Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 2 (74) апрель 2013

Интервью

Мы оставили позади всех, на кого когда-то равнялись

Интервью с Александром Крыловым, Генеральным Управляющим ГК «АРПИКОМ»

 

- Александр, расскажите немного об исто­рии «АРПИКОМ». Как и когда вы появились на рынке, как и куда двигались?

— В этом году исполнится 10 лет с момента официального создания ком­пании. А начиналось все еще раньше.

Вот с этого самого места на Тверской, где мы сейчас с вами сидим. Тогда наш акционер, Михаил Витальевич Зельман, открыл здесь первый ресторан «Сан- Мишель». Это было дорогое пафосное заведение в дорогом пафосном районе.

В те времена было модно создавать ре­стораны в высоком ценовом сегменте.

Но жизнь показала: на таких ресторанах нельзя развивать бизнес и невозможно построить серьезную сеть. А главное — у них неэффективная экономика, они практически ничего не зарабатывали. И тогда Михаил решил создать на месте «Сан-Мишель» более демокра­тичный мясной ресторан под брендом GOODMAN. Затем появился GOODMAN на Новинском бульваре.

Рестораны GOODMAN создавались по образцу из­вестных американских стейк-хаусов. Но не скажу, что выход в средний ценовой сегмент двумя ресторанами сразу дал положительный эффект. Поначалу рестораны работали очень тяжело. Очень. Был даже период, ког­да их хотели закрыть. Но именно в это непростое время родилась та концепция ресторанного бизнеса, которая привела нас к успеху.

- В чем она заключалась?

— Мы начали учить гостей культу­ре ужина в ресторане. С самого нача­ла «АРПИКОМ» была одной из первых ресторанных компаний, которая этим занималась. И, несомненно, стала ли­дером. Сейчас мы видим, что в конце концов, нам удалось изменить жизнь людей и внести в нее новые традиции. Те, кто стал нашими постоянными го­стями сегодня, вчера предпочитали пи­таться дома. Это произошло не только благодаря сети GOODMAN, но и силами появившихся у нас рыбных ресторанов «Филимонова и Янкель» и пивных ресторанов «Колба- софф». Нужно было привлечь людей в рестораны, сфор­мировать у них новую привычку. То, что мы вынужденно обедаем днем вне дома, — понятно. Но вечером... Я еду поесть домой или по дороге домой захожу в ресторан и ужинаю? Самое сложное было научить гостей новому ритуалу — ужину вне дома по вечерам! Это, кстати, очень длительный процесс, и мы двигались сразу в нескольких направлениях.

-      Например?

— В первую очередь, это конечно же исключитель­но вкусная еда. Не пафосная кухня, а простая и вкусная из качественного мяса. Все наши блюда просты в приго­товлении. Мы не замутняем вкус натурального продукта приправами и ингредиентами, максимально подчеркивая его естественность. С самого начала мы понимали, что нужен идеальный стейк. И мы создали его рецепт — ка­чественное сырье, рекомендованная прожарка для каж­дого вида стейка, уникальная технология приготовления в испанской печи на углях и фирменный соус GOODMAN.

Далее мы понимали: чтобы привлечь больше гостей, надо дать им «попробовать себя на вкус», и мы стали предлагать ланч в дневное время. Построили несколько ресторанов GOODMAN, и это тоже сыграло свою роль. Для гостя важно, что GOODMAN есть не только на Твер­ской, где традиционна всеобщая выставка достижений, но и, скажем, на Тульской. Создавалась своего рода гео­графия «точек притяжения».

Ну и, наконец, мы стремились создать в зале осо­бую притягательную атмосферу. Она складывается из множества деталей. Например, у нас у первых появи­лись высокопрофессиональные официанты достаточ­но зрелого возраста. Прежде, особенно в 90-х годах, в ресторанах работали в основном молодые девочки. Мы предложили рынку совсем другой тип официанта. Это эксперт в своем деле и профессионал во всем, что касается и обслуживания, и блюд, и мяса как такового. Он может общаться на равных с любым гостем и может рассказать массу интересных и полезных фактов. Про­фессионализм и экспертный уровень официантов — это тоже важный фактор, ради которого к нам приходят го­сти! Они узнают, каким должен быть правильно приго­товленный стейк.

-     Как можно коротко сформулировать суть вашей ресторанной концепции?

— Если говорить о ядре концепции, то я бы выделил три составляющие: профессиональная экспертиза, цен­ность персонала и создание управляющей компании.

Что такое профессиональная экспертиза? Мы зна­ем о стейках все! Знаем эту традицию. Знаем, как долж­но быть выращено это мясо, какой должен быть откорм, сроки по степеням вызревания. Мы знаем, как его хра­нить, какими должны быть условия транспортировки.

И мы знаем, как правильно его приготовить! Построение полной картины всех процессов — это тоже наше ноу- хау! Компания не только несет эти знания в каждой своей клеточке, но и умеет доносить до гостя. Это первое, что мы осознали: нужно не просто совершенствовать свой собственный профессионализм, но одновременно — де­литься своим опытом и знаниями с гостями, чтобы они росли до профессионалов вместе с нами. Такой подход касается не только связки — мясо и GOODMAN. Такая же мощная экспертная составляющая заложена и в дру­гие наши концепции. Для «Филимонова и Янкель» — это рыба и морепродукты. Мы стараемся донести до гостя свежесть и натуральный вкус рыбы, ее качество, правиль­ность приготовления. То же можно сказать и о «Колба- софф»: правильное пиво и правильные колбаски!

Невозможно достичь глубокой экспертизы во всем. И это главное. Плюс ко всему, невозможно достичь эф­фективной экономики, если у вас и суши, и роллы, и рыба, и мясо, и еще сотня сортов пива. Почему у нас нет япон­ской, аргентинской или мексиканской кухни? Ответ оче­виден: поддержание чрезмерного разнообразия в ресто­ране — это очень большие затраты. В какой-то период времени наши пивные рестораны были каждый под своим брендом: «Сибирская корона», бельгийский паб, ресто­ран «Дэкс» и так далее. Мы это все уже проходили. И пив­ная линейка была огромная. К сожалению, любителей каждого сорта пива не так уж много. А затраты на закупку и хранение — колоссальные. Потому что, имея 150 сортов пива, вы обязаны держать хотя бы одну бочку каждо­го сорта. А оно киснет. Это гигантские списания. Мы все это проходили и уперлись в неэффективную экономику. Только монобренд позволяет создать работающую эко­номику. Сегодня сортов пива в «Колбасофф» немного, но это основные бренды, это пиво от лучших поставщиков, это наиболее популярные у москвичей сорта.

- Вот вы говорите - «правильные стейки», «правильные колбаски». Но вкусы-то у людей разные. Что им от вашей правильности?

— Многие наши гости выросли вместе с нами. Не зря я рассказывал вам о том, что мы приобщали их к тради­ции. Мы создавали ее вместе с нашими гостями. Правиль­ное — значит, самое вкусное! Любое блюдо, которое мы вводим, проходит через жесткие фильтры дегустацион­ной комиссии. Это мнения и вкусы очень разных людей.

Как бы ни разнились вкусы, рано или поздно они сходят­ся в определенных точках. Оп! Вот оно, блюдо, которым мы пополним наше меню! Но и после этого мы не остано­вимся. Мы будем слушать. Теперь уже наших гостей!

-     Конкуренты списывают ваши меню и ваши рецепты?

— Конкуренты списывают все. От рецептов до техно­логии управления компанией и персоналом. Единственное, чего они не могут списать, — нашу экспертизу. Потому что это результат многолетней системной работы с персо­налом. Экспертиза прорас­тает как живое существо, как дерево. Скопировать можно интерьер, рецепты, внешний вид блюд. Можно скопировать название. По­ставить ту же музыку. Так же одеть персонал. Можно даже узнать, кто наши по­ставщики, и взять у них «ту же рыбу и мясо, что берут «Филимонова и Янкель» и GOODMAN». Но скопиро­вать знания о продукте, ко­торыми обладаем мы, — невозможно. Даже если кто-то из наших уйдет к конкуренту, наше ноу-хау не уйдет вместе с ним. Мы — хранители знаний, которыми обладает не от­дельный человек, а мы все. Никто из сотрудников не смо­жет перенести все это целиком в другую компанию. А по частям? Это уже совсем не то!

-     Второе слагаемое концепции - персонал. В чем изюминка вашей кадровой политики?

— Мы были первыми, кто в полной мере осознал, что основной ценностью нашего бизнеса является персонал. Почему? Очень тяжело найти профессионала на рынке. Это касается всех уровней и направлений работы в ресто­ране. Но в первую очередь — официантов. Это могут быть только эксперты в нашем продукте. Вырастить такого про­фессионала — это серьезные вложения. Те требования, которые мы предъявляем к официантам, до нас никем в ресторанном бизнесе не предъявлялись. Так что персо­нал у нас всегда был и остается на первом месте.

Что мы в этом направлении сделали? В 2005 году создали Корпоративный университет. И все, кто прихо­дит в компанию, обязательно проходят там обучение. Сегодня так делают многие, но семь лет назад мы были первыми. Мы создали систему обучения и аттестации персонала. Создали систему карьерного роста — такую, чтобы каждый сотрудник видел перспективу своего про­движения. Не секрет, что сегодня большая часть топ-ме­неджеров Группы Компаний «АРПИКОМ» — это бывшие управляющие ресторанами. А сегодняшние управляю­щие — это в прошлом либо менеджеры смен, либо офи­цианты наших же ресторанов. По оценкам рынка я могу сказать, что наши управляющие ресторанами — лучшие на своем рынке.

-      В чем они лучшие?

— Они — универсалы, так как прошли все ступени в ресторане и знают процесс изнутри от и до. Они силь­ны не только в продажах и общении с гостями, но и в ме­неджменте, наставничестве, знании блюд и вин. Они умеют общаться с арендодателями и государственными службами, умеют виртуозно управлять работой зала. Понимают финансовую составляющую нашего бизнеса. Понимают, что такое прибыль и на уровне навыка вла­деют инструментами ее увеличения. При необходимости такой управляющий может решить любой вопрос в сво­ем ресторане. Таких специалистов на рынке труда очень и очень немного.

- А как насчет за­щиты от переманива­ния столь ценных лю­дей конкурентами?

— Сделав ставку на персонал, мы конечно же понимали, что люди долж­ны работать у нас долго. Мы создали программы по удержанию персонала. Что­бы людям было интересно работать в «АРПИКОМ». Чтобы шли на работу с удо­вольствием. И могли хоро­шо зарабатывать. Мы уста­новили систему мотивации для управленцев, направлен­ную на кадровую стабильность. В нашей истории был даже период, когда кадровая стабильность была одним из главных KPI по департаменту, по отделу, по рестора­ну. Это тоже сработало. У нас есть программы поощре­ния, зависящие от стажа работы в компании. Надбавки, ДМС за выслугу лет. И я вижу, что с каждым годом коли­чество сотрудников в этих программах заметно растет. Это радует. Значит, люди хотят работать у нас, хотят ра­ботать долго. Лучшее наше достижение: на протяжении длительного периода текучесть составляла 4 % в год. Сейчас чуть подросла, но все равно это очень хороший показатель для ресторанного бизнеса. Ведь в ресторан­ном деле кадровая стабильность очень сильно отража­ется на качестве работы. Если стабильность высокая — уровень сервиса возрастает в разы!

- Как проявили себя в роли топ-менед­жеров бывшие управляющие ресторанами? Не проще ли было взять с рынка людей с соот­ветствующим опытом?

— Не проще. И в целом мы довольны найденным решением. Сейчас на рынке очень мало профессиона­лов. Много тех, кто хотел бы получать большие деньги, кто очень высоко себя позиционирует и умело пускает пыль в глаза. А на деле не представляет собой ничего. Профессионалов, которые могут развить бизнес или какое-то направление, — почти нет. У наших топов уро­вень неплохой, пусть даже и не самый высокий. Но мы знаем этих людей не один год, они развивались и будут развиваться вместе с нами. Многие из них уже успели попробовать себя в нескольких направлениях. Я вижу в них колоссальный потенциал роста. Но и на рынке нам удалось найти нескольких профессионалов вы­сочайшего уровня. К сожалению, это очень сложный процесс. Как правило, на поиск хорошего топа уходит около полутора лет.

-     Вы сказали, что третья составляющая ре­сторанной концепции «АРПИКОМ» - это управля­ющая компания.

— Верно. Мы — первые, кто создал управляющую компанию в ресторанном бизнесе. В свое время наши конкуренты очень громко над этим смеялись. Вы, мол, создаете бюрократическую структуру, которая прогло­тит ваш бизнес. А теперь под­ведем итог: все ресторанные сети, оставшиеся сегодня на рынке, имеют управляющую компанию.

-     Какие преимущества дает наличие управляющей компании? И с какого количества ресторанов появляется необходимость в ней?

— На мой взгляд, управляющую компанию нужно создавать или по крайней мере готовить людей, кото­рые будут заниматься сетью, — начиная с 4—5 рестора­нов. Когда открывается несколько ресторанов, появ­ляется возможность централизовать какие-то функции. Что это дает?

Во-первых, экономию. Экономию на закупках круп­ных партий. На размещении рекламы. На эксплуатацион­ных услугах со стороны крупного аутсорсера.

Во-вторых, это дает возможность повысить про­фессионализм. Трудно ожидать от управляющего, чтобы он занимался маркетингом на высоком профессиональном уровне. Но и в каждый ре­сторан маркетолога не поса­дишь...

В-третьих, управляющая компания позволяет освобо­дить рестораны от второсте­пенных функций. Закупки, экс­плуатация помещений, раз­работка рецептур и стандар­тов — все это лучше отдать. Тогда рестораны в полной мере могут сосредоточиться на главном: на приготовлении блюд, на работе с гостем, на продажах.

Четвертый, и, на мой взгляд, самый важный, мо­мент: управляющая компания может обеспечить стан­дартизацию работы ресторанов и механизмы поддержа­ния стандартов. Появляется сотрудник или даже целое подразделение, которое разрабатывает, а затем поддер­живает стандарты. Это — ключевая функция управляю­щей компании.

Продолжение интервью читайте в следующем выпуске нашего бюллетеня.

Новости наших клиентов и партнеров

■    Начав свою региональную экспансию с Санкт-Петербурга и Нижнего Новгорода, за год динамичной ра­боты в этом направлении компания «ГОЛЬФСТРИМ охранные системы» освоила еще шесть городов и теперь предоставляет свои услуги в Екатеринбурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Туле, Ярославле и Омске.

В ближайшей перспективе планируется прийти во все города-миллионники России.

■    Международный аэропорт Шереметьево и Центр по лечению аэрофобии «Летаем без страха» 1 апреля запустили первый в мире Центр подготовки космотуристов «Летаем в космос без страха». Этот уникаль­ный международный тренинговый проект направлен на психологическую подготовку и сопровождение групп космотуристов и индивидуальных частных космонавтов — клиентов компаний, которые осуществля­ют коммерческие космические путешествия.

За большой вклад в строительство уникального спортивного комплекса — Центра образования «Сам­бо-70», — который отвечает всем международным стандартам и не имеет аналогов в столице, мэр Москвы Сергей Собянин объявил благодарность ФПК «Сатори» — подрядной организации, построившей уни­кальный комплекс за полгода.

 

Кадровая инженерия в действии

Многие менеджеры убеждены: в вопросах опти­мальной организации труда по большому счету все дав­но придумано. Со времен Тейлора ничего кардинально нового не появлялось и не появится. Так ли это? В пику бытующим консервативным взглядам хочется расска­зать историю, в которой нам посчастливилось принять непосредственное участие.

Представьте гигантскую розничную сеть, в ассор­тименте которой преобладают аксессуары, сувениры, украшения — словом, все то, что мы привычно дарим коллегам, друзьям и родным, когда отмечаем особенные для них и для нас даты. Накануне таких дат мы дружно включаем творческую мысль и отправляемся в поход за подарками. И встречаем по пути немало таких же ра­достно возбужденных покупателей. Но истинный раз­мах предпраздничного ажиотажа можно увидеть только с высоты птичьего полета. То есть посмотрев на графики продаж по сети. Под Новый год, перед 14 и 23 февраля, накануне 8 Марта — в эти райские для компании денечки кривая выручки взлетает буквально к звездам. Представ­ляете, что при этом происходит на Центральном складе, где трудятся около тысячи человек?

Конечно, кривая интенсивности работы склада более пологая и сглаженная, чем кривая интенсивно­сти продаж. Тем не менее в период с декабря по март товаропоток через склад как минимум удваивается. Со­ответственно, четыре месяца в году рук на складе нужно в полтора-два раза больше, чем в остальные 8 месяцев. Компания не может позволить себе ни держать избы­точный складской персонал, ни отправлять людей на 8 месяцев в отпуск. Простое и эффективное решение — набирать временный персонал через аутстаффинговые компании. Решение неплохое, но...

Но помимо неравномерности товаропотока в раз­ные месяцы случается также большая неравномерность в движении товара через склад на протяжении рабоче­го дня. То товара привезут втрое больше, чем обычно, то заявок из магазинов рекордно много, то задержатся, а потом вдруг наедут в один день машины для достав­ки груза в регионы. И тогда оказывается, что не хвата­ет рук и возникают заторы то на приемке, то на сборке и комплектовании, то на погрузке. Для этой проблемы тоже есть простое и эффективное решение: отказаться от идеи разделения труда между узко специализирован­ными людьми, знающими только свой участок. Готовить универсалов, которых можно оперативно перебрасывать с участка на участок — каждый раз туда, где больше все­го нужны их руки.

Две проблемы — два простых решения. Простых, но не очень-то совместимых! Потому что на каждом участ­ке работать нужно в спринтерском темпе, не ошибаться и при этом иметь отличные навыки обращения с задей­ствованной на участке техникой — сканерами, погруз­чиками, конвейерами. За какое время можно и нужно обучать людей, которые набираются только на 4 меся­ца? Учиться дольше одной-двух недель «за свой счет» — желающих не найдется. А платить во время учебы сти­пендию — в убытке останется компания. Да и пропускная способность Учебного центра ограничена: больше четы­рех тренеров не выдержит бюджет. Опять же проблема неравномерности сезонной загрузки центра. За годы работы у складских сотрудников сформировалось стой­кое убеждение: набрать людей на 4 месяца и в разумный срок обучить их можно только для самой простой склад­ской операции — стикеровки. А вот подготовить и бы­стро запустить в работу, скажем, квалифицированных комплектовщиков — такая задача не под силу ни времен­но набираемому персоналу, ни Учебному Центру.

Значит, в лучшем случае универсалов, способных работать на любом участке и быть «на ты» со всей склад­ской техникой, можно подготовить только на основе постоянного кадрового ядра. Временные рабочие для этого не годятся. Таким и было первоначальное реше­ние. Учебный центр непрерывно перековывал «специ­алистов участка» в универсальных работников. И затем все отлично срабатывало в период низкого сезона, когда в процесс были включены только постоянные рабочие. Старшие смен освоили искусство маневра рабочей си­лой. Люди гибко и оперативно перераспределялись на перегруженные участки. Зарплату мобильному персона­лу прибавили, но прибавка эта с лихвой перекрывалась отдачей от труда людей.

Однако в высокий сезон, когда и наступала самая неразбериха, — универсалов, способных работать не только на стикеровке, категорически не хватало. А как они были бы нужны! Как хотелось, чтобы и с 1300 чело­век в горячую пору склад работал столь же эффективно, что и с 800 в затишье!

В свое время в СССР на голом энтузиазме сложи­лось мощное инженерное сообщество, разрабатывав­шее алгоритмы решения изобретательских задач. Одна из ведущих идей заключалась в том, что изобретение рождается в момент столкновения мысли с предельно сжатой и острой формулировкой противоречия, которое нужно решить. Фактически руководство склада столкну­лось именно с таким противоречием: универсальный ра­ботник — значит, не временный, а временный — значит, не универсальный. И противоречие было разрешено!

Несколько моментов легли в основу решения. Во- первых, были повышены требования к образовательно­му уровню и общему развитию временного персонала. Пришлось отказаться от набора трудовых мигрантов, дешевизна найма которых, как оказа­лось, не компенсировала множества проблем и с обучением, и с языком, а главное — с невозможностью нор­мально управлять людьми, выросши­ми в другой культуре и других тради­циях. Выяснилось, например, что для уроженца из Средней Азии не подчи­ниться руководителю-женщине и игно­рировать ее указания — вопрос чести и принципа!

Немалых трудов стоило найти аутстаффинговое агентство, готовое поставлять в нужном количестве временных работников из коренных россиян. А дальше началась борьба за каче­ство. Чтобы коробки кидать — зачем вам образованные, да умные, да находчивые? — недоумевали аутстафферы. Лучше один раз показать, чем сто раз рассказывать! Для представителей агентства специально была организо­вана экскурсия по складу, и они сами смогли оценить и разнообразие складской деятельности, и сложность выполняемых операций, и серьезность требований при освоении новейшего оборудования. В результате, ког­да наступил высокий сезон, на склад пришли уже дру­гие люди. С более высокими запросами по зарплате, но и более смышленые, любознательные, подкованные технически. Общий уровень временных рабочих заметно подрос, но все же едва удерживался на допустимой гра­ни и все время норовил соскользнуть с нее. Чтобы повы­сить и стабилизировать обучаемость людей «на входе», пришлось найти еще два агентства и перейти в работе с аутстафферами на принцип краткосрочных договоров и постоянного тендера. Это сработало.

Вторым важным моментом в решении проблемы стала постановка перед тренерами задачи: резко уско­рить цикл обучения новичка, пусть даже ценой уменьше­ния численности учебных групп и «пропускной способно­сти» центра. Задача была решена за счет интенсифика­ции учебного процесса, непрерывного отбора наиболее обучаемых людей, размещения инструкций-подсказок на рабочих местах. Кроме того, в учебные программы во­шли основы тренерской работы, алгоритмы и принципы построения самого обучения. С подготовки и перепод­готовки складских работников центр стал потихоньку переключаться на подготовку наставников, которым он передавал свои тренерские компетенции.

Введение института наставничества стало ключе­вой составляющей найденного решения. Людям пред­лагалось освоить еще одну «смежную специальность». От универсалов — к суперуниверсалам, знающим толк не только в складской работе, но и в подготовке кадров! Функция обучения была в значительной мере децентра­лизована и распределена на наиболее опытных и склон­ных к работе с молодежью сотрудников, но при этом прекрасно обеспечена методически. Это был тот редкий случай, когда к наставничеству подошли со всей возмож­ной серьезностью: обучение наставников, их аттестация, переаттестация, а главное — отнюдь не символические надбавки к заработку в зависимости от успехов подо­печных. Прошло около года. К коллективу из четырех тренеров добавилось более тридцати ими же подготов­ленных наставников, которые и все участки прекрасно знали, и с новичками работать умели, и в работу ухит­рялись их включать с минимальным отрывом от решения производствен­ных задач. В результате — пропускная способность «учебного конвейера» удесятерилась, практически весь вре­менный персонал осваивал работу од­ного участка в течение первой недели, а около половины сезонных рабочих шли на штурм смежных участков и ста­новились универсалами за последую­щие две-три недели.

История эта стала для нас впечат­ляющим уроком. Сколько, оказывает­ся, еще не придуманного, не опробованного, не откры­того таится за завесой привычной рутины! Сколько еще осталось Америк, которые ждут своего Колумба! 

В. Сметанников, Ю. Пахомов

Мировые советы

Три нематериальных «подарка» для вашей команды продавцов

«Растущие обороты не означают, что вы должны думать только о более высоких комиссионных для вашей службы продаж. Наилучшим поощрительным стимулом будет также инвестирование в вашу бизнес-модель и в ваш бренд».

Мы постоянно убеждаем наших заказчиков, что им чрезвычайно важно строить свой бизнес так, как если бы они вовсе не нуждались в своей службе продаж.

Предпосылка этого утверждения в том, что если ваше предложение для клиентов настолько привлекатель­но, что можно забыть о телефонных обзвонах, то ваши продающие сотрудники будут просто катализаторами растущего бизнеса, но не теми людьми, от которых зависит его выживание.

Конечно же мы понима­ем, что реальность такова, что мы постоянно много инвести­руем в нашу систему продаж и что мы хотим получить весо­мую отдачу на эти инвестиции.

Но высокие комиссион­ные и другие материальные способы поощрения вовсе не всегда гарантируют такой ре­зультат. В этой статье мы хотим обозначить три других «подарка», которые вы можете преподнести вашей службе продаж, чтобы подкрепить их успех и стимулировать развитие бизнеса.

  1. Дайте им поработать с продвинутыми клиентскими запросами

Хорошо продуманная бизнес-модель должна про­чно базироваться на понимании потребностей клиента. Инвестиции в продажи должны выполнять роль «турбо­наддува» для бизнеса, а не топлива, заливаемого в бак. Когда от службы продаж ожидают, что она будет глав­ным двигателем роста, ее сотрудники начинают искать способы сделать интересным свое предложение и, как правило, находят его в ценовых скидках или в луч­ших условиях продаж. Это ставит самих коммерсантов в уязвимую позицию: к ним начинают относиться как к «впаривателям», ставя под подозрение то, что они пред­лагают. Каждый продавец с огромным удовольствием предложит замечательный продукт — так дайте им такую возможность, разработав продвинутое клиентское пред­ложение.

  1. Инвестируйте в бренд

Потребители подсознательно скептичны к скид­кам и льготным условиям продаж, и большинство из них не любит приобретать то, во что они не верят. Подумайте о следующем: испытывали ли вы когда-ни­будь позитивные чувства в тех случаях, когда продавец убеждал вас в том, что вы ошибаетесь? — Именно по­этому другой путь увеличить потенциал ваших продаж состоит в приложении усилий к развитию вашего брен­да. Позитивное впечатление от бренда предшествует разговору продавца с потребителем. Развив сильный бренд, вы будете иметь многих потребителей, само­стоятельно погрузившихся в онлайн в поисках вашего предложения. Маркетинговые инвестиции в бренд авто­матически усиливают предложения ваших продавцов, добавляя доверия к предлагаемым ими коммерческим условиям.

1.     Изучайте данные и тренды, чтобы понять зоны живого интереса ваших заказчиков

Хорошие продавцы гото­вы тратить столько времени, сколько только возможно, на контакты со своими лучшими клиентами и на обсуждение перспектив. Инвестирование в маркетинговые исследова­ния и аналитические обзоры помогает обозначить зоны живого интереса потребите­лей, обозначить те приметы, ориентируясь на которые можно резко повысить вероятность успешной продажи. Из этого следует целесообразность фокусирования времени и энергии продавцов на понимание того, на что потребитель сегодня особенно готов потратить свои средства.

Ваша служба продаж — это только одна часть дей­ствующей у вас бизнес-модели. И наиболее вероятный путь к успеху — когда каждая часть вашего бизнеса поддерживает и развивает другую. Если вы уверены, что получите хороший толчок к росту от ваших про­даж, вы также должны быть уверены в том, что осталь­ные части вашего бизнес-механизма также готовы к росту.

Авторы — Karl Stark and Bill Stewart — управляющий директор и соучредитель компании Avondale, Чикаго, США, занимающейся стра­тегическим консалтин­гом и фокусированной на росте компаний.

Источник: http://www.inc.com/karl-and-bill/3-non- financia/-gifts-for-your-sales-team.html?nav=next

© Перевод КЦ «ШАГ»

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Деньги на отдых

Скоро лето и скоро отпуск! Эта волнующая мысль уже не дает покоя и заставляет нас все чаще заходить на сайты туристических фирм, которые предлагают испол­нить любой наш географический каприз за наши деньги. И вот рука уже сжимает ручку чемодана, приятный голос диктора, воспаривший над шумной суетой аэропорта, объявляет интригующие пункты прилета, нос улавливает запахи кофе в кафе и керосина на летном поле, а глаза пытаются объять полчища туристов, которые, как бегуны на старте, готовы ворваться в свой долгожданный отдых. Большинство этих туристов осчастливили туристические компании, которые помогли с организацией долгождан­ной поездки. Не бесплатно, разумеется.

Туристическая индустрия переживает сейчас пери­од некоторой трансформации. Еще свежи в памяти сооб­щения о громком банкротстве крупных российских тур­операторов. Безусловно, игроки туристического рынка почувствовали на себе все прелести протекающего кри­зиса и, как следствие, снижения платежеспособности. События «Арабской весны» позапрошлого года способ­ствовали сокращению туристического потока на очень популярные ранее направления.

Но не только макроэкономика и политика влияет на отрасль. Фундаментальные изменения в туристический бизнес внесли Интернет и высокие технологии. Совре­менные технологии дали нам возможность путешество­вать самостоятельно. Мы можем, не вставая с дивана, выбрать интересующий нас маршрут, благодаря акту­альным путеводителям (например, Dorling Kindersley и Lonely Planet) и множеству специализированных сайтов (например, awd.ru или Travel.ru). Можем самостоятельно выбрать и забронировать отель, предварительно изучив все детали его расположения и сервиса, при этом по­лучив выгодную цену (например, с помощью ресурсов Booking. com, Agoda.com или HRS.com).

Также можем подобрать опти­мальный по маршруту и стоимо­сти авиаперелет и купить билеты на самолет (например, с помощью сайтов Anywayanyday.com или Onetwotrip.com). Можем заранее забронировать аренду автомоби­ля, купить билет на концерт или спортивное мероприятие, зака­зать индивидуального гида и т.д.

Но и это еще не все. Многие туристы пользуются онлайн-сервисом CouchSurfing.org, который является крупнейшей гостевой сетью, члены которой бесплатно предоставляют друг другу помощь и ночлег во время путешествий и организуют совместные путешествия. Не­сколько лет назад появился сервис Airbnb.com, с помо­щью которого можно (уже за деньги) сдать/снять для отдыха/путешествия самое разнообразное жилье. Это очень выгодно и гостю (больше выбор мест, цены ниже, чем в отеле) и хозяину (дополнительный заработок). Число людей, воспользовавшихся этими ресурсами, ис­числяется миллионами. Не удивительно, что доля само­стоятельных путешественников в общем потоке туристов стремительно растет, откусывая от пирога турфирм.

Однако не все готовы к самостоятельным путешест­виям: кому-то эта затея покажется рискованной, а кто-то просто не хочет (или не может) заниматься самостоя­тельной организацией такого мероприятия. Поэтому ту­ристические фирмы не останутся без хлеба. Но, очевид­но, что конкуренция за отпускной бюджет обостряется, и для того чтобы заполучить клиента, работникам тури­стического рынка нужно хорошо постараться.

Как сейчас складываются дела с эффективностью на туристической ниве в разных странах и в компаниях разного масштаба? Для сравнения традиционно исполь­зуем TP-index (годовая выручка на одного сотрудника).

Из двадцати пяти компаний в нашем списке де­сять — российские, и практически все они заняли верх­ние строки, что не может не радовать. Несколько из них показали TP-index более одного миллиона долларов, а в компании «Библио Трэвел» (лидер нашего исследо­вания) один сотрудник приносит два миллиона дол­ларов выручки в год. Некоторые американские и евро­пейские компании расположились в середине таблицы, демонстрируя TP-index в диапазоне 100—600 тыс. $. За­мыкают список китайские коллеги, сотрудники которых приносят в год 100 тыс. $ и меньше. Да, китайцы вышли в лидеры по производству товаров народного потребле­ния, но, похоже, тонкостям туризма им еще предстоит научиться. Да и выехать из «социалистического» госу­дарства гражданам не так легко.

Наши соотечественники любят путешествовать. Это льет воду на мельницы бизнеса российских турфирм. Но не только это. Структура нашего туристического па­кета отличается от турпакета, приобретаемого в Европе или в США. Главное отличие — необходимость оформления ви­зы нашими согражданами в боль­шинство стран Европы и Америки. Именно необходимость получения визы во множество интересных стран вынуждает прибегать к услу­гам турфирм. Кроме того, спе­цифика туристического бизнеса в России такова, что в большинст­ве случаев туристам выгоднее по­купать авиаперелеты именно через турфирмы. В активный сезон круп­ные туроператоры бронируют чартерные рейсы и при­обретают у авиакомпаний большие пакеты авиабилетов, получая при этом значительные дисконты. Это позволяет туроператорам делать выгодные по цене предложения, подчас даже более выгодные, чем у самих авиакомпаний.

Для обладателей европейских и американских пас­портов мир намного более доступен. Поэтому западные турфирмы вынуждены вытанцовывать перед клиентом, предлагая ему экзотические направления, событийную на­сыщенность, безупречный сервис и высокое качество услуг.

Многие жители США, например, любят проводить отпуск, не покидая территорию своей страны. Никогда не забуду разговор с одним американцем, который сказал: «А зачем мне куда-то ездить? Я все достопримечательно­сти могу увидеть в Лас-Вегасе!» Он имел в виду отели и ка­зино, построенные как имитации известных мировых па­мятников архитектуры из бетона, стекла и гипсокартона.

Жизнь не стоит на месте. Чтобы крепче держать рынок, компании предпринимают различные шаги по совершенствованию своих продуктов и технологий про­даж. Крупные компании уходят в «полный цикл», при­обретая собственные отели и флотилии воздушных су­дов, предлагают клиентам разнообразные финансовые и страховые продукты. Компании поменьше стараются найти свои «ниши» — это обслуживание корпоративных клиентов, образовательный, медицинский, событийный и экстремальный туризм, специализация на продаже би­летов. Есть турфирмы, которые пошли по пути «дискаун­теров» и предлагают горящие туры и туры с дисконтом. В отдельное направление выделяется индивидуальный туризм, где все детали отдыха, маршрута, проживания, транспорта и сервиса разрабатываются персонально под потребности и пристрастия конкретного клиента.

Нам же как клиентам такое развитие ситуации только на руку. Современные технологии делают мир доступнее, а конкуренция среди турфирм приводит к по­вышению качества их услуг и сервиса. Осталось только дождаться отпуска...

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Владелец холдинга о топ-менеджерах: «Не стой перед дверью в чистом поле, а подумай, как ее обойти!»

***

Из объяснительной записки директора магазина: «На февраль задействовано два крупных мероприя­тия, возложены максимальные усилия на выявление более высоких результатов и исправление минусо­вых критериев экономики по развитию магазина».

***

Менеджер: «Люди все больше становятся кине- стетиками: пока не пнешь — не заработают».

***

Финансовый директор: «Нужно ограничить бюд­жет, в рамках которого сотрудник может хотеть».