефонии Skype. Суть услуги — воз¬можность зарегистрироваться на рейс с любого мобильного устройства, на котором установлено прило¬жение Skype.
■ Розничная сеть «Снежная Королева» уделяет большое внимание социально-культурным и спортивным событиям. В 2012 году компания стала Партнером Федерации фристайла России в проведении этапа Куб¬ка мира по фристайлу в Москве.
■ С 6 марта 2012 года в сервисе микроблогов Twitter открыт официальный аккаунт ЮниКредит Банка. Теперь клиенты Банка смогут оперативно получить ответ на интересующий вопрос или профессиональный совет от банковских экспертов, узнать последние новости ЮниКредит Банка и принять участие в специ¬альных акциях и конкурсах, подписавшись на данный канал коммуникации.
■ Сотрудники DVI Group защищают футбольную честь компании в чемпионате корпоративных команд сре¬ди розничных компаний и торговых центров «Retailer cup». «Весенний сезон 2012» стартовал 2 апреля 2012 года в Москве на стадионе «Спартак» (Сокольники).
■ В марте 2012 года компанией Сатори сдан в эксплуатацию новый детский сад по адресу: Измайловский проезд, д.5. В ближайшее время в его стенах зашумит новая интересная жизнь.

 

Реклама наших

Нам важно жить с идеей и достигать высот

Интервью с Сергеем Бутузовым, владельцем сети магазинов одежды «BUTUZOV»

- Мы с вами встречаемся в холле «Мар­риотт Гранд-отеля», где собралось очень много людей. Что сейчас здесь будет происходить? И каково ваше участие в этом?

— Мы собрались на празднование столетия рос­сийского футбола и чествуем наших ветеранов, которые в 1956 году завоевали олимпий­ское золото. Это было знако­вое, всколыхнувшее всю страну событие. Сегодня встречаем и чествуем таких великих спор­тсменов, как Виктор Понедель­ник, Никита Симонян, Алексей Парамонов, Анатолий Исаев, Илья Ильин, Борис Разинский. Наша компания тесно связана со спортом, поэтому мы участвуем в этом мероприятии, поддер­живаем детский спорт, поддер­живаем ветеранов спорта. На праздничном вечере вручаем ве­теранам спорта сертификаты на приобретение костюма из нашей коллекции. Потом они придут в наш магазин, и мы оденем наших ветеранов, подберем костюмы по размеру, по росту, по фигуре.

- А для обычного покупателя с улицы - можете сделать то же самое?

— Конечно. Во-первых, мы осуществляем дизай­нерский подбор — сорочка, галстук, запонки, — чтобы все это подходило одно к другому и работало на единый имидж. Во-вторых, в каждом магазине сети «BUTUZOV» есть такая услуга: посадка по фигуре «Fashion-ателье». Большинство одежных компаний, которые заявляют, что они шьют костюм под индивидуальный заказ в не­дорогом ценовом сегменте, на самом деле лукавят: это не индпошив, а посадка по фигуре. А мы говорим об этом честно. У нас типовые, основанные на измерениях по России, размерно-ростовые характеристики готовой одежды. А потом мы ее аккуратно сажаем и подгоняем по фигуре покупателя. Честность — наше конкурентное преимущество.

- Какая связь между спортом и бизнесом «BUTUZOV»?

— Во-первых, я сам спортом занимаюсь и всю жизнь занимался спортом. Занимался дзюдо и самбо, и у меня неплохо получалось. Сейчас, повзрослев, мы перешли на футбол и хоккей. Отсюда и спортивная те­матика в бизнесе. Мы являемся партнерами многих хок­кейных команд и поставляем для них корпоративную одежду. У команды фасад должен быть! Тренерский состав и администрация команд должны выглядеть красиво и представительно. Когда команда экономит на стильной одежде, это больно бьет по ее имиджу.

Случалось, что наши великие спортсмены выезжали за рубеж и в каком-нибудь Гранд-отеле, в свободное вре­мя, их видели в тренировочном костюме с оттянутыми коленками... В общем, мы помогаем им избежать таких ситуаций. Мы отшиваем корпоративную одежду для мо­лодежной и юниорской сборных России по хоккею, для хоккейных клубов «Динамо», «Химик», «СКА», «Сала­ват Юлаев», «Нефтехимик», для ватерпольного клуба «Динамо», судейского корпуса Федерации хоккея России. Среди наших клиентов — авиакомпании «Аэ­рофлот» и «Трансаэро», гости­ницы «Рэдиссон-Славянская», «Украина», много ЧОПов. К костюмам мы изготавливаем шевроны с клубной и корпора­тивной символикой и аксессуа­ры — шарфы, галстуки, платки. Мы на самом деле работаем в среднем ценовом сегменте, и у нас доступные цены. У нас есть и повседневная одежда, и клас­сическая, и небольшой процент «смарт спортивный», как мы его называем: повседневная, но с элементами спортивной графики. Не то чтобы на груди было напи­сано «ЦСКА — чемпион!», но с умеренными вкраплени­ями спортивности.

-      Это благотворительная деятельность?

— Нет, наше предложение спортивным командам и крупным компаниям — это бизнес, целая его ветвь, учи­тываемая даже в объемах при планировании коллекций. Когда мы создаем такую коллекцию, мы разрабатываем ее всей своей командой, и я в этом тоже участвую — как генеральный директор, как один из владельцев компа­нии. Критерии? Естественно — спортивная, естествен­но — удобная, ну и в соответствии с ценовой политикой. У нас щадящие, доступные цены, и в то же время по сти­лю — это европейский уровень.

-      Что значит сегодня спорт лично для вас?

— Мне кажется, что заниматься спортом — это нор­мальная потребность человека. А при нашей московской жизни с ее темпами и нагрузками — это еще и способ не попасть в психиатрическую больницу. Разгружаться необходимо. Одни пьют, другие ищут еще какие-то вы­ходы. А мы вот всей компанией придерживаемся здоро­вого образа жизни. Что, прошу заметить, сейчас модно.

-      А ваши сотрудники какими-то видами спорта занимаются?

— Я занимаюсь хоккеем, и очень многие сотруд­ники начали подтягиваться. Мы, правда, пока еще не организовали, но, может быть, соберемся и организуем целую хоккейную команду. Уже можно. Мы участвуем в соревнованиях. Я лично участвую во многих соревно­ваниях. Это так называемые ночные лиги. Собираются и любители, и бывшие профессионалы. И играют в хок­кей. Соответственно там несколько лиг существует — бриллиантовая, золотая, бронзовая — по уровню спор­тивной подготовки.

Конечно, все это для души. Для физического и ду­ховного здоровья. Но это и полезные контакты для биз­неса, это хорошая бизнес-тусовка. Потому что спорт у нас — дорогой способ отдыха. Все-таки не народный, к сожалению. Такие виды спорта, как хоккей и фут­бол, — это арендованные катки и футбольные поля, эки­пировка. В общем, набегает приличная сумма, и позво­лить себе это могут только состоятельные люди.

-     Бизнес «BUTUZOV» - что это? Что кроме корпоративной одежды для спортивных команд?

— Наш бизнес — это несколько направлений. Сеть магазинов мужской одежды, оптовые продажи и специ­альная одежда для спортивных команд и крупных ком­паний — «корпоративный стиль», как мы его называем. Плюс — интернет-торговля. Ну и, наверное, сеть ателье — потому, что при каждом магазине у нас есть ателье.

-     Ваш ассортимент - мужская одежда. Почему именно мужская?

— Так исторически сложилось. Когда мы начали за­ниматься одеждой, востребована была мужская класси­ческая одежда, и она стала нашей специализацией. Да, женская одежда — это более широкий рынок. Но чтобы заниматься женской одеждой, надо было выходить на этот ры­нок раньше. Хотя сейчас у нас в планах стоит развитие женской линии. Мы смотрим, как разви­ваются все креативные, крепкие марки, представляя совокуп­ность мужской, женской и дет­ской одежды. Если мы сейчас выстроим сильную мужскую кол­лекцию и сможем открыть еще десятки магазинов, то обяза­тельно будем заниматься и жен­ской одеждой.

-     Если говорить про сегодня, про начало 2012 года, чем вы гордитесь?

— Греет душу прежде всего стабильность компании, которую мы достигли. Радует наш коллектив и то, что мы понимаем, куда развиваться. Ну и EBITDA греет душу. Она очень неплохая.

-     В чем секрет вашего ассортимента? Мужчина в ваших костюмах становится другим, более привлекательным. Надевает человек брюки и выглядит выше, стройнее. Как вам это удается?

— Ну, у нас не только костюмы. В нашей ассорти­ментной матрице есть и повседневная одежда, и класси­ческая. Если взять классическую одежду, то в ней мы ра­ботаем и над моделями, и над материалами. Все решает сочетание удачных лекал и подобранного под них мате­риала. И одежда создается для того, чтобы подчеркнуть какой-то определенный стиль, подчеркнуть мужествен­ность, спортивность. По большому счету это не зависит от фигуры. Если ты, покупатель, правильно выбрал свой бренд, если твой тип фигуры, пусть в самых грубых чер­тах, учтен в разработках производителя, то и при сред­нем росте ты можешь казаться двухметровым. А для тех, кто страдает избыточным весом, можно так подобрать одежду, что станешь стройным, как Ален Делон. Впро­чем, это метафора, и здесь я, конечно, увлекся... Нельзя за счет одежды кардинально поменять внешность. Но усовершенствовать — можно. А самое главное — полу­чить другие ощущения и чувствовать себя более уверен­ным.

- Одежные компании - они немножко консервативные. Не столь современные, как, скажем, электронщики или сотовый ритейл. От одежной компании как-то не ожидаешь со­временного оформления сайта. Или того, что через Интернет будет возможность онлайн-об­щения с продавцами. А у вас это есть.

— Мы здесь ничего не придумываем и на самом деле плетемся в самом хвосте. Вот мы говорим, что у нас в Рос­сии Газпром — это наше все. Но если взять мировой мас­штаб, то Газпром — лишь одна из крупных компаний. И та­ких крупных компаний набирается тысячи. Я считаю, что сейчас мы в догоняющем режиме осваиваем все те техно­логии, которые в мире давно уже существуют. Мы ездим по разным странам, мы смотрим на все это на выставках, на семи­нарах — и видим, как развивается мир. Мы видим, как развивается фэшн-индустрия. Все давно при­думано. Надо просто брать луч­шее и переносить сюда. Но пере­носить грамотно и в правильных пропорциях. Понятно, что мы от­личаемся от Италии. У нас не так много солнца, не так много красо­ты. Например, в Италии, на Вилли Бартеза, впитывают в себя всю эту красоту вместе с солнцем и возду­хом. А у нас нет таких ярких природных красок. Поэтому надо впитывать красоту как-то по-другому. И все эти мод­ные тенденции, эти яркие расцветки — их надо переносить и осваивать, но аккуратно, в виде вкраплений, вдобавок к привычным здесь гаммам, настроениям, климату. Как ни крути, а все равно у нас охотнее покупаются и лучше продаются черные и серые оттенки. А фэшн с яркими ак­центами — больше остается на витрине или в аксессуарах. Но это больше касаемо, конечно, одежды для мужчин. В женской одежде по-другому, женщины более открыты к новинкам, экспериментам в одежде.

Мы стараемся нащупать точный баланс между кон­серватизмом и фэшн. Большую роль играют здесь ощу­щения, эмоции, которым мы все подвержены. Никогда не забуду: идешь в Нью-Йорке по Пятой авеню — это целая торговая улица. Тут тебе и прет-а-порте, и масс-маркет, и премиальные марки. Заходишь в магазин, например, Abercrombie & Fitch, и поскольку сам занимаешься про­изводством, то видишь: продается такое же барахло китайского производства, что и в дешевых магазинах. Но как это представлено! Какие запахи, какие ощущения, как это все выложено по полочкам! Ты покупаешь, поку­паешь и покупаешь. Хочется покупать! По крайней мере мне. Но и всем остальным тоже.

Толпы, толпы людей. В магазине Abercrombie & Fitch тебя встре­чают здоровенные, накачанные двухметровые ребята, работают красивые спортивного вида дев­чонки. Это специально отобран­ные продавцы, у них специаль­ный дресс-код. И ты смотришь на них — и на уровне ощущений, на уровне спинномозгового рефлекса хочешь быть похожим на них. Пусть ты сам спортом за­нимаешься, пусть сам понима­ешь, что красота и привлекательность — это всего лишь тренированные мышцы. Но ты сам же и ловишься на это. Ты покупаешь эту одежду и думаешь, что ты такой же. Все это тебе известно, все это понятно, но тем не менее это работает. Работает независимо от того, насколько ты все эти уловки знаешь и осознаешь.

-     Есть какая-то розничная сеть, с которой вы берете пример?

— Конечно. Мы видим, как успешно развивается на нашем рынке компания INDITEX. Это компания, которая владеет брендами ZARA, Massimo Dutti, Stradivarius, Zara Home. Огромнейший испанский холдинг. И мы хо­тим позиционировать свой бренд в линии между ZARA и Massimo Dutti. По ценовой политике это должно быть заровское, а по ощущениям — массимодутиевское. И бу­дем стремиться к этому. Потому что, слава Богу, такие крупные игроки не заходят полноценно в малые и сред­ние города, в которые идем мы. Не заходят в локальные торговые центры в спальных районах Москвы, где мы мо­жем открывать свои магазины. Если они поменяют стра­тегию и пойдут в малые города и локальные торговые центры, всем нам будет очень тяжело. Если посмотреть на INDITEX, то диву даешься, как эффективно выстроена это компания. В единый механизм интегрированы раз­работка, производство и розница. Отшиваются фанта­стические объемы и количество артикулов в год. Плюс прямая связь производства буквально с каждым магази­ном, мгновенное реагирование на динамику спроса чуть ли не в каждой точке планеты. И мы понимаем, что в та­ких магазинах — не все китайское. Большая часть сшита в Испании. Значит, они находят такие возможности. Они загружают работой свои южные регионы, поскольку юг послабее экономически, платежеспособность у людей там пониже и зарплатные ожидания не столь высоки. Они создают на юге рабочие места, договариваются с правительством о налоговых льготах, в результате до­биваются приемлемой себестоимости. И выстраивают мировой синдикат.

-      От момента показа новых моделей на ми­ровых подиумах до появления коллекции в ма­газинах ZARA проходит очень короткое время.

Про INDITEX ходят легенды, что они отшивают­ся чуть ли не на кораблях.

— Да, все это очень оперативно происходит и за­дает сменяемость моды. У нас коллекция меняется 4 раза в год, а у ZARA — 12 раз, а то и больше. И клю­чевое здесь — не скорость отшива, а скорость перехода на новый дизайн, скорость произ­водства тканей, логистика. Все это работает мощно и слажен­но. Тем более что все знают — или для кого-то это все-таки секрет? — что вся мода пропи­сана на годы вперед. Заранее известно, какая будет цветовая карта, какие фасоны, все-все известно. Если мы посмотрим на модные дома, прет-а-порте или на магазины в премиаль­ном сегменте, то что увидим? Появляется весной какой- нибудь там оранжевый или ярко-зеленый цвет. У всех одновременно! Или у всех белое. Все понятно. Чтобы произвести ассортимент в таких масштабах, требуется время. Чтобы произвести ткани, чтобы смоделировать, разработать дизайн. Это годы! И все это расписано заранее.

-     Расскажите немножко про специфику российского рынка. Как вам удается строить отношения с государством?

— Да мы, собственно, никак с ним отношения не вы­страиваем. Стараемся работать в общепринятых рамках, отыскиваем какую-то золотую середину. Без резких дви­жений. Чтобы не нарываться, но и не прогибаться. Мы общаемся с чиновниками. Когда я могу себе это позво­лить — общаюсь с теми из них, кто мне нравится, с при­ятными людьми.

Я много об этом думал и считаю, что наш класс предпринимателей загнан в такие усредняющие рамки, что никто не может стартануть, как какая-нибудь ракета с Гагариным. Все боятся, что дадут по рукам, и это силь­но сдерживает развитие и в отрасли, и вообще в стране. А ведь в предпринимательской традиции много обще­го с хоккеем, с футболом. У предпринимателей, как и у спортсменов, есть амбиции, им жизненно важно дости­гать высот. Но, к сожалению, у нас в стране реализовать­ся крайне тяжело. Сдерживают маячащие перед глазами примеры. Скажем, Чичваркин, который начинал с нуля и ни у кого не брал ни копейки. И как с ним обошлись! И все остальные понимают: безопаснее оставаться се­реднячками, не высовываться. Потому, что на каждого крупного предпринимателя есть свой полковник. А на среднего предпринимателя есть сержант, который дого­нит и подскажет, что надо делать, а чего не надо делать.

-     А есть какой-то высший смысл в том, чем вы занимаетесь?

— Высший смысл точно есть, я это очень хорошо ощущаю. Хочется, чтобы в моем бизнесе мне было чем гордиться. Хочется найти и воплотить что-то вечное — как Гагарин, как космос, как российский балет и Боль­

шой театр. И чтобы была возможность совместить это с регулярным бизнесом, поставить на коммерческую ос­нову. И здесь я вижу возможность добавлять такие вот вкрапления высших ценностей. В то, как мы ведем дела, в наши коллекции, в наши магазины. Чтобы сеть наших магазинов выглядела современно и в тоже время созвуч­но с вечными ценностями. Ведь что-то непреходящее у нас еще осталось. Это наши золотые медали в спорте, наши ветераны, наш Большой театр. Что-то такое, что можно выставить на щит. Какая-то идея. Государствен­ная идея, национальная идея. Что-то должно быть на знамени и куда-то вести нас. Потому что без идеи — как- то пусто и грустно. Мы же не в Италии, где можно строить жизнь на одной лишь красоте.

- Что, на ваш взгляд, самое главное в ве­дении бизнеса?

— Помните, в «Королях и капусте», один из героев, трогательный такой алкоголик, приходит к другому пер­сонажу с тем, чтобы его шантажировать и просить денег. А тот ему говорит: «Ну давай сначала выпьем, и ты мне расскажешь, с чем ты ко мне пришел». Выпивают. И по­тенциальный шантажист говорит: «Нет, теперь я не могу с тобой об этом разговаривать». Спускается по лест­нице и думает: «Джентльмен не может шантажировать джентльмена, с которым пьет». Во второй раз приходит шантажировать. Тот ему: «Давай сейчас нальем по рю­мочке, и ты мне расскажешь, зачем пришел». Шантажист в ответ: «Нет, извини, сегодня не пью». После разговора спускается по лестнице и говорит себе: «Джентльмен не пьет с джентльменом, которого шантажирует». Принци­пы — они есть у всех и в любом деле. Также в бизнесе есть некоторые принципы. Три главных: честность, чест­ность и еще раз честность. Других принципов нет. Здра­вый смысл, логика, прозрачность. Открытость и прозрач­ность. Если все честно, то соответственно все открыто и все прозрачно. 

Беседовала Л. Горбунова

Кто сказал, что трава зеленее

В саду у СОСеДа? (часть 2)

В прошлом номере мы анонсировали серию статей об особенностях бизнес-культур в разных странах. Из всего многообразия предложений на сайте www.worldbusinessculture.com мы выбрали страны блока БРИК, Европы и Се­верной Америки, представителя Азии. В новом номере читайте советы №3, 4 и 5.

 

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Производительность в высшей лиге:

Россия vs США

Как любой спортсмен мечтает играть в высшей лиге, так и каждый предприниматель мечтает уви­деть название своей компании в списке Forbes — спи­ске крупнейших компаний. Попасть в список крупней­ших — это, безусловно, великое достижение.

Подобные списки Forbes составляет по разным стра­нам. Нам стало интересно сравнить список ТОП-100 круп­нейших частных компаний России с аналогичным списком непубличных компаний США. И не просто срав­нить, а еще и понять, справедливо ли в крупном бизнесе действие за­кона «перехода количества в каче­ство». Поэтому, в качестве критерия для сравнения мы приняли TP-Index (среднегодовая выручка компании на одного работника). В этих списках есть компании — представители одних и тех же отраслей, и мы сгруппировали некоторых участ­ников как раз по отраслевому признаку.

Мы не первый год рассчитываем TP-Index в раз­личных отраслях, сравниваем российские и зарубежные компании. И уже привыкли к тому, что производитель­ность в российских компаниях (за редким исключением) в разы ниже, чем у их зарубежных коллег. Поэтому срав­нить между собой представителей лучшей сотни было особо интересно (см. таблицу).

Самые приятные результаты сравнения показали розничные сети. Производительность российских и аме­риканских компаний находится в очень компактном диапазоне, близком к 200 тыс. $ на человека. Судя по этому результату, крупнейшие российские ритейлеры уже используют современные технологии организации бизнеса, не уступающие американским коллегам. При­влечение западных специалистов и технологий, умение перенимать лучшие практики, конкуренция и амбиции принесли свои плоды.

Производительность труда в российских сетях АЗС и придорожной инфраструктуры также соизмери­ма с американскими: представитель отечественной крупнейшей сотни АСПЭК продемонстрировал TP-Index более 900 тыс. $, что практически совпало с одним из американских коллег.

Незначительная разница TP-Index в отрасли инфраструктурного строи­тельства (300 тыс. $ — 500 тыс. $). Кон­тракт с Газпромом — не единственный залог успеха. На высокую производи­тельность работают современные технологии, оборудова­ние, квалификация специалистов, и, конечно, профессио­нальный менеджмент.

Также небольшой разброс в производительности (700 тыс. $ - 1200 тыс. $) мы увидели в секторе дис­трибуции продуктов питания. Эта отрасль бизнеса воз­никла одной из первых в годы перехода нашей страны к рыночной экономике. За прошедшие годы крупнейшим российским оптовикам удалось построить эффективный бизнес и продвижение товара во все уголки нашей стра­ны. Но еще есть к чему стремиться.

Значительная разница в производительности (прак­тически в 6 раз не в пользу россиян) — в области про­дажи электроэнергии. Это неудивительно, зная, в каком состоянии находятся в России объекты энергогенерации и электросети.

Удивительно было отметить существенную разницу TP-Index среди автодилеров. У крупнейшего американ­ского продавца автомобилей «JM Family Enterprises» один сотрудник приносит в год более 2,4 млн $, что в 5 раз больше крупнейшего российского автодилера «Рольф» и почти в 10 раз больше, чем у «Автомира». Вероятно, здесь дело не только в разных условиях ав­токредитования и в разной плотности населения, но и в большом спектре сопутствующих услуг, которые заоке­анские коллеги продают более эффективно.

Мы выбрали 6 отраслей, в которых представлены частные компании из российских и американских списков ТОП-100 от Forbes. Представители четырех отраслей ока­зались вполне сопоставимы по уровню производительно­сти, что подтвердило наше предположение о переходе ко­личества в качество, что не может не радовать. Не просто прорваться в высшую лигу, — для этого недостаточно быть только большим, необходимо быть еще и эффективным. Приятно, что многим нашим бизнесам это уже удается. Это отличный пример, содержащий в себе подсказку для тех, кто еще не в списке ТОП-100. 

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Менеджер компании, поставляющей коврики для вытирания ног: «Мы дружим с грязью и слякотью!»

***

Из обсуждения учредителей: «Адвокат говорит — 95% вероятность, что суд выиграем». — «А что еще должен говорить адвокат за твои собственные деньги?»

***

На совещании в фармацевтической компании: «По­чему ваши бактерии не хотят расти по нашему регла­менту?» — «Потому что они не читали регламента!»

***

Владелец о менеджере: «Хорошо, если человек умеет говорить «Нет». Но хоть когда-то он должен сказать «Да»?!»

***

Два директора магазина обсуждают пункт Поло­жения: «Продавец обязан доносить до клиента до­стоверную информацию о товаре». Первый дирек­тор: «Какую достоверную?» Второй директор: «Да ту, которая на данный момент является достоверной!»