Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 4 (70) июнь 2012

«После меня там все развалится...»

Это звучит всегда очень трогательно... И хватает за душу. Вот он (она) — очередной кандидат на топ-позицию, сидит на собеседовании и с грустными гла­зами проникновенным голосом рассказывает о том, как замечательно он (она) тру­дился на предыдущем месте работы. Как взваливал на себя непосильную ношу и вы­тягивал ее. Как спасал ком­панию в критические минуты ее жизни. Как выстраивал стройные работающие меха­низмы посреди полного бар­дака и развала. Как брал на себя ответственность, ко­торую никто не хотел взять.

Но вот произошло нечто (вла­делец не выполнил взятых на себя обязательств, случился кризис, и компания погрязла в долгах, произошел конфликт с лицами, особо приближенными к Самому, и пр. и пр.), после чего оставаться в компании уже не было никакой возможности. И конеч­но же это была очень чудесная компания. Там конечно же работают замечательные люди. Вот только не при­ходится сомневаться, что теперь с учетом всех обстоя­тельств и, главное, в связи с уходом такого чудесного (за кадром уже нависает, но никогда не произносится клю­чевое слово — «незаменимого») сотрудника, там скоро все гарантированно развалится. А жаль. Но «лбом сте­ну не прошибешь» — конечно же там возникли препят­ствия непреодолимой силы, но наш кандидат, сделав там все возможное (и светлея лицом), теперь готов к новым свершениям на новом рабо­чем месте.

К счастью, однако, нам приходится много общаться с кандидатами, но еще боль­ше — с компаниями, в том чис­ле часто и с теми, о которых рассказываются столь трога­тельные истории. Что же вы­ясняется там, по другую сто­рону фронта?

А вот это уже действи­тельно очень интересно. Нач­нем с описания «физики про­цесса». Действительно, во всех без исключения случаях уход подобных сотрудников был достаточно болезнен­ным для организаций, в которых они работали. Но через какое-то время эти компании в большинстве своем, как правило, совершали рывок вперед в своем развитии. Причем, что примечательно, именно по тем направле­ниям, где раньше стояли наши «незаменимые» кадры.

Вот первый из этой обоймы «незаменимых». Очень грамотный финансовый директор, блестяще разбирается в самых сложных понятиях, выступает в прессе и на конференциях, пользуется большим ав­торитетом в среде профессионалов. В компании строит такую же совершенную, как он сам, систему управле­ния финансами. Да только две беды. Никак не может достроить, хотя идет уже седьмой год его работы на своем посту. И второе: никто устройства этой системы не понимает, кроме его самого. Поэтому каждая от­лучка нашего финансового директора грозит катастро­фой. Отпуска он, соответственно, за все годы своей работы не брал больше трех дней кряду. Нельзя, дела встанут... Измучился и почернел... Ну и наконец, по­скольку нет предела совершенству, то на большинство вопросов владельцев бизнеса о состоянии их активов наш герой отвечает: «Где-то примерно столько. (через два дня ответ, впрочем, мог измениться на полпоряд­ка). Система еще чуть-чуть не доведена до конца, вот закончим ее построение, там все цифры сойдутся одна в одну, тогда дам совершенно точный ответ.» В конце концов, измученный своим героизмом, участившимися упреками собственников, претензиями коллег, которым нужны были оперативные ответы на вопросы, которые не могла получать чуть-чуть недостроенная система, финансовый директор уходит из компании. В полном убеждении, что без него там все развалится. Компа­нию штормило. Примерно два месяца. Пока новый фи­нансист, кондовый практик, не закрутил — сначала в «ручном режиме», на «эксельках», потом на таком же кондовом, как он сам ПО, — простейшую финансовую аналитику, элементарные форматы и регламенты отчет­ности, регулярные встречи с учредителями для обсуж­дения ситуации глазами финансиста. И как-то очень бы­стро двинулись вперед продажи, эффективность кото­рых стала прозрачна. Обнаружились места наибольших потерь и стоимость типовых менеджерских ошибок, места, на которые надо давить, чтобы исправить ситу­ацию. Сегодня компания уже на порядок переросла 

себя того «идеального» периода. И, кстати, уже триж­ды меняла финансовых директоров — по очень раз­ным обстоятельствам, но достаточно безболезненно для себя.

Другой пример на ту же тему даже не требует по­дробного описания. Думается, что он до боли хоро­шо известен многим. Это талантливый руководитель IT-службы и созданная им специально под нужды ком­пании информационная система. По замыслу — очень отточенная, учитывающая все тонкости и детали спе­цифики бизнеса компании. По воплощению — всегда незавершенная, требующая постоянных «заплаток» и «шлюзов» для стыковок с другими, стандартными, версиями ПО, работающими на кассах, в бухгалтерии, в кадровом учете или на складе. Динамика истории все такая же — постоянное совершенствование программ, героический неусыпный труд все разрастающейся бри­гады «айтишников», и в самый острый момент — за­явление об уходе. Кстати, то, что такие заявления возникают «в самый острый момент», — по-видимому, не случайность. Ведя «героический» образ жизни, по­стоянно закрывая своим телом амбразуры, без сна и отпуска, сотрудник, «без которого тут все развалит­ся», неизбежно в большинстве случаев начинает чув­ствовать себя недооцененным. И часто, в тот самый момент, когда чувствует, что момент критически острый для компании, начинает требовать от руководства адек­ватной оценки своего героизма — в зарплате, статусах, а иногда — и в доле бизнеса компании. Нормальный ответ нормальных руководителей — отказ или даже увольнение. Потому что все они прекрасно понимают, что первая попытка затянуть петлю у них на шее, скорее всего, не будет последней. И хотя цена вопроса вели­ка, в последующем она может стать гораздо выше. Так «компьютерный гений» оказывается на рынке труда, а компания, пережив мучительный период хаоса и потерь, обретает не столь изысканное ПО и возможность двигаться дальше темпами, не сдерживаемыми вконец измученными программистами.

В повторяющихся историях «после меня там все развалится» по мере их исследования вырисовывает­ся еще одна важная закономерность. Проиллюстриру­ем ее на примере успешного руководителя проектов, радовавшего сердца руководства своим умением во­время и с хорошими отзывами заказчиков получать требуемый результат. Когда компания вместе со всеми попала в жесткие объятия кризиса, он сам пришел к ру­ководству и заявил: «Я знаю, что сейчас плохие времена...

В любом случае хочу, чтобы вы знали: я буду стоять с вами до последней бимсы. В том смысле, что, пока корабль держится на плаву, и я на сво­ем месте». И вдруг, не прошло и трех месяцев, без объясне­ния причин, подает заявление об уходе. Очень быстро выяснилась причина: компанию стала захлестывать волна претензий от клиентов. Анализ причин показал, что, блестяще выстраивая отношения с заказчиками, руководитель проектов (РП) на самом деле делал для них очень халтурную работу. До кризиса заказчики смотрели на это сквозь пальцы, удовлетворяясь от­части «радостью человеческого общения» с менед­жером, отчасти требуя исправления недоделок, что наш РП и делал потихоньку, не ставя об этом никого в известность. Но в кризис требования стали жестче. И то, что почувствовал наш РП, то общее, что харак­терно для всех случаев, — это неизбежность скорой неудачи. Поэтому, сообразив, что уходить надо краси­во, на той волне успеха, за которой не видно грядущих неудач, люди и подают заявления об уходе. А дальше, как это свойственно человеку, включается преслову­тый механизм «когнитивного диссонанса»: «Я работал героически. Я построил там всю систему и обеспечил успех компании. Но они меня недооценили, не поня­ли, не нашли способа для применения моих талантов. Скрепя сердце пришлось уйти. Хотя жалко компанию. После меня там все развалится.»

Сложив воедино все подобные истории, мы сдела­ли для себя прикладной вывод. Если сотрудник в процес­се беседы говорит — «без меня здесь все развалится», это следует воспринимать как «черную метку». Такую же точ­но, как в тех случаях, когда дру­гие люди последними словами начинают ругать те компании, в которых они работали.

Только те, кто ругает, — откровенно нелояльны и будут нелояльны везде и всегда. А те, «после которых все.», скорее всего, будут честно работать. Какое-то время. До тех пор, пока из своих реальных результатов не создадут вокруг себя атмосферу незаменимости. Стре­ножив тем самым компанию, поставив темпы ее развития в зависимость от своего состояния.

P.S. А бывало ли, кстати, так, что после ухода та­ких сотрудников компания действительно развалива­лась? Самое забавное, что в нашей практике — нет. Са­мый жесткий вариант — когда компания потеряла около 40% своего оборота. Естественно, что в данном случае речь шла о «незаменимом» руководителе коммерческой службы, ушедшем из компании вместе с привязанны­ми к нему клиентами. Да, это был невыносимо трудный период в жизни организации. Но важно смотреть на ре­зультат. Сегодня компания находится во вполне добром здравии. Кардинально перестроив, естественно, при этом технологию работы с клиентами. 

Е. Емельянов

Новости наших клиентов и партнеров

■    1 августа 2012 года группа компаний БНС открыла флагманский магазин Calvin Klein Jeans в Киеве.

■    На Дмитровском шоссе, 98, открылся новый дилерский центр Mazda «Автомир». Специально в честь от­крытия нового салона компания «Автомир» приготовила небывалый сюрприз — пакет «ПРИВИЛЕГИИ ПЕРВЫХ».

■    В августе на территории России, Украины и Казахстана открылось 25 новых магазинов сети O'STIN!

■    «КАРО-ФИЛЬМ» совместно с компанией «Комус» проводит конкурс детского творчества, посвященного Дню знаний. Каждого участника ждет приятный сувенир от компаний «Комус» и Kores, а победителей — памятные подарки. Тема конкурса — «Как я провел лето».

■    В рамках своей флагманской благотворительной программы UniColours ЮниКредит Банк предлага­ет пользователям социальных сетей Facebook, Twitter и ВКонтакте подарить детям радость творчества. За каждый «лайк» детских рисунков и стихов ЮниКредит Банк перечислит 10 рублей на занятия арт- терапией для детей с ограниченными возможностями здоровья.

Ваш надежный управляющий

На протяжении последних полутора-двух лет наши контакты с компаниями разной величины и в разных от­раслях высвечивают одну и ту же проблему. Кого сего­дня акционеры оставляют управлять бизнесом, если сами отходят от оперативного управления? Казалось бы, коль скоро бизнес прежнего лидера состоялся и был успешен, преемник должен обладать теми же достоинствами, что и предшественник. К сожалению, часто мы видим в кресле управляющего людей, категорически не подходящих для этой роли. Не подходящих по причине отсутствия одной, двух, а иногда и всех трех ключевых компетенций: способ­ности вести за собой людей, коммерческого чутья, готов­ности принимать рискованные решения.

Может ли успешно управлять другими человек, который во время первой беседы не поднимает глаз на собеседника? Нет. Потому что в «убегающих» глазах проявляется страх перед людьми, а люди никогда не по­тянутся за тем, кто их боится. К сожалению, в послед­нее время мы встречаемся и с такими управляющими, причем управляют они немалыми хозяйствами. Может ли успешно управлять коллегами человек, который не только не «зажигает» их, но и уступает каждому в тем­пе, в напоре, в энергетике? Нет. Потому что в совмест­ной работе сотрудники будут постоянно перехватывать у такого босса инициативу, и в конечном счете он расте­ряет и авторитет, и возможность собирать усилия людей в единый вектор. Однако часто приходится наблюдать и такой расклад сил. И тогда сильная, успешная команда сначала разочаровывается в лидере, а затем разочаро­вание медленно, но верно начинает сказываться на ре­зультатах бизнеса.

Что заставляет владельца ставить у руля человека, явно не блещущего коммуникабельностью и лидерским драйвом? Только одно: проверенность этого человека. Жизнью доказанная убежденность в том, что он не пре­даст, не украдет, не утаит. Древняя управленческая традиция срабаты­вает на уровне компании точно так же, как и на уровне государства: в вопросах назначения на ответствен­ные посты верность ценится выше компетентности. Нередко таким до­веренным человеком оказывается бывший финансист. Ведь на его долю приходится масса ситуаций, в кото­рых можно убедиться в его надеж­ности, порядочности, лояльности.

Есть и другая причина склонности владельцев останавливать выбор на финансовых директорах. Часто во взаимодействии предпринимателя и финансиста склады­вается эффективная боевая единица: предприниматель рвется к рискованным авантюрам — финансист сдержи­вает его расчетами и аргументами. А на выходе получа­ется оптимальное, сбалансированное решение. Владелец начинает видеть в финансисте «своего» человека, с кото­рым он сработался и готов свернуть горы. Чувство локтя оказывается решающим в выборе преемника. При этом не всегда принимается в расчет, что роль прежнего финан­систа должна поменяться на прямо противоположную: теперь он должен будет не охлаждать пыл, а, напротив, задавать тон на полюсе предпринимательских инициатив. А ведь финансисты — в силу естественного притяжения характера и профессии — все-таки в большинстве своем люди консервативные и к риску не склонны.

Как правило, у финансовых директоров отлично поставлена способность понимать и видеть бизнес «из­нутри», как машинку по производству товаров и услуг. Поэтому в вопросах снижения затрат, экономичности, прозрачности и управляемости «машинки» они часто добиваются хороших результатов. Но для первого лица куда важнее понимание бизнеса «снаружи»: кто мой клиент, какими тропами он ходит, как мне завлечь его в свои сети? У финансистов крайне редко встречается коммерческий подход к ведению дела и понимание, что бизнес — это прежде всего волк, охотящийся за добычей на своей рыночной территории.

На наших глазах развернулась показательная исто­рия. Компанию возглавил бывший финансовый дирек­тор. Это был особый случай. Финансист, долгое время работавший с цифрами и имевший небольшой штат под­чиненных, заняв кресло первого лица, раскрылся с не­ожиданной стороны. Оказалось, что он обладает ярким талантом вожака, умеет вдохнуть в людей драйв, имеет быструю реакцию и не боится принимать нестандартные решения. Коллектив поверил в лидера, увлекся его иде­ями и верой в успех, и возглавляемая новым директором компания стала быстро набирать по основным финансо­вым показателям. Руководитель блестяще использовал возможности растущего рынка. Но стоило разразиться кризису — и сработал глубинный инстинкт финансиста. Он развернул бизнес в гарантированный, как ему каза­лось, сектор сбыта и повел его резко вниз по ценовой нише. Дальнейшие события показали, что бегство с ис­ходных позиций было преждевременным: клиентский сегмент сжимался медленнее, чем разорялись и уходили конкуренты, спрос на прежние това­ры и услуги остался, а вот удовлетво­рить его было уже нечем. Радикаль­ный маневр и отказ от традиционно­го клиента, связи с которым укоре­нялись долгие годы, дал плачевный результат: бизнес повис в пустоте, кривая продаж пошла вниз, компа­ния стала убыточной.

Так что же лучше? Надежный, но слабый управляющий или силь­ный, но чужой и непроверенный? Формула удачного решения, к кото­рому пришел ряд компаний: сильный пусть трудится там, где востребована его сила, а надежный — там, где нужна его надежность. Это означает, что помимо генерального директора в бизнесе должно появиться доверенное лицо, от имени владельца уполномоченное контролировать финансы, крупные сделки, ключевые коммерческие решения. Та­кой человек должен быть надежным и дотошным, и ему вовсе не обязательно быть лидером, принимать важные решения и иметь коммерческий нюх. 

С. Емельянова, Ю. Пахомов

Ричард Брэнсон: Пять вопросов из философии бизнеса

Я думаю, будет полезным ответить на пять вопро­сов, которые мне чаще всего задают в моих путешестви­ях. Они так или иначе касаются советов, вдохновения, мотивации и сожалений. Если у вас есть еще вопросы, на которые вы бы хотели получить ответы, — дайте мне знать.

  1. Каким был самый лучший совет, что вам когда-либо давали?

Мне на ум приходят три самых лучших. Первый — совет о выносли­вости, который дала мне моя мать Ева. Она всегда учила меня не огля­дываться назад с сожалением, а дви­гаться дальше вперед. Меня всегда удивляет, сколько времени люди тратят на воспоминания о неудачах, вместо того чтобы использовать эту энергию на что-то еще. Мне нра­вилось управлять всеми отраслями бизнеса группы компаний Virgin, по­этому неудача для меня никогда не была чем-то плохим. Такова кривая дорожка опыта, вот и все.

Кроме того, мать говорила мне никогда не критиковать людей в открытую. Если она слышала, что я о ком-то плохо отозвался, то заставля­ла меня встать перед зеркалом и пять минут смотреть на самого себя. Почему она так поступала? Потому что все мои выпады в чужой адрес — всего лишь неброское от­ражение моего собственного характера.

В 80-х годах Фредди Лейкер, генеральный дирек­тор British Airways, дал мне потрясающий совет о том, как создать собственную авиакомпанию. Он рассказал мне две главные вещи: «У тебя никогда не будет такой рекламной мощи, чтобы обогнать British Airways. При­дется тебе идти и действовать самому. Выставлять себя дураком. Иначе — ты не выживешь». С тех пор я всегда следовал этому совету: всегда был на виду и выставлял себя идиотом при любом удобном случае.

  1. А каким был самый худший совет?

Я не стану о нем рассказывать, дабы не поставить в неловкое положение людей, которые дали мне его. Советы приходят в разном виде. Я думаю, неправильно спрашивать только одного человека, всегда нужно спра­шивать многих. Мнения всегда различаются. Вы спраши­ваете нескольких людей, что они думают, и, таким обра­зом, получаете несколько точек зрения и возможность взвесить каждую из них. Кроме того, таким образом вы не размышляете над советом только одного человека, поэтому никакой совет не будет совсем уж плохим.

  1. Какой совет вы бы дали молодым пред­принимателям?

Навсегда запомнить, что управлять бизнесом и при этом ничем не рисковать — невозможно. Если бы Virgin не шла на риск, то никогда не стала бы той компанией, какой она является сегодня. На самом деле очень важно верить в то, что ты делаешь. Нужно на сто процентов по­святить себя этому и быть готовым столкнуться с некото­

рыми трудностями. Ну а если ты начинаешь что-то делать и думаешь, что затея провалится, то в девяти случаях из десяти так оно и будет.

И самое главное — не забывайте получать удоволь­ствие от того, что делаете. Так сохраняется энтузиазм и мотивация. Об этом прекрасно сказал один из моих коллег: «Может быть, храбрые живут не вечно, зато осторожные — не живут вообще!»

4.   Вы успешны в вашей карьере, но несколько бизнес- начинаний провалились. Ка­кой урок вы для себя из этого извлекли?

Предпринимателям нужно чет­ко осознавать, что такой вещи, как «провал», попросту не существует. Если изучить историю Virgin, можно заметить, что наша способность бы­стро приспосабливаться к измене­ниям всегда помогала нам смягчать удар. Нужно уметь своевременно признать, что что-то идет не так, и либо менять стратегию, либо за­крывать бизнес. В наших компаниях нет бюрократизма; мы быстро принимаем важные реше­ния — обычно еще до того, как наши конкуренты прове­дут пятую встречу, обсуждая одну и ту же тему.

Хотя я верю в то, что рисковать обязательно нужно, но также считаю, что стоит «защищать свои позиции». Это значит, заранее продумать, что именно может случиться, и убедиться в том, что в этом случае вы будете знать, что делать. Мы, как и многие предприниматели, много раз были в шаге от провала. Я почти прогорел, когда Virgin только начинала развиваться, почти прогорел в восьми­десятые и, конечно, множество раз чуть не умер, пытаясь установить мировой рекорд в гребле или в полетах на воз­душном шаре. Но благодаря умелому сочетанию плани­рования и везения и Virgin, и я до сих пор живы.

5.    Есть ли что-то, о чем вы жалеете?

В жизни всегда есть вещи, о которых мы сожале­ем. И уж точно я сожалею о некоторых своих решениях в бизнесе. Но я стараюсь не зацикливаться на них и ду­мать о более позитивных вещах.

И все же одна упущенная возможность до сих пор мне вспоминается: шанс курировать Национальную ло­терею Великобритании. Мы предлагали устроить благо­творительную игру и отправить большую часть денег на нужды общества, но нас переиграли.

После этого мы основали Virgin Unite. Этот фонд по­служил толчком, чтобы компании начали помогать другим и предпринимать для этого какие-то действия. Он сыграл огромную роль в основании The Elders и The Carbon War Room, которые помогают решать различного рода кон­фликты и борются с изменением климата на планете.

Кроме того, меня часто спрашивают: вы человек привычки? Думаю, быть бизнесменом — довольно-таки сильная привычка.

Перевод В. Денисовой Источник: http://www.entrepreneur.com/article/217385

Кто сказал, что трава зеленее в саду у соседа? (часть 4)

Продолжаем цикл статей, посвященных различным мировым бизнес-культурам. Наши советы являются автор­ским переводом советов со специализированного сайта www.worldbusinessculture.com. В четвертом выпуске мы пу­бликуем советы № 9 и 10 о странах блока БРИК, Европы, Северной Америки и Азии.

Россия

США

Совет 9

Не стоит ожидать открытых дебатов или проявления несогласия на деловых встречах с участием всех глав­ных менеджеров компании. На совещаниях такого рода обыкновенно или распространяют информацию, или дают прямые инструкции.

Совет 9

Для американцев характерна ориентация на кратко­срочный период. Предложения ориентированы скорее на быстрые победы, чем на достижение долгосрочных целей (хотя их также надо принимать во внимание).

Совет 10

Более неформальные рабочие группы часто проводятся внутри подразделений за закрытыми дверями, и здесь уже главный менеджер может озвучить собственное мнение или обсудить другие точки зрения.

Совет 10

Вы можете столкнуться с подходом «Американ­ское — самое лучшее». Подготовьтесь к этому заранее, подберите количественные и качественные контраргументы.

Франция

Китай

Совет 9

Стиль управления часто директивный; инструкции да­ются подчиненным на совещаниях, которые проводятся в информирующем ключе.

Совет 10

Даже небольшие разногласия с начальником будут рас­сматриваться на открытых общих совещаниях компании. Любые подобные несогласия обсуждаются на подгото­вительных сессиях перед большим общим совещанием.

Совет 9

В начале встречи все официально обмениваются визитными карточками. Обращайтесь с карточками предельно уважительно, ведь визитная карточка для китайца — это сам человек.

Совет 10

Деловые встречи обычно бывают длинными и без определенной темы. Часто встреча — это повод для налаживания отношений, и цель ее — развитие и укрепление связей, а не какой-либо бизнес-проект.

Япония

Германия

Совет 9

Не переоценивайте уровень понимания собеседника, когда говорите с японцем по-английски. Многие здесь бегло говорят по-английски, но при этом не понимают вас, даже если показывают, что поняли.

Совет 9

Внедрять здесь оценочные системы довольно слож­но. От немцев ждут профессионального и правиль­ного исполнения заданий. Зачем обязательно нужна еще и похвала, обратная связь?

Совет 10

Обсуждайте один и тот же вопрос несколько раз с раз­ных углов зрения, чтобы до конца прояснить ситуацию. Задавайте как можно больше открытых вопросов, чтобы убедиться, что вас понимают.

Совет 10

Для немецких компаний характерна иерархическая структура и жесткое разделение на департаменты. Каждое подразделение заботится об охранении собственных рычагов влияния, а информация должна перемещаться по строго определенным, не всем до­ступным каналам.

Бразилия

 

Совет 9

Первые деловые встречи могут быть достаточно официальными, но по мере налаживания сотрудничества они проходят в неформальной и расслабленной обстановке.

Совет 10

Пунктуальность в Бразилии — сомнительная добродетель. Деловые встречи часто начинаются и заканчиваются позже запланированного времени, поэтому не стоит планировать больше одной или двух встреч в день.

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Конкуренция за таланты

Если команда хочет стать чемпионом, то ее игроки должны быть как минимум чемпионами — каждый в своей области. Не удивительно, что компа­нии конкурируют за талантливых и высококлассных специалистов.

Как привлечь самодостаточного, хорошо подго­товленного и знающего себе цену сотрудника в свою команду, да еще и добиться от него выполнения чужой воли? Есть компании, у которых это получается лучше, чем у других. Эти компании занимают первые строч­ки рейтингов лучших работодате­лей. Подобные рейтинги составляют в разных странах, но принцип у них один — совокупность шкал, оценки по которым дают сами сотрудники.

Нам было интересно посмотреть лучших работодателей — первую де­сятку — в России и в США (рейтин­ги компании HeadHunter и журнала Fortune соответственно), а также про­анализировать, как притягательный статус соотносится с отдачей сотруд­ников (TP-Index).

Лидер ТОП-10 США — компания Google занимает вторую строчку и в российском рейтинге. Один сотруд­ник ежегодно приносит 1,58 млн долларов. Мы далеко не впервые рассчитываем TP-Index (годовая выручка на одного сотрудника) и можем смело сказать — это пока­затель настоящих чемпионов. Что делает Google таким? Сотрудники в восторге от миссии и культуры компании. Яркие и современные офисы, отличные условия для ра­боты и отдыха, спортивные и игровые площадки, бес­платная пицца и напитки, раскрепощенная дружеская атмосфера, способствующая вдохновению и творчеству. И конечно же хорошие заработки.

На втором месте американского рейтинга консал­тинговая компания Boston Consulting Group, TP-Index которой близок к Google и составляет 1,56 млн долла­ров. Чем привлекательна Boston Consulting Group? Ком­пания много вкладывает в развитие своих сотрудников: более ста часов и тысячи долларов инвестируются еже­годно в обучение каждого члена команды. И опять же высокие заработки.

На третьем месте в рейтинге софтверная компания SAS Institute, сотрудник которой приносит 402 тыся­чи долларов ежегодно (TP-Index соответствует лидеру отрасли). Большие субсидии на детей, в том числе опла­та обучения в известной школе Монтессори, неограни­ченные сроки больничных, оплата лучших спортивных клубов, бесплатный медицинский центр, красивые и не­обычные ландшафты офиса — это лишь некоторые пре­имущества SAS.

На четвертом месте — продуктовый ритейлер Wegmans Food Markets. Его TP-Index — 136 тыс. дол­ларов соответствует среднему показателю отрасли. Компания сделала здоровье работников своей религи­ей. Бесплатный центр здоровья, более 2000 работников, прошедших программу и отказавшихся от курения, от­крытая горячая линия по вопросам здоровья 24/7 — вот лишь некоторые пункты, о которых говорят довольные жизнью сотрудники.

На пятом месте рейтинга инвестиционная компания Edward Jones. TP-Index — 113 тыс. долларов. Не самый лучший показатель для отрасли. Но! Имея 11 000 отде­лений по всей стране, компания в период рецессии из­бежала кризиса и не провела ни единого увольнения. За последние годы компания увеличила свою долю рынка, и каждый сотруд­ник чувствует себя сопричастным к этой победе.

На шестой позиции американ­ского рейтинга — NetApp (Про­граммное обеспечение, хранение баз данных). Годовая выработка сотруд­ника — 744 тыс. долларов соответ­ствует лидеру отрасли. Сотрудники NetApp ценят привязку оплаты труда к результатам работы компании и в последние годы получают рекордно высокие бонусы. Это не может не ра­довать.

Седьмая строчка — Управ­ляющая компания Camden Property Trust. TP-Index 364 тыс. долларов, что характерно для лидера отрасли. Компания не скупится на сотрудников. Существенные бонусы, в том числе вне плана (приятные сюрпризы) — вот что крепко держит людей в этой компании.

На восьмом месте — Recreational Equipment (REI), которая занимается продажей товаров для спорта и от­дыха. Годовая выручка на сотрудника — 159 тыс. долла­ров — средняя для отрасли. Компания поощряет отдых и развлечения сотрудников: свободный график отпусков. Практикуется бесплатная аренда оборудования для спорта и отдыха, гигантские скидки на товар.

Девятая строчка принадлежит компании CHG Healthcare Services (услуги в области здравоохране­ния). Ежегодная выручка на одного сотрудника — 409 тыс. долларов. Высокий показатель соответствует лидеру отрасли. Компания дарит в день рождения сотрудника оплачиваемый отпуск, построила роскошный спортивный зал. Кроме этого, работникам нравится чувствовать свой вклад в ежегодный значительный прирост продаж.

Замыкает первую десятку лучших работодателей США компания Quicken Loans (онлайн ипотечное кре­дитование). TP-Index составляет 341 тыс. долларов, что близко к позиции лидера отрасли. Сотрудники компании испытывают большую гордость за расположение офиса компании: когда-то, базируясь в пригороде, компания проделала поступательное движение к центру города, и сейчас занимает роскошный офис в самом центре го­рода и в центре внимания.

Первое, что бросается в глаза в списке ТОП-10 лучших работодателей России, — это 4 западных ком­пании — Google, Coca-Cola, Pfizer и DHL Express. Не удивительно, что глобальные лидеры сумели найти подход и к душе российских специалистов, ведь сопри­частность к лидеру — сильный мотиватор.

В списке «лучший работодатель России» — 3 банка: Уралсиб (лидер рейтинга), ВТБ-24, Газпромбанк. Кор­ректно рассчитать TP-Index для банковского сектора не представляется возможным — так как в банковской от­четности нет показателя «валовая выручка». Поэтому мы рассчитали чистую прибыль на одного работника в год (справочно).

Российские компании небанковского сектора в первой десятке рейтинга — Вымпелком (TP-Index 229 тыс. долларов), Газпром нефть (TP-Index 750 тыс. долларов), Алиди (логистический оператор, TP-Index 110 тыс. долларов). Производительность в этих компа­ниях соответствует лидирующим показателям.

Связь между статусом привлекательного работода­теля и лидерством по показателю производительности очевидна. Сильные сотрудники способны добиваться большего. При этом дополнительные затраты, которые направлены на стимулирование сотрудников и обеспече­ние более привлекательных условий работы, экономиче­ски оправданы. Инвестиции в квалифицированный пер­сонал при надлежащем менеджменте приводят к росту производительности.

Приятно отметить, что заметны результаты работы российских лидеров над повышением заинтересован­ности и удовлетворенности сотрудников. Так держать. А тем руководителям, кто хочет более активно привле­кать и удерживать талантливых людей, — есть над чем подумать.

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Менеджер сети магазинов одежды: «Раздетому покупателю можно продать больше, чем одетому!»

***

Менеджер: «Руководителям за что платят? За постоянное пребывание в состоянии стресса!»

***

Главный инженер ТРЦ: «Как работать? Сейчас даже пожарники брать перестали. Вообще кошмар!»

***

Коммерческий директор о злостных неплательщи­ках: «Это хорошие люди, просто у них нет лишних денег».

***

Пятилетний сын нашего сотрудника о работе авто­салона: «Безобразие! Я на них в суд подам! Года через два... Когда прописными буквами писать научусь».

 


1 Все источники информации можно уточнить в КЦ «ШАГ».

[2] Чистая прибыль.

[3] Чистая прибыль на одного сотрудника.