Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 5 (71) октябрь 2012

Бизнесмен и Экономист: встреча с иным разумом

Маленький симптом большого недоразумения

Для руководителя компании, а уж тем более руко- водителя-владельца, прибыль — вопрос первостепенной важности. Типичная ситуация: мы заработали в этом году десять мил­лионов прибыли.А денег почему-то нет! Экономисты начинают толко­вать про выросшие в связи с ростом продаж запасы, про дебиторку, про авансы. Они пачками приносят свои мудреные отчеты. Вроде бы они и правы... Вроде бы и убеди­тельно... Но как-то не до конца...

В какие такие щели просачивается заработанная прибыль? Мы неод­нократно наблюдали случаи, ког­да, отчаявшись найти общий язык с финансистами и разобраться в их отчетности, многие владельцы начинали сами разрабатывать для себя фор­мы финансовых отчетов. Такие, которые были бы им удобны, понятны и позволяли бы отслеживать: где при­быль, где поступление денег, где наши долги и долги контрагентов и как из всего этого складывается разрыв между прибылью и притоком денег. Финансисты запол­няли такие форматы цифрами, владельцы пытались «чи­тать» по ним свой бизнес. А он все не читался и не читал­ся. Все такие попытки почему-то оканчивались неудачей. Это типичный случай. Явный, лежащий на поверхности симптом. Но если копнуть поглубже...

В одной из производственных компаний распоря­жением владельца из управленческого баланса была удалена строка «Незавершенное производство». При­чина? Первому лицу показалось, что само словосочета­ние «незавершенное производство» содержит обидный смысл. В другой компании владелец не мог смириться с тем, что в годовом бизнес-цикле случаются планово-убыточные месяцы. И он запретил экономи­сту выдавать «убыточные» планы. В третьей — владелец потребовал, чтобы неотрицательной была при­быль не только от продаж в це­лом, но и от продаж каждого на­правления оказываемых услуг — и это в условиях сезонных коле­баний рынка... Короче говоря, если копнуть поглубже — между Бизнесменом и Экономистом об­наруживается целая бездна взаи- монепонимания. И как следствие — низкий КПД работы экономической науки на бизнес. И как результат — два профессионала, два талантливых человека не могут сра­ботаться и вынуждены расставаться друг с другом.

История двух миров

Сегодня у руля бизнеса во многих случаях стоит его создатель — тот, кто в «прежней жизни» конца 80-х был студентом, военнослужащим, рабочим, научным со­трудником. Так или иначе, юность, а порой и зрелость большинства сегодняшних владельцев протекала вдали от серьезных занятий экономикой и финансами. Так или иначе, большинство из них сегодня по-прежнему управ­ляют своими бизнесами, а наметившаяся с середины 2000-х тенденция привлечения наемных управляющих в кризисные годы откатилась назад.

Экономист и Бизнесмен, имея большой, но принци­пиально разный опыт «работы с экономикой», слишком по-разному мыслят об одном и том же и им крайне слож­но найти общий язык. Бизнесмен — это фактически эко­номист-практик с огромным, многолетним и дорого до­ставшимся опытом. Его бизнес выжил и победил, пройдя через все невзгоды и опасности нашего необустроенно- го рынка. А коль скоро практика — критерий истины, то может ли Бизнесмен заблуждаться? Мыслимо ли, чтобы он хуже разбирался в экономике своего бизнеса, чем вчерашний студент с дипломом экономиста? Но и на дру­гой чаше весов лежит немало: профессиональный эко­номист, пять лет прорабатывавший мировые достижения в области анализа и планирования бизнеса в вузе, да еще и, возможно, с последующим опытом приложения своих знаний в конкретных компаниях.

Нам часто случалось присутствовать на защитах бюджетов и управленческих отчетов перед владельцами. Как правило, владелец действительно быстрее и лучше своего финансиста ориентируется в цифрах. Сразу вы­хватывает и видит главное. Ставит точные, бьющие в са­мое яблочко вопросы. Это правда. Но правда и то, что не­которые схемы и принципы экономического мышления отторгаются владельцами с досадным постоянством.

Любой Экономист умеет строить текущую картину бизнеса в форме трех основных финансовых отчетов. Это исчерпывающая картина. Если она «нарисована» без ошибок, то содержит всю ключевую информацию о дан­ном бизнесе. Содержит в том числе ответы на все вопро­сы о заработанной прибыли и об имеющихся денежных средствах[1]. Три отчета. Другого способа исчерпывающе описать экономику предприятия человечество до сих пор не придумало. Но для того, чтобы видеть экономи­ку «сквозь отчеты», — нужно уметь читать их. Не просто понимать содержимое каждого отчета в отдельности, но понимать их взаимосвязь. Два глаза даны человеку для того, чтобы, считывая информацию с двух чуть сме­щенных картинок на сетчатке, видеть мир в его глубине и объеме. Три финансовых отчета — это три своеобраз­ных «глаза», сконструированные специально для того, чтобы «видеть экономику». Чтобы пользоваться ими, не­обходимо научиться прочитывать три картинки как три «плоские проекции» и восстанавливать по ним экономику предприятия как целостный, «объемный» объект. Точно так же, как инженер по трем проекциям на чертеже вос­станавливает в уме объемный вид детали. Без этого клю­чевого навыка, без умения видеть экономику в формате 3D, пользователь финансовых отчетов сможет извлечь не более четверти заложенной в них информации. Пробле­мой, однако, оказывается сам этот навык.

За семью барьерами

Разберемся более детально в основаниях несовме­стимости тех знаний об экономике, которые есть у Биз­несмена и есть у Экономиста. Какие барьеры разделяют знание одного и знание другого? Начнем с «полюса» Бизнесмена.

Барьер отчуждения. «Где бы я ни был — животом чувствую, когда у меня на складе запасы кончаются», — это высказывание как нельзя лучше демонстрирует тип понимания, характерный для владельцев небольших, компактных бизнесов. Многое из происходящего в ком­пании владелец делает сам или видит собственными глазами. У него естественным образом складывается ин­туитивное, целостное понимание всего, что происходит в компании. В частности того, что происходит с деньга­ми. Однако, когда масштаб бизнеса растет и поток опе­раций увеличивается многократно, происходит «пере­ход количества в качество»: прежние способы понима­ния перестают срабатывать. Любой владелец растущего бизнеса сталкивается с этой проблемой и почти всегда открыто признает ее.

Но быть до конца последовательным в таком при­знании — очень непросто психологически. Как родителю тяжело бывает смириться с тем, что ребенок вырос и те­перь сам решает свою судьбу, так и Бизнесмену — сми­риться с тем, что детище по уровню сложности переросло своего создателя. Как это я не могу разобраться в бизне­се, который вылепил своими руками? Как это он живет те­перь своей собственной непонятной жизнью? И чем мне может помочь вчерашний студент, который в моем бизнесе ничего не смыслит? Было время, когда бизнес, будучи еще маленьким, был буквально продолжением мыслей и рук предпринимателя и ощущался им как собственные пять пальцев. Это время прошло. Но инерция прежних от­ношений владельца с собственным повзрослевшим биз­несом еще долго будет напоминать о себе.

Новости наших клиентов и партнеров

■    В октябре краснодарский филиал ОСАО «Россия» принял участие в традиционной «Неделе финансовой грамотности» на Кубани. Формат мероприятий предполагает распространение информационных матери­алов, работу консультантов по актуальным финансовым вопросам.

■  29 сентября 2012 года в Ульяновске состоялось открытие 500-го магазина сети O'STIN! Магазин получил­ся поистине ГИПЕРформата, где представлены все существующие линейки O’STIN, включая замечатель­ную детскую одежду KIDS by O’STIN.

■    В сентябре 2012 года Международный аэропорт Шереметьево установил два суточных рекорда:

■    14 сентября было обеспечено 726 взлетно-посадочных операций, а 16 сентября аэропорт впервые в своей истории обслужил более 100 тысяч пассажиров.

■     Пятый отраслевой чемпионат по мини-футболу, «Retailer cup», стартовал 26 сентября на стадионе «Спартак» в Сокольниках. В день открытия чемпионата состоялся матч между командами DVI Group и Спортмастер. Сотрудники DVI Group победили опытных соперников со счетом 5:4.

Барьер обыденного сознания. Таких взаимоне- пониманий, которые сплошь и рядом случаются между персонажами нашего повествования, почти не бывает, на­пример, между владельцами и маркетологами или между владельцами и «персональщиками». На мой взгляд, при­чина — в особом характере экономических знаний. Мо­дели и принципы маркетинга основываются на здравом смысле и четырех арифметических действиях, поэтому при желании могут быть легко обоснованы и объясне­ны любому вдумчивому человеку. То же можно сказать и о психологии, и о вопросах управления человеческими ресурсами. Другое дело — экономика. Модель бизнеса в виде конструкции из трех отчетов относится к абстракт­но-теоретическому знанию, которое уже по природе сво­ей чуждо сознанию неподготовленного человека. Такое знание просто не может не порождать естественного не­доумения: почему нельзя представить экономику пред­приятия в одном отчете? Почему обязательно три отчета, построенные совершенно в разных логиках? Свыкнуться с этой абракадаброй и начать понимать ее — это все равно что освоить такие непривычные, ничему не соответствую­щие в обыденности понятия, как, например, «электромаг­нитное поле» или «многомерное пространство». Такого рода искусственные построения не вытекают из нашего повседневного опыта, и овладение ими требует интел­лектуального «прыжка». Если человек имеет финансово­экономическое образование, то он свершил этот прыжок еще в студенческие годы. Если у него физико-математи­ческое или хорошее техническое образование, то он без труда «прыгнет» в силу своей общей натренированности. В остальных же случаях путь к освоению «трехглазой отчетности» так же труден и мучителен, как был в свое время мучителен переход от очевидного представления о том, что Солнце вращается вокруг Земли — к предло­женной Коперником прямо противоположной картине.

Возрастной барьер. Человеку, которому уже под пятьдесят, совершать «интеллектуальные прыжки», ло­мать инерцию сложившихся способов мышления — сто­крат сложнее, чем юноше: не та уже гибкость, не та вос­приимчивость. Да и меньше доверия у зрелого человека ко всякого рода авторитетам и источникам знания. И жиз­ненный опыт в этой ситуации не помогает, а скорее меша­ет. Как сказал один бизнесмен, «проблема состоявшегося человека — в неумении слушать и воспринимать новое»[1].

Теперь взглянем на ситуацию с другой стороны. А что мешает Экономисту двинуться навстречу своему работодателю и добиться взаимопонимания?

Барьер очевидности. Когда какое-то знание смо­лоду «зашито» в мозги, зачастую оно перестает быть для человека знанием,а становится привычкой. Более того — неотъемлемой принадлежностью окружающего мира. И тогда крайне сложно понять, чего же не понимает твой собеседник, таким знанием не обладающий. Нам было бы очень сложно объяснить существу с черно-белым зрением, что такое «цвет». И точно так же нам сложно понять очевидное для туземца: как это волк может быть и животным, и одновременно — духом умершего предка.

Функциональный барьер. Экономиста сначала учили, а потом нанимали на предприятие для того, чтобы он профессионально и квалифицированно готовил фи­нансовую отчетность. Он умеет и готов это делать. Но его не учили решать ситуацию с владельцем, которого воро­тит от этой отчетности. Его и не нанимали для этого, и не вменяли это ему в обязанность. Неудивительна поэтому его растерянность перед проблемой, к которой он не го­тов и которая вторгается в круг его профессиональных задач как досадное препятствие.

Барьер дидактической некомпетентности. Что­бы передать другому новое, неочевидное, абстрактное знание, далеко не достаточно быть экспертом в этой об­ласти знания, в нашем случае — в экономике. Для того чтобы разобраться в том, что именно не понимает собе­седник, а затем шаг за шагом выстроить посильный для него путь к пониманию, нужно хорошо ориентироваться в логике, педагогике и психологии.

Статусный барьер. Есть поговорка: «В споре тот прав, у кого больше прав». Многим экономистам при делать сегодня? Что может, в частности, предпринять Экономист?

Во-первых, чаще проявлять твердость. Да, очень не хочется обострять разногласия с владельцем: как бы ме­сто на фирме не потерять! Риск такой, конечно, есть. Но часто преувеличенный. Наши наблюдения из раза в раз подтверждают: владельцы, как правило, ценят и уважа­ют тех, кто твердо стоит на своих позициях. И экономи­сты, которые слишком легко соглашались на что угодно и путем уступок заводили учетную ситуацию в тупик, те­ряли работу уж как минимум не реже тех, кто был тверд и принципиален.

Во-вторых — Экономист может более широко по­дойти к пониманию своего профессионализма. Терпе­ливо, шаг за шагом заниматься экономическим просве­щением владельцев, менеджеров, сотрудников, искать ключи и подходы к каждому. Задача не из простых, и в экономических вузах этому не учат. Но сегодня без такой «просветительской» работы Экономист часто просто не может полностью реализоваться в компании как профессионал.

Ю. Пахомов

10 советов для успешной презентации бизнес-идеи

Пожалуй, одно из самых сложных публичных вы­ступлений — это презентация своего стартапа. У вас есть отличная бизнес-идея, и вы хотите, чтобы кто-нибудь дал вам денег на ее осуществление. Сложность в том, что и авантюристы-владельцы капитала, и ангелы-инве­сторы, и даже богатые дядюшки решительно настроены против вас. Почему? Да потому что 99 % бизнес-идей вы­глядят для них чем-то вроде инструкции «Как гарантиро­ванно потерять все деньги»!

 

Чтобы уговорить инвесторов все- таки вложить деньги в вашу авантюрную идею, старайтесь придерживаться сле­дующих правил:

  1. Четко обозначьте, что имен­но представляет из себя ваш бизнес, в течение первых же тридцати секунд. Многие предприниматели тратят дра­гоценное время, выдавая огромное ко­личество данных, бэкграунда и прочей информации, в то время как инвесторы чешут в затылках, размышляя: «Так что же все-таки этот бизнес делает?»
  2. Расскажите вашей аудитории, кто будет вашими клиентами. Создайте живой, яркий образ этих людей.
  3. Объясните, с какой стати клиенты согласятся от­дать вам кровью и потом заработанные деньги.
  4. Расскажите о своих будущих конкурентах. (Если скажете, что конкурентов у вас не будет — значит, вы не­достаточно хорошо все обдумали и не заслуживаете де­нег инвестора.)
  5. Докажите, что именно ВЫ сможете воплотить эту идею в жизнь.
  6. Во время презентации ведите себя уверенно и проявляйте энтузиазм. Инвесторы предпочитают, что­бы основатель/гендиректор был главным менеджером по продажам; они хотят увидеть, что вы можете заста­вить весь мир — а не только их — поверить в свою мечту.
  7. Упомяните о том, кто из известных людей и СМИ готовы помочь вам. Может быть, BestBuy или RadioSnack согласились распространять ваш продукт или услугу? Инвесторы будут чувствовать себя гораздо спокойнее, зная, что кто-то из крупных игроков готов поддержать ваш бизнес.
  8. Просите определенную сумму денег. Если вы убеждаете просто «дать вам денег», то не жалуйтесь, если инвестор выдаст вам 200 руб­лей — на чашку кофе в Старбакс. 
  9. Четко объясните, на что имен­но вы собираетесь потратить деньги. (Маленькая подсказка: вряд ли полу­чится убедить кого-то в необходимо­сти таких расходов, как путешествие на Майами для вас и ваших друзей.)
  10. Оденьтесь красиво и аккурат­но. Ведите себя уверенно и создайте видимость, что вам не так уж необхо­димы деньги, но вы примете их, если вам предоставят достаточно веские причины, чтобы быть вашими стратеги­ческими партнерами. Печальная правда в том, что люди гораздо более охотно дают вам деньги, если чувствуют, что вы в них не очень-то и нуждаетесь.

И, наконец, сделайте так, чтобы каждая ваша пре­зентация служила вам подспорьем для следующей. Если потенциальные инвесторы после выступления за­дают вам вопросы, запишите их и постарайтесь на них ответить на следующей презентации, чтобы другие инвесторы их уже не задавали. Выступайте со своими бизнес-идеями, улучшайте ваши выступления, и в кон­це концов вы добьетесь того, что в ваш проект вложат деньги. 

Перевод В. Денисовой Источник: http://www.entrepreneurspro.com

Вершки и корешки

(«Революционные ситуации» в планировании продаж.
Если верхи не могут, а низы не хотят...)

Пришло к нам недавно письмо: «Хотелось бы услы­шать ваше мнение вот на такую тему: если в компа­нии принимается план продаж, который озвучивается как максимально оптимистичный.

Выше планку поднимать некуда. Но при этом до линейного персонала доводятся более жесткие цели.

Чтобы они стремились к большему и в результате выполнили задан­ные показатели. Это правильно?

Нормально? Или почти похожая си­туация — в ключевых показателях бюджета рассчитан параметр.

А потом выясняется, что это «расчетный» параметр, а если его потом считать в реальной жизни по правильной методологии, то он будет несколько ниже. Получа­ется, что в бюджете зафиксиро­ван показатель однозначно выше того, что получится по факту при достижении плановой выручки и расходов. А это значит, что ис­кусственно показатель завышен.

Мне почему-то кажется, что это неверный подход... Какой-то неправильный способ достижения плановых показателей. Или это у всех так?»

Как приятно почувствовать себя умным и с высо­ты своего опыта давать ответы на такие вопросы! И где только учили этих неправильных руководителей, кото­рые не понимают, насколько это серьезная угроза — де­мотивация персонала! Конечно же они неправы! Да мы тысячи раз видели такие ситуации и то, к чему это приво­дило. И даже больше того — были такие ситуации, когда и планы-то были достаточно реалистичные, просто — люди в них не верили. И результат тот же — демотивиро­ванные сотрудники не делают это, потому что не верят...

Стоп! — вот тут-то самое время задуматься. А не ставим ли мы телегу впереди лошади? И что вообще здесь телега, а что — лошадь? Планы или мотивация на их выполнение? — А что, разве мы не видели обратные ситуации, когда планы были фантастические, но вооду­шевленный народ с легкостью достигал и даже превос­ходил их? — Да, видели и такое. Хотя сказать, что это за­кон, тоже было бы чересчур самонадеянно. Бывало, но не случается это на каждом шагу. А что же — на каждом шагу? Когда это хорошо работает?

Чтобы копнуть поглубже, рассмотрим для симмет­рии другой пример из жизни, который случился в другой организации, но приблизительно в то же время, что и у автора письма в начале текста.

Руководитель компании, измученный постоянны­ми дрязгами между менеджерами, страстно мечтал об автоматизации процесса закупок. Чтобы избавиться от ставшего ему уже ненавистным человеческого фактора в планировании. Наконец он нашел IT-подрядчика, ко­торый пообещал поставить ему такой инструмент. Уже через пару месяцев требуемая модель была разработа­на, рассмотрена руководством, одобрена и претворена в жизнь. Логика модели выглядела безупречно. От ли­нейного персонала ежеквартально берем планы продаж.

Априори понимая, что они побаива­ются ответственных планов, добав­ляем к ним 10 %. Для еще большей подстраховки и поддержания в на­чальный период товарного запаса добавляем к планируемым объемам закупок еще 30 %. И все, вперед, ма­шина умная, пусть она считает!

Через квартал, впрочем, об­наружилось, что превышение фак­тического объема продаж над пла­новым составляет 52 %. Сначала это позабавило всех и порадовало. Однако превышение результатов второго квартала над планом в 48 % явственно обозначило дальнейшую перспективу жизни. Дело в том, что закупки согласовывались с постав­щиками на полгода вперед и более, и «обратный ход» дать было уже невозможно. Объемы продаж, пре­взошедшие запланированные, в течение двух кварталов полностью вымыли со складов ассортимент самой ходо­вой А-категории, уполовинили запасы товаров катего­рии B, и теперь продавать оставалось только практиче­ски неликвиды категории С. Учитывая, что плечо поста­вок в компании было не меньше 4 месяцев, а для неко­торых популярных видов продукции оно могло доходить и до 8 месяцев, получалось, что выбор дальнейших дей­ствий невелик. Остаток года придется либо тихо уступать рынок конкурентам, либо переходить на экстренные по­ставки с соответствующей себестоимостью, выжигаю­щей на корню все мечты о прибыли.

Не будем сейчас фокусироваться на теме издер­жек автоматизации, основывающейся на принципе «как есть», а вернемся к исходной теме обсуждения.

Главные выводы, которые мы сделали для себя из практики работы с темой планирования — стратегическо­го ли, бюджетного, либо планов продаж и закупок, со­стоят в следующем.

Первое. Планирование «сверху» почти всегда склонно завышать показатели, от «слегка напряженно­го» до фантазийного или даже фантастического уровня.

Второе. Планирование «снизу» почти всегда су­щественно занижает эти показатели. Во многих случаях дело доходит до того, что планируются показатели ниже достигнутого ранее уровня, даже несмотря на наличие прогнозов (и собственной уверенности) в дальнейшем росте рынка.

Третье. Разрыв между двумя этими уровнями плани­рования, когда оно проводилось в компании одновремен­но, никогда не был ниже 40 %, а часто расходился в разы.

И четвертое, собственно, главное. Большинство ныне живущих и успешно развивающихся компаний раз­работали для себя эффективно действующие механизмы  использования этой «разности потенциалов». Это могут быть стратегические сессии, бюджетные комитеты. Или закупочные комиссии — ежеквартальные тематические коммерческие совещания, на которых сталкиваются по­зиции категорийных менеджеров, байеров и сейлзов. В экзотических случаях — внутрикомпанейские аукцио­ны и биржи, презентирующие потенциальные торговые портфели сбытовикам. Во всех случаях, однако, успеш­ность этих механизмов всегда поддерживается жесткой линией «верхов» на максимизацию результатов. Так и происходит во всех этих процедурах. «Верхи» демон­стрируют, доказывают, убеждают, что невозможное — возможно. «Низы» доказывают, что этого никак нельзя, потому что... Если находятся убедительные доводы — они принимаются в расчет. Если нет — остается только поверить в правоту «верхних». В любом случае, остаться при своем мнении, засунув фигу в карман, — не выходит. Потому что рано или поздно спросят: «Не смог? А поче­му? Тебя же спрашивали! Не смог доказать? А чья это ответственность!»

А машина? — Что же. Она, конечно, все посчитает. И статистику, и модели, и отклонения. Не считает она только волю, стремление к цели, человеческую мотива­цию. И поэтому, предоставленная сама себе, остается как тот медведь из сказки — хоть с вершками, хоть с ко­решками, да все равно в пищу непригодными.

Е. Емельянов

Кто сказал, что трава зеленее в саду у соседа? (часть 5)

Продолжаем цикл статей, посвященных различным мировым бизнес-культурам. Наши советы являются автор­ским переводом советов со специализированного сайта www.worldbusinessculture.com. В пятом выпуске мы публи­куем советы № 11 и 12 о странах блока БРИК, Европы, Северной Америки и Азии.

Россия

Совет 11

Официальная встреча — это серьезное мероприятие, и от­носиться к ней надо соответствующе. Слишком нефор­мальное поведение может быть воспринято как неуваже­ние к руководству, к компании и даже к стране.

Совет 12

Когда команда уже сформирована и внутренние отноше­ния более-менее налажены, важно сохранять коллектив, если это возможно. Русские могут настороженно отно­ситься к незнакомцам, а процесс налаживания отношений может быть долгим.

США

Совет 11

Многие американцы никогда не покидают Штатов. Так что будьте готовы столкнуться с американизированной моделью мира.

Совет 12

Энтузиазм — неотъемлемая часть бизнеса, так что «вливайтесь»! Не стоит демонстрировать желч­ное, «старорежимное» отношение — вас посчитают пораженцем.

Франция

Китай

Совет 11

Совет 11

Конкуренция между группами может усложнить управ-

Может пройти несколько долгих встреч, прежде чем

ление командами, чьи функции в проекте так или иначе

вы добьетесь ощутимого прогресса. Однако, если

пересекаются.

Совет 12

хотите извлечь из ситуации выгоду, необходимо быть вежливым.

Логику здесь уважают и ожидают: неясный другим ход

Совет 12

размышлений может быть расценен как небрежность или

Китайцы заинтересованы в построении долговремен-

глупость (или и то и другое сразу).

ных отношений, поэтому в своих предложениях рас­сказывайте о целях на будущее.

Япония

Германия

Совет 11

Совет 11

Устные договоренности имеют такой же вес, как под-

Команды, построенные не по системе иерархии, обыч-

писанные соглашения. В Японии все управляется взаимо-

но сложно организовать и направлять, поскольку они

отношениями: именно они, а не юридические тонкости будут определять события.

не соответствуют нормальным правилам и структурам.

Совет 12

Совет 12

Встречи обычно бывают формальными, за исключе-

Не говорите хорошо о себе, зато восхваляйте компанию,

нием разговоров тет-а-тет. Если хотите узнать чье-то 

организацию или команду, к которой вы принадлежите.

мнение, путь размышлений и так далее,

Никогда не отзывайтесь о них пренебрежительно даже в шутку.

лучше беседовать наедине.

Бразилия

Совет 11

Встречи обычно начинаются и заканчиваются необременительными разговорами на отвлеченные темы — это важная часть процедуры, и ее нельзя пропускать.

Совет 12

Повестки дня не всегда назначаются, а если они и есть, их могут игнорировать все, кроме вас.

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Персонал на выручку

Первую волну экономического кризиса ощутили на себе практически все отрасли — платежеспособность на­селения заметно снизилась. Казалось бы: кризис кризи­сом, а обед — по расписанию. Однако даже продуктовый ритейл фиксировал падение трафика и оборота: люди стали более экономно относиться даже к покупкам това­ров первой необходимости — продуктов питания. Конку­ренция за кошельки покупателя обострилась; как сводки боевых действий в прессе появлялись сообщения о проблемах и даже бан­кротстве некоторых магазинов и сетей.

Рынок еще не оправился от кри­зиса, и сегодняшний ритейл научился (и продолжает учиться) жить в новых условиях. Если раньше продукто­вые сети во главу угла ставили задачу «стать самой большой», то сейчас пер­вым приоритетом стало «стать самой эффективной» — то есть научиться до­биваться как можно большего резуль­тата от имеющихся в распоряжении активов и ресурсов.

Один из универсальных показателей эффективно­сти работы компании (в том числе розничной сети) — это годовая выручка на одного сотрудника (TP-Index). Име­ет смысл (помимо других) отслеживать динамику этого показателя, а также сравнить себя с коллегами по отрас­ли. Мы выбрали несколько продуктовых сетей — пред­ставителей разных стран, разных форматов и разных масштабов, — и рассчитали TP-Index по каждой из них (см. таблицу).

Как и во многих других отраслях по производитель­ности труда лидируют японцы. В крупнейшей японской сети AEON один сотрудник приносит в год 794 тыс. дол­ларов. Лично мне было бы очень интересно взять интер­вью у руководителя этой сети и понять: что же, помимо очевидных особенностей японского менеджмента, по­зволяет компании добиваться такого результата.

Остальные игроки значительно отстают от япон­ского лидера и показывают достаточную «кучность» по TP-Index. Второе место занимает немецкая сеть METRO. Там один сотрудник обеспечивает порядка 300 тыс. дол­ларов выручки ежегодно. На третьем месте американ­ская сеть Kroger с годовой выработкой 267 тыс. долла­ров на человека.

Далее в списке идет ряд французских, британских, американских и российских сетей, TP-Index которых на­ходится в диапазоне 150—250 тыс. долларов. Отдельно хочется отметить российские сети. Мы не первый год от­слеживаем показатели эффективности российских и за­рубежных компаний. Традиционно картина складывает­ся далеко не в пользу россиян: многие наши компании демонстрируют производительность, в разы уступаю­щую иностранным коллегам. В анализе сегодняшнего продуктового ритейла приятно видеть, что наши ком­пании занимают достойное место в таблице: TP-Index О'КЕЙ, Лента, X5 Retail Group близок к показателям сетей США и Европы. Однако еще есть к чему стремиться.

Что же предпринимают совре­менные продуктовые магазины для привлечения покупателя? Становит­ся более заметное разделение фор­матов — как движение к разным по­люсам. Один вектор — это борьба за самые низкие цены. Активно развива­ется формат дискаунтеров и жестких дискаунтеров. Дискаунтеры стара­ются обеспечить самые низкие цены и экономят буквально на всем — на ка­честве и интерьере помещения, на торговом оборудова­нии и персонале. В итоге покупатель, для которого ва­жен фактор экономии, остается доволен низкой ценой и с пониманием относится к отсутствию фешенебель­ного блеска в торговом зале. На аллеях этих магазинов можно видеть поддоны с товаром. И это не только при­знак экономии площадей, это хороший инструмент мер­чандайзинга, поддоны на пути искушают посетителя — он всегда натыкается на скидки и распродажи.

Заметна тенденция повышения степени автомати­зации торгового процесса. Появляются магазины (в Рос­сии — это магазины «Наша Радуга», группа «АШАН»), где нет привычных кассовых терминалов и кассиров. Покупатель самостоятельно сканирует покупки, полу­чает итоговый чек, который оплачивает через автомат банковской картой или наличными. Эти технологии по­зволяют значительно экономить затраты на персонал плюс сокращают время, затрачиваемое покупателем на посещение магазина.

Противоположный полюс в форматах магазинов — это акцент на сервис и высокое качество обслуживания. Есть значительная категория покупателей, для которых решающим фактором для посещения магазина является комфорт и уровень сервиса. Что только не изобретают магазины, чтобы понравиться привередливым избало­ванным клиентам! И это не только роскошный интерьер.

Есть магазины, где сотрудник будет возить за вами теле­жку и помогать складывать покупки в пакеты. Есть при­меры, когда директор магазина сам работает в зале с по­сетителями, помогая выбрать тот или иной товар. В этих магазинах много бесплатной дегустации — практически все можно попробовать, прежде чем принять решение

0 покупке. В последнее время заметен акцент на здоро­вую пищу, и магазины стараются давать исчерпывающую информацию о составе, калориях и противопоказаниях того или иного продукта. И конечно же очень широкая улыбка продавцов.

Руководство магазинов обращает внимание на каждую мелочь и задействует современные разработки нейромаркетинга. Цветовая гамма интерьера и обору­дования, фактура отделочного материала, музыка, аро­маты — все это при правильной эксплуатации способно повысить средний чек. Так, например, большая зона «fresh» — это свежие продукты (фрукты, овощи, сыр, хлеб), своими волшебными ароматами разжигает аппе­тит и подталкивает посетителя к большим покупкам.

Есть более экзотические способы повышения това­рооборота. Если ранее в магазине маршрут посетителя выстраивался в направлении «по часовой стрелке», а мы изменим планировку так, что посетитель пойдет по тор­говому залу «против часовой стрелки», то выручка ма­газина увеличится (при сохранении ассортимента и цен). Здесь уже работают тонкости физиологии.

Нет предела совершенству. Кризисные факторы не позволяют нам расслабиться. Но это и интересно — ведь есть стимул постоянно работать над новыми при­емами в борьбе за драгоценного покупателя.

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Чиновник в переговорах с бизнесменом: «Под лежачий камушек водичка не течет, а тем более коньячок!»

Коммерческий директор: «Покупатели в торговом зале — они, естественно, мешают нам работать».

Сотрудник консалтинговой компании: «Каким дол­жен быть хороший продавец рекламы?Хороший про­давец рекламы должен быть тупым и храбрым».

Главный инженер: «Я всюду люблю совать ноздри».

Коммерческий директор: «Маркетинг, собствен­но, тем и занимается, что продает что-то вместо чего-то».

 


[1] Высказывание принадлежит Яне Яковлевой, общественному деятелю и совладельцу Группы компаний «Софэкс».


[1] См., например: Хомутов В. Куда девается прибыль //газета «Бизнес». 2006, август. №160 (544), http://stepconsulting.ru/publ/wimp.shtml