Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 3 (69) июнь 2012

Интервью

Главная прелесть нашей компании — в персонале

На стене напротив кабинета коммерческого ди­ректора — большое, светлое, до блеска отполирован­ное полотно. Кажется, карельская береза. Такое можно увидеть в дорого обставленных квартирах, в мебельных магазинах. Но есть едва неуловимое отличие: природная красота дерева проявлена здесь с та­кой выразительностью, так долго не отпускает взгляд... буквально гипно­тизирует. Вдоль коридоров офиса — тоже деревянные панели. Разных цветов и размеров, они красуются на стенах, будто картины в галерее.

Действительно есть на что посмо­треть.

Беседуем с коммерческим директором мебельной фабрики «Алан-89» Сергеем Швыдченко.

- Что вы производите, для кого, с чего начинали?

— Больше 20 лет назад фабрика началась с нуля, с одной-единственной деревообрабатывающей ма­шины. Производились заготовки для последующего мебельного производства — фанерованная плита с ос­новой ДСП или МДФ, фанерованная столярная плита. Потребители заготовок — небольшие мебельные ма­стерские, фабрики, просто отдельные цеха. Если и де­лалось что-то готовое и под заказ, то не более 5—10% в общем объеме. Год назад произошли кардинальные изменения. Пришли новые люди со своими идеями, ста­ло интенсивно развиваться второе направление: изго­товление мебели и интерьеров на заказ, для конечного потребителя. У нас сейчас и производственные площа­ди разделились: первый этаж — из­готовление стандартных заготовок, второй — работа по заказам.

На первом этаже непрерывное поточное производство, там все на­лажено, на выходе — понятный по­стоянный ассортимент. А второй этаж — творческая работа над уни­кальными заказами. Можно сказать, предметы роскоши. Но не всегда. Возьмем, например, те же двери. Дверь — очень технологичное изде­лие. Чтобы его производить, нужно, грубо говоря, две машины: первая будет делать саму дверь, вторая — красить ее. Но производиться будут только двери стан­дартного размера и заранее определенного дизайна. Есть крупные, в том числе российские фабрики, которые выпускают современные двери качественно и по невысо­ким ценам. Но только стандартного размера: высота 210, ширина 60, 70, 80 и 90. Если же у вас проемы нестандарт­ные, вы умрете, но не купите в магазине нужную дверь. В этом — минус технологичности. А у нас на втором эта же — что хотите и как хотите. Там вообще нет машин для непрерывной цикличной работы, все оборудование подобрано под специфику позаказного производства. Ставка сделана на нестандарт!

-       На кого работает второй этаж?

— Нам заказывают и частные клиенты, заселяющие новые квартиры и дома, и организации — для офисов, ресторанов, магазинов. Иногда напрямую, иногда через привлеченных ими дизайнеров и архитекторов. Под за­каз мы делаем абсолютно все: лестницы, шкафы, кухни, полы, потолки, тумбочки, реечки, столики. Мы можем воплотить любую, даже самую неуемную фантазию клиента и архитектора. Ограничить могут только деньги и время.

К разговору присоединяется Римма Исааковна Бирбровер, начальник Отдела продаж:

— Обычно мы приходим в квартиру после строи­телей и занимаемся интерьером. У нас свой дизайнер, конструктор, какие-то идеи мы можем подсказать заказ­чику. А уж для архитекторов и дизайнеров, которые при­ходят со своими идеями, мы — настоящая находка. Ведь дизайнеры далеко не всегда хорошие технари. Часто воспаряют в своих фантазиях, а не задаются простым вопросом: есть ли возможность это где-то изготовить? Потом мучаются. А мы можем изготовить! В крайнем случае — предложить, сохранив тот же внешний вид, не­много поменять конструктив. И пожалуйста, не надо бе­жать ни в какую Италию!

-     Ваши клиенты - состоятельные люди и бо­гатые компании?

— С.Ш. Основной клиент — наиболее обеспечен­ная часть среднего класса и выше. А из юридических лиц — да, это компании, которые могут позволить себе дорогие офисы. Но в принципе мы доступны для очень широкого клиентского круга. Чтобы заказывать мебель, не обязательно иметь много денег! Это заблуждение. И, как ни странно звучит, это вопрос квалификации заказ­чика. Когда человек четко понимает, что ему нужно, — это может обойтись совсем недорого. Одного и того же вида тумбочку можно сделать и за большие деньги, и за маленькие. Учесть пожелания и возможности заказчика и сделать из одних материалов или из других материа­лов, с такой или этакой фурнитурой, на поточном про­изводстве или на ручном производстве. Это то, что наш клиент (в силу недостатка опыта) не всегда понимает. Люди готовы месяцами бегать по магазинам, заранее зная, что не найдут того, что точно встанет в нишу.

-      А откуда появляются квалифицированные заказчики?

— С.Ш. Опыт. Если заказчик не в первый раз обстав­ляет интерьер, работать с ним легко и приятно. А если строит первую квартиру или дом, то это большая голов­ная боль для нас. Он еще не понимает, не знает, не видит. Ему кажется, что архитектор — это дорого, и он сейчас все сам. Дизайнер по интерьеру не нужен, и он сейчас все сам. Мебель на заказ — это дорого, и лучше купить все в 1КЕА. Но нельзя ориентироваться только на цену. Интерьер — это сложная система с большим набором па­раметров, которые влияют друг на друга... Простейший пример: хозяйка сделала гипсокартонную стенку, чтобы обойти трубу. А потом ей захотелось, чтобы были навес­ные книжные шкафы. Вот тут, говорит, нужно повесить пять книжных шкафов! Куда? Это же гипсокартон деся­тимиллиметровый, а пять шкафов с книгами — это почти полтонны! Она: «Ах да, моя вина, сама зашла на стройку и попросила строителей сделать стеночку».

— Р.Б. Знаете, мы стараемся не обижать никого. Бывает, приходят обычные технари, которые понимают, как и что можно сделать. Заказывают и покупают от­дельные детали, потом сами собирают. В коммерческом плане они для нас, может быть, не очень интересны. Но мы же не можем любить только тех, у кого есть деньги. Человек должен получить удовольствие от того, что он поменял что-то у себя в интерьере, и не важно, в каких деньгах это выражается.

-      Вы, Римма Исааковна, наверное, очень любите свою работу.

— Р.Б. Я в отрасли 15 лет, и мне с каждым годом все интереснее. Все меняется, все улучшается. Мы дела­ем много такого, чего не делает никто. Выпускаем нату­ральную столярную плиту. Мало кто в Москве ее делает. В конце 50-х появилась и завоевала весь мир ДСП, в по­следние годы — активно используется МДФ. А прежде 

мебель делали из натурального дерева — из фанеры и из столярной плиты. Вспомните: у бабушек у наших — буфеты, шкафы — они и сейчас у многих сохранились. В последний год мы добились очень красивой отделки, одной из лучших в Москве. Мы занимаемся высоким глянцем — этого в Москве вообще никто не делает. Это рояльная, зеркальная отделка. Полировка пастами, дол­гий творческий процесс.

-      С.Ш. М ы работаем по импортным стандартам. Италия, Испания, немцы — вот наши ориентиры по каче­ству. Сейчас мы добились, на мой взгляд, качества более высокого, чем в Италии и Испании. В среднем, потому что там тоже есть очень разные предприятия. Немцы де­лают лучше, потому что они немцы — инженерная нация. Но они и дороже в разы.

-      Какими параметрами качества вы выделя­етесь на фоне конкурентов?

— Ну, например, тем, что за все время работы пред­приятия не было ни одного невыполненного заказа. Все было доведено до конца, изготовлено, установлено, сда­но — абсолютно все. А ведь это очень большая пробле­ма. Когда мы общаемся с архитекторами, с заказчиками, они говорят: «Вы, конечно, замечательные, но я не хочу связываться с российскими компаниями: вечные задерж­ки, низкое качество, невнятный интерфейс общения с заказчиком. Нет, я лучше закажу в Италии». Действи­тельно, многие обжигаются, работая с нашими мебель­щиками. Особенно когда ищут подешевле. Мебельных предприятий много, а возможности изготовить — более чем скромные. Объяснять, что мы не такие, — очень тя­жело. Поэтому пока основной канал поступления зака­зов — или прежние заказчики, или люди, которые ходят в гости к нашим прежним заказчикам. Им уже ничего не надо объяснять: они видели, как это сделано, как это смотрится в интерьере.

-       А по каким параметрам качества вы обо­шли итальянцев?

— С.Ш. Прежде всего по внутреннему качеству из­делий. В Италии очень много делают заменителей. Они красиво выглядят, но не являются тем, что написано на ценнике. Часто пишут: «массив вишни», «массив ореха». А на самом деле это МДФ, покрытый шпоном бука и по­крашенный под цвет вишни либо ореха. Конечно, они вы­игрывают за счет дизайна. Дизайн у них очень хороший. Как это ни смешно, сегодня хорошая столярка продает­ся плохо, а хорошо продается внешний вид. Маркетинг, собственно, тем и занимается, что продает что-то вме­сто чего-то. А срок службы, неповторяемость текстуры, экологичность, нюансы внешнего вида, которые заметит только профессионал — этого же не протестируешь во время покупки.

-      Как возникла идея совместить два разных производственных направления?

— С.Ш. Идея родилась в результате стечения мно­гих случайных обстоятельств. И тут же начала реали­зовываться. Прежде я работал в небольшой компании, которая была клиентом «Алан-89»: мы покупали здесь заготовки и делали заказную мебель. По сути, произо­шло слияние двух компаний с их услугами, клиентскими базами, персоналом, технологиями, оборудованием. Это дало не только новый масштаб, но и дополнитель­ную устойчивость: сезонные пики и спады продаж не совпадают, когда меньше продается мебель — больше продаются заготовки и наоборот. Сегодня мебельных предприятий, которые производят заготовки для мебели и одновременно выполняют индивидуальные заказы, нет или почти нет. Такого размера, как мы, — точно нет.

-      Были ли мысли перенести производство подальше от Москвы с ее дорогущей арендой и зарплатами?

— С.Ш. Если подальше, то упремся в поиск ква­лифицированного персонала. Все компании, которые в последние 4—5 лет переехали за МКАД, испытывают тяжелейшие проблемы с персоналом. Вообще с персо­налом в нашем деле тяжело. Квалифицированной ра­бочей силы мало, молодежь не готовят, в производство она не идет. Пытались работать с ПТУ — к сожалению, выпускники почти ничего не умеют. Так что работает в основном старая гвардия. Главное — у нас есть силь­ный костяк и нет текучки. У нас, конечно, много самого современного оборудования, и этим мы отличаемся от большинства конкурентов. Но оборудование оборудова­нием, а главная прелесть нашей компании — в персонале. Очень квалифицированные люди, умеющие делать вещи исключительного качества.

— Р.Б. Мы можем делать великолепную авторскую мебель, у нас великолепное импортное оборудование. Но самое главное — а я здесь работаю давно, — у нас сложилась команда единомышленников. Очень важно, когда есть команда!

Полную версию интервью смотрите на нашем сайте по адресу: www.stepconsulting.ru

Беседовал Ю. Пахомов

Новости наших клиентов и партнеров

■   19 мая на кортах московского теннисного центра «Мультиспорт» (Лужники) состоялся девятый благотво­рительный турнир «Moscow Open by ГОЛЬФСТРИМ». Все средства (более 11 миллионов рублей), со­бранные участниками и гостями за участие в турнире, а также в рамках благотворительного аукциона были переданы фонду «Подари жизнь!».

■   22 мая 2012 г. Международный аэропорт Шереметьево провел Вторую авиационную конференцию «Повышение эффективности и качества обслуживания в Международном аэропорту Шереметьево». Основная цель конференции — создание площадки для сотрудничества компаний и организаций, взаимо­действующих в области повышения качества обслуживания пассажирских перевозок. Отдельная сессия конференции была посвящена реализации программы по созданию безбарьерной среды в аэропорту.

■   По результатам проведенных исследований оказалось, что всего за три года спонсорской поддержки Лиги чемпионов УЕФА общий бренд UniCredit и локальные бренды банков Группы стали не просто узнаваемы, но и получили признание в качестве одного из ведущих банков Европы.

■   В мае 2012 г. в г. Краснодаре открылись два мультибрендовых магазина модной одежды сети «Снежная Королева» (90-й и 91-й по счету).

Одна из крупнейших европейских сетей электроники и бытовой техники «М.Видео» в рамках развития стратегии omni-channel приняла решение интегрировать операции в различных каналах продаж и синхро­низировала бизнес-операции ключевых направлений: интернет-магазина и розничной сети.

 

Бизнес-встреча

Снова — здорово!

Последствия кризиса

22 мая 2012 года, после перерыва «на кризис», в Москве состоялась очередная бизнес-встреча владель­цев и генеральных директоров «Снова — здорово!», в ко­торой приняло участие около 20 первых лиц реального частного бизнеса России.

По традиции участники обменялись новостями и впечатлениями о состоянии своих рынков и о том, как повлиял на бизнес текущий кризис. Картина неоднород­ная. Некоторым компаниям и отраслям откровенно по­везло: кого кризис обошел стороной, а кому и вовсе при­ходится работать за себя и «за того парня», обслуживая клиентов разорившихся конкурентов. Другая группа го­стей, наблюдая рост своего рынка, ощущает беспокой­ство: слишком уж напоминает динамика продаж новый предкризисный пузырь. К третьей группе можно отнести всех остальных — тех, кто ощутил кризис в полной мере и теперь медленно возвращается на уровень докризис­ных показателей.

«Это мирит меня с человечеством...»

Первый доклад «Бизнес от сохи с Интернетом в ру­ках» представил Борис Акимов, «Прокуратор проек­та LavkaLavka» — как он обозначает себя на визитных карточках. Борис начал с конкретной истории. Партнер поехал на Алтай изучать утерянные гастрономические и сельскохозяйственные традиции староверов. Ну и конечно же искать новых поставщиков для проекта LavkaLavka. Люди на этой земле продолжают активно заниматься хозяйством, у каждого есть коровы, козы, куры, лошади. Но от вопроса «Где у вас можно молоко купить?» — приходят в недоумение: «У всех свое, при чем здесь купля-продажа?» В конце концов экспеди­ция обнаружила и продавца молока, и спрос на него. За двадцать минут разговора с фермером подъехало четы­ре машины, и пассажиры каждой ку­пили что-то из молочной продукции.

Значит, нежелание хозяйств прода­вать продукцию — психологический барьер, инерция местных традиций.

Бизнес-проект «ЛавкаЛавка» создается людьми, которые в состо­янии ломать подобные стереотипы.

Большинство фермеров в проекте — бывшие горожане, которым стало тесно в городской среде. И они нача­ли искать «смысл жизни у истоков».

Организаторы проекта прежде тоже были далеки от сельского хозяйства.

Борис работал в журналистике, его товарищ — в сфере IT. Никогда не занимались предпринимательством и были состоявшимися в своих профессиях, финансово обеспеченными людьми. Но нравилось искать старинные рецепты, нравились вкусные натуральные продукты. Они ездили повсюду в поисках фермеров, местных произво­дителей местного и вкусного. Потом к ним присоедини­лись друзья. Потом кто-то из друзей друзей. Оказалось, тема интересует многих. Появился блог, начали выкла­дываться тексты и фотографии. Поначалу казалось, что фермеров нет, а есть бабушки и перекупщики с базы.

Позже выяснили: фермеры есть, но «живут» не на ба­заре, не в магазине, а... в Интернете. С 2008 года затея явно переросла просто хобби. Изыскания двух гурманов вылились в масштабный проект, вобравший в себя новые смыслы и ставший делом их жизни. «Я понял: меня при­влекает уже не просто вкусная еда, а истории фермеров, которые увлеченно производят вкусный продукт и пре­образуют мир вокруг себя», — рассказывает Борис. Де­ревни таких фермеров мало-помалу становятся центром культурной жизни. Оттуда они ездят за границу пере­нимать опыт, туда же приезжают иностранные специ­алисты. В результате люди делают чудеса. Возрождают практически вымершие виды животных и сельхозкуль­тур, как это, например, произошло с разведением на­лимов или выращиванием полбы. Создают уникальные технологии переработки продуктов. Все эти фермеры — увлеченные люди, которые заново открывают страну для участников проекта.

Существуют строгие критерии отбора фермеров для вовлечения в проект. Это и соблюдение норм Евро­союза по экологическому земледелию и скотоводству, и особые социальные критерии. В проект приглашают только тех, у кого нет системного сбыта или намерения сделать из своего занятия «большой бизнес». Обычно эти люди осваивают местные исторические сельхозтра- диции и создают продукцию, не имеющую аналогов на рынке. Авторы проекта стремятся, чтобы ассортимент проекта процентов на 70 состоял из местных продуктов. Чем меньше еда путешествует, тем более она вкусная и здоровая. Тем меньше вредных выбросов от транспор­та. И тем больше вклад в развитие того региона, где она производится.

В центре системы «LavkaLavka» — фермер. Ему нужны корма, семена, сельхозтехника, логистика. Про­живая в 350 км от города, сложно привозить продукцию трижды в неделю. Входя в проект, фермер обеспечивается системой сбыта — магазины, рестораны, до­ставка конечному потребителю. У проекта есть партнер, который решает вопросы транспортировки. Сотрудники находят предприятия, производящие экологически чистые и соответствующие международным нормам корма. Фермер получает корма чуть дешевле рынка и с до­ставкой, а проект может гарантиро­вать качество мясной продукции. То же происходит и с семенами. А еще фермеру нужны деньги. Создан фонд поддержки фермеров. Руко­водители проекта обращаются от имени фонда к потребителям — физическим лицам, вла­дельцам магазинов и ресторанов: «Есть фермер, ему ну­жен миллион. Давайте скинемся». В итоге потребитель получит овощи в течение всего сезона на сумму своего кредита с 30% скидкой. Плюс ощущение сопричастно­сти к хорошему делу.

По мнению Бориса, в мире явно обозначилась тен­денция «Global local», мода на локальные продукты. Для России это не просто мода, это — шанс возродить сельское хозяйство и былые гастрономические тра­диции.

Сегодня «LavkaLavka» — это уже зрелый бизнес. В Москве 50 человек сотрудников, два собственных упаковочных цеха, бухгалтерия, юрист. Проект активно развивается еще в двух городах. Без внешних инвестиций, на собственные средства.

Обсуждение презентации Бо­риса началось с фразы, выразив­шей общее впечатление слушате­лей: «Когда я слышу такие истории, это мирит меня с человечеством...»

Представитель европейского бизне­са вспомнил притчу: существует три способа быстро разориться — игра, женщины и сельское хозяйство.

Игра — самый быстрый способ, жен­щины — самый приятный, а сельское хозяйство — самый верный. Но, как отметил гость, он рад, что история г-на Акимова, схожая с историей ста­новления таких корпораций, как французский «Danon» или финский «Valio», опровергает этот стереотип. «Вы просто обречены разбогатеть», — резюмировал он.

Обязанность быть добрым...

Следующим было выступление-дискуссия «Кор­поративная социальная ответственность — новая угроза для бизнеса?». Инициировать обсуждение темы согла­сился Глеб Прозоров, Управляющий директор газеты «Ведомости», создавшей совместно с PWC и Форумом Доноров регулярный ренкинг Корпоративной социаль­ной ответственности.

Участники вспомнили предысторию: тема КСО за­родилась в Европе из понимания, что мерилом эффек­тивности бизнеса должны быть не только финансовые показатели, но и результаты построения отношений с клиентами, поставщиками, работниками, обществом, правительством. Компании в рамках этой идеологии за­ботятся о том, чтобы «не портить мир вокруг себя — от экологической обстановки до социальной среды, — а де­лать его лучше». Носители идеи, объединившиеся в дви­жении Global Reporting Initiative, призывали компании по всему миру присоединяться к ним на добровольной основе. Движение обрело размах, объединив тысячи компаний. Наметилась тенденция перехода норм КСО от добровольной инициативы к законодательному закреп­лению на уровне государства. Есть ли в этом угроза для бизнеса? Особенно в России, с ее тягой к коррупцион­ной емкости законов? Особенно в связи с тем, что нормы КСО толкуются почти исключительно как «обязательная благотворительность»?

Глеб Прозоров напомнил, что в Европе социальная ответственность компаний тесно увязана с понятиями устойчивого развития (sustainability) и с качеством кор­поративного управления. Предоставление отчетов по этим темам вместе с финансовой отчетностью — это не­плохо. В России правительство рекомендовало двадцати крупнейшим компаниям с государственным участием го­товить «sustability report». Если завтра это станет обя­зательной нормой — это угроза? Наверное, нет, считает Глеб. Реальной угрозой в России является подмена по­нятий. Государство склонно перекладывать на бизнес 

решение своих собственных проблем, с которыми не может справиться. И очень любит выдавать за КСО под­держку всего, чего угодно. Например Русской право­славной церкви. Еще одной угрозой является склонность бизнесменов относить к КСО свои увлечения и хобби — например поддержку футбольного клуба. По мнению г-на Прозорова, это неправильно. «Компании долж­ны быть социально ответственными, для начала по отношению к самим себе, собственным сотрудникам», — поясняет он. Социально ответвлен­ная компания — это, во-первых, организация, которая платит все на­логи. Во-вторых, соблюдает нормы законодательства. В-третьих, тратит часть денег на проекты, способству­ющие развитию ее бизнеса, но при этом напрямую ее бизнесом не явля­ющиеся.

Вопрос, вокруг которого раз­горелась дискуссия: а кто сказал, что бизнесу необходимо делать еще что-то, кроме «за­рабатывания денег»? Созданные рабочие места — это разве не социально значимый результат? Так же, как и полностью уплаченные налоги, которыми социально ответственно должно распоряжаться государство? Все остальное, включая благотворительность, может быть только личной инициативой, но никак не корпоративной ответственностью.

Другие участники приводили примеры того, что действительность может выглядеть гораздо сложнее прямолинейных схем. Например, история с волной са­моубийств сотрудников компании «France Telecom», су­щественно подорвавшая стоимость акций и вынудившая руководство разработать специальную программу рабо­ты с персоналом. Обсуждение этой ситуации высветило и другую проблемную зону: кто на самом деле принима­ет решения и несет ответственность за действия корпо­рации в ситуациях «размытого владельца»? Какова роль менеджеров и владельцев в реализации социальной от­ветственности предприятия? Дискуссия развивалась по многим направлениям, в ходе обсуждения наметились определенные «точки согласия». Например, в том, что социальная ответственность — это бизнес-этика, что это забота об окружающей среде в том месте, где ты рабо­таешь, что это профессиональное развитие персонала. А вот с пунктом о том, что социальная ответственность — это благотворительность, большинство участников не согласились. Благотворительность должна идти от серд­ца и личных потребностей. А что касается менеджерских инициатив в сфере корпоративной благотворительности без разрешения, тем паче — без ведома акционеров — это воровство. И большинство участников согласились, что правильнее придерживать информацию о благотво­рительных акциях внутри компании и не превращать ее в маркетинговый инструмент.

Свое выступление Глеб закончил признанием, что в проблематике корпоративной ответственности у него самого остаются вопросы, что начало пути всегда сложно и дискуссионно. Он поблагодарил участников за интерес к теме и уверил, что такие дискуссии край­не важны для дальнейшей судьбы проблематики КСО в России.

Кто сказал, что трава зеленее в саду у соседа? (часть 3)

Продолжаем цикл статей, посвященных различным мировым бизнес-культурам. Наши советы являются автор­ским переводом советов со специализированного сайта www.worldbusinessculture.com. В третьем выпуске мы публи­куем советы № 6, 7 и 8 о странах блока БРИК, Европы, Северной Америки и Азии.

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Операции с недвижимостью.

Раунд третий, незавершенный

В первом раунде, то есть в сытые докризисные годы, бизнесы, связанные с недвижимостью росли как на дрожжах. Растущая платежеспособность населения, усиленная благосклонным кредитованием, подталкива­ла спрос как на жилую, так и на коммерческую недви­жимость.

Росли и процветали риэлторские компании, осу­ществляющие посреднические услуги при купле-прода­же недвижимости. Только в Москве в 2007 году рабо­тало более 15 тысяч агентств не­движимости. Эти агентства давали работу сотням тысяч риэлторам.

Параллельно с агентствами, пре­красно себя чувствовали и незави­симые риэлторы.

На рубеже веков в наш лекси­кон вошел термин «девелоперская компания», а вместе с термином и сами компании, бизнес которых строился на инвестициях в стро­ительство и реконструкцию объ­ектов недвижимости. Появились также и Управляющие компании, которые стали брать объекты не­движимости в собственное управ­ление с целью максимизации прибыли с каждого ква­дратного метра.

И конечно же наиболее активные предприниматели создавали интегрированные структуры, которые объ­единяли некоторые (или все) из перечисленных направ­лений, захватывая, таким образом, рынок недвижимости с нескольких фронтов.

В 2008 году в гонг ударил кризис, объявив начало второго раунда. Резкое падение ликвидности и креди­тования обвалило платежеспособность людей и компа­ний, сократив спрос на недвижимость. Волна кризиса прокатилась по всем континентам. Старые методы рабо­ты операторов рынка недвижимости уже не приносили прежних результатов. Агенты, достигшие успеха на рас­тущем рынке, когда объектов было мало, а покупателей много, оказались не очень готовы к новым реалиям, ког­да покупателя нужно искать... К тому же, учитывая расту­щий в течение последних нескольких лет рынок, многие агентства в условиях кадрового дефицита порой были вынуждены формировать штат в том числе и за счет по­средственных сотрудников.

Как сводки с полей боевых действий, ленты ново­стей рапортовали о потерях в отрасли недвижимости. Так, например, в Москве в кризисные годы число риэл­торских агентств сократилось в полтора раза. В Велико­британии 30% риэлторов потеряли работу. Как правило, закрывались небольшие риэлторские компании.

В новых жестких условиях перед многими опера­торами недвижимости встал вопрос об уровне качества и эффективности их работы. Потеряв стабильность и комфорт, наиболее крупные и диверсифицированные компании, у которых хватило запаса прочности пережить удар кризиса, всерьез задумались о повышении эффек­тивности бизнеса, о производительности труда сотруд­ников, о совершенствовании технологий работы.

Как говорят на Востоке, «светлый день обязатель­но сменит темную ночь». Последние сообщения о поло­жении дел на рынке недвижимости говорят о наступле­нии третьего раунда. Судите сами: «В первом квартале 2012 года россияне заметно активизировались на рынке купли-продажи жилья: по стране зарегистрировано поч­ти 836 тысяч сделок, что на 21% больше, чем годом ра­нее, свидетельствуют данные Рос- реестра. Всего за прошлый год Рос- реестр зарегистрировал 3,642 млн сделок. Этот результат стал рекорд­ным за последние годы: в докри­зисном 2007 году было заключено 2,367 млн сделок. Наименьшее ко­личество сделок за последние годы было зарегистрировано в 2009 году из-за кризиса — 2 млн».

Или: «В Испании установлен новый рекорд на рынке недвижи­мости. Иностранные инвесторы оживились и активно скупают по­дешевевшее за годы кризиса жилье в Испании. В результате объемы продаж недвижимости иностранцам достигли максиму­ма за последние три года. По данным Центробанка Ис­пании, за весь 2011 год покупатели из-за рубежа инве­стировали в испанские «метры» порядка 4,7 млрд евро. Это на 27% больше, чем в 2010 году. В испанской де­велоперской компании Taylor Wimpey подсчитали, что в первом квартале 2012 года количество сделок, заклю­чаемых иностранцами, подросло на 21% в годовом ис­числении».

Итак, похоже, благодаря коррекции цен и повы­шению платежеспособности, спрос на недвижимость возвращается в нормальное русло. Компании, успешно пережившие острую фазу кризиса, уже не те, что пре­жде. Много уроков пройдено, работа над ошибками сделана.

Нам стало интересно проанализировать, как сего­дня обстоят дела с эффективностью бизнеса в отрасли недвижимости. Традиционно, в качестве лакмусовой бу­мажки мы использовали TP-Index (годовая выручка на одного сотрудника).

В таблице данные (за 2011 год) о шестнадцати компаниях из разных стран. Первый вывод, который мы делаем, взглянув на таблицу, — что средний TP-Index по отрасли несколько ниже, чем во многих других от­раслях, которые мы анализировали в наших прошлых выпусках. Судя по всему, на момент подачи данных бизнес еще не оправился окончательно от кризисных потрясений.

Лидерство японцев уже не вызывает удивления. По­добная ситуация характерна для многих отраслей. Япон­ское трудолюбие, умение концентрироваться, любовь к порядку помогает предпринимателям и менеджерам Страны восходящего солнца лучше других побеждать трудности. Один сотрудник компании Sumitomo Realty & Development приносит 853 тыс. долларов ежегодно.

На втором месте канадская компания Canadian Real Estate с показателем 247 тыс. долларов.

Очень приятно видеть производительность труда лидеров российского рынка недвижимости. TP-Index в компаниях «Миэль» и «Инком» — 162 и 47 тыс. дол­ларов соответственно, что говорит о достойном поло­жении наших компаний в международном отраслевом списке.

Ряд американских и европейских компаний усту­пают по производительности и лидерам, и российским компаниям. Либо удар кризиса был сильнее, либо еще не все уроки кризиса усвоены. Ведь третий раунд еще не завершен.

Ленты новостей продолжают нас пугать очеред­ными волнами кризиса. Стало быть, еще не время рас­слабляться. Владельцам и руководителям по-прежнему стоит держать под неусыпным контролем работу над по­стоянным совершенствованием технологий работ, биз­нес-процессов, методов продаж, управленческих меха­низмов и качества работы сотрудников.

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Менеджер розничной сети: «Человек уходит из магазина, не сделав покупки, и портит нам коэффи­циент конверсии!»

***

Менеджер: «Мыж не Москва, мы — провинция, и у нас Майбах — это М-а-а-а-айбах

***

Менеджер услугового бизнеса: «Если люди нас хо­тят, то им надо нас давать

***

Менеджер: «Не могу сказать, что инфраструк­тура повернулась к нам лицом, но хорошим профилем она повернулась».

***

Коммерческий директор: «Нам предложили кро­вью расписаться под бюджетом. Мы — за, — нам крови не жалко!»