Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 5 (77) октябрь 2013

Новая конкуренция в экономике «new normal»

Это была прекрасно развивающаяся и совершенно не доходная торговая сеть. Собственно, в этом и состоя­ла задача, которую перед нами поставили, — понять, по­чему в сети, которая так замечательно увеличивает объе­мы продаж, при относительно невысокой доле затрат на новые открытия столь мизерная рентабельность.

Как всегда, анализ показал, что «пушки не стреляли по сорока причи­нам». Правда, в соответствии с прин­ципом Парето, 80 % непродуктивных затрат определяли всего две причины.

Одной из них, о которой сейчас можно не говорить, была безумная система мотивации сотрудников. А вот другая причина прямо соотносилась с темой конкуренции. «Почему у вас на скла­де такие огромные запасы низколи­квидного товара?» — спрашиваем мы руководителя. «А это мы сознательно сделали. Появились новые поставщики. Нам они не осо­бенно интересны. Но их могли раскрутить наши конку­ренты. Вот чтобы у них не было такой возможности, мы у поставщиков все и купили...» Ладно. Задаем другой вопрос: «А почему у вас эти новые магазины в таких ме­стах поставлены? Там же нет покупателей, они по опре­делению есть и будут убыточны, если только эти городки чудом не вырастут раза в три?» — «Ну если бы мы там не встали, встали бы конкуренты. В других форматах, конечно, но у нас потом вообще шансов бы не было туда зайти.» — «А почему цены такие?» — «А конкуренты.» И так далее и так далее. Прямо как в сказке про маркиза де Карабаса: о чем ни спроси, всюду его земли. Картин­ка, которую в результате мы поместили на обложку отче­та заказчику, называлась «Тактика выжженной земли». Врагу уж точно ничего не достанется. Другое дело — вы­растет ли когда-нибудь у себя?

Подобная история происходит и сегодня, но уже не в масштабах от­дельной торговой сети, а практически во всех направлениях бизнеса, ока­завшегося в новой посткризисной ситуации, которую современные экспер­ты часто называют «новой нормой» или экономикой «new normal».

Не вдаваясь в детальное описа­ние этой новой реальности, относи­тельно которой ведутся бесконечные дискуссии ведущих мировых специа­листов, отметим только одну ее особенность, относи­тельно которой у этих специалистов нет разногласий. Это всеобщее снижение покупательной способности по­требителей, имеющее отчетливый понижательный тренд и на обозримую перспективу. Прямое следствие этого, отмечаемое уже сегодня в ритейле, — это заметное снижение трафика с некоторым наблюдаемым при этом по­вышением конверсии. Проще говоря, покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто поша­таться по ним, чтобы поглазеть — а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и уж если заходит в магазин, то «прицельно», чтобы сде­лать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачан­ную» в Интернете) покупку.

Оказавшись в этой новой ситуации, бизнес в массе своей отреагировал на этот тренд привычным для себя «докризисным» образом — активно предлагая покупа­телям скидки, проводя акции и распродажи в расчете на восстановление трафика с помощью этих инструментов. И в результате — попал в ситуацию, которую современные бизнес-аналитики называют либо «скидочной петлей» (имея в виду конечно же петлю-удавку), либо «пирами­дой». Смысл терминов очевиден. Если на фоне растущего потребительского спроса бизнес вполне может позволить себе пойти на издержки, привлекая к себе новые волны потребителей, то при падающем спросе такое поведе­ние достаточно быстро загоняет в тупик целые отрасли. Я провожу завлекательную скидочную компанию и на какое-то время перетаскиваю часть клиентов в свои тор­говые точки. Мой ближайший конкурент, ощущая у себя ощутимое снижение трафика, отвечает на это еще более мощной и продолжительной акцией. Часть клиентского потока (за исключением тех, кто уже удовлетворил свою потребность) перемещается в его торговые точки. Но на рынке тотчас же появляется третий парень, решивший за­хватить весь рынок демпингом — и своими распродажами втягивает в себя всю оставшуюся часть потока. Очередная моя попытка надавить на скидки дает уже очень грустный результат — и потому, что потребитель уже «наглотался» этой продукции, и, главное, потому что игра идет уже на грани или даже ниже уровня рентабельности бизнеса.

Подчеркнем два важных тренда, характерных для современных «скидочных гонок». Во-первых, «скидоч­ное» привлечение клиентов создает волну, но не со­здает лояльности. Нынешнее поколение «интернетизированных» потребителей очень умело научилось отсле­живать ценовые войны и извлекать из них для себя мак­симум выгоды. Они также легко переметнутся к вашему конкуренту, как и от него к следующему, когда увидят сообщение об очередной акции. Во-вторых, заигрыва­ясь в скидки, очень легко можно потерять свою це­левую аудиторию, сместить прицел совершенно в дру­гую целевую нишу, где привычные технологии ведения бизнеса оказываются неэффективными и недостаточны­ми. А это в свою очередь снижает отдачу от вашего биз­нес-механизма и сопровождает его работу существенно большими затратами.

Можно ли выскочить из этой «петли» и не быть по­гребенным под развалинами пирамиды ценовых войн? Да, хотя это достаточно сложно, поскольку требует пе­реключения от энергетического азарта борьбы с конку­рентами на серьезное напряжение мозговых извилин, подключения в первую очередь интеллектуального по­тенциала компании.

Первая задача, которую здесь надо решить, — это добиться ощущения прозрачности для потребите­ля вашей ценовой политики. В пределе — сделать его соучастником вашего ценообразования. Возможно, это звучит дико для традиций российского бизнеса, но очень уважительно по отношению к потребителю. Он все же разумный человек и наделен некоторой спо­собностью думать. И ему важно, когда бизнес ценит в нем это качество. Покупатель не просто готов платить «справедливую цену». Он даже готов заплатить больше, когда понимает — за что и почему. В глубине души он всегда с подозрением относится к скидкам, полагая, что ему либо подсовывают туфту, либо — что изначаль­ная цена и так была неосновательно завышена. Он готов платить «реальную цену», если убедится в том, что эта цена обоснована соответствующими факторами — осо­бым качеством товара, прилагаемым сервисом, контро­лем и послепродажным сопровождением, имиджевыми факторами, необходимыми трудозатратами, наконец... Сделайте потребителя соучастником вашего ценооб­разования — и вы сохраните и его лояльность, и свою маржинальность.

Вторая задача не менее сложна. В современной конкурентной борьбе будет побеждать не тот, кто про­дает дешевле, а тот, кто за ту же цену будет предлагать больший объем потребительских свойств и сервисов. Иначе говоря, к привычным способам промотирования товаров и услуг надо постоянно добавлять новые, осно­ванные на новых потребительских свойствах и возмож­ностях, предоставляемых потребителю. В наступающей битве за клиента победит тот, кто сможет с относительно меньшими затратами предоставить наибольший спектр услуг, того, что реально важно и нужно потребителю. Эта линия движения однозначно предполагает дополнитель­ные затраты. Но, в отличие от скидок, работает на повы­шение лояльности потребителей, а не на «одноразовое» его использование. Ну а творческий момент конкуренции здесь как раз и состоит в том, что победит тот, кто будет способен предложить наиболее востребованные и наи­менее затратные сервисы.

Третье направление, самое тонкое и сложное, — персонализация отношений с вашими клиентами. Конечно, в боль­шинстве ситуаций к каждому заказчику не приставишь по персональному менедже­ру, хотя понятно, что отношение к себе как к У!Ру очень греет душу каждого по­требителя. Однако следует признать, что одного соблюдения стандартов качества обслуживания, дежурных улыбок и фраз «Могу я вам помочь?», несмотря на всю их важность, сегодня уже недостаточно. Но здесь может сработать тысяча мелочей.

Вот продавец магазина, прокатав вашу дисконтную карту, обращается к вам по имени-отчеству. Вот при входе на сайт компании клиент прежде всего видит заставку со своей собственной фотографией в большом панно — инстаграмме. А теперь вас персонально поздравляют с днем рождения и приглашают заглянуть за подарком. Или при­глашают с детьми на специально организуемое детское мероприятие — как раз для их возраста... А в ресторане помнят о ваших вкусах. А в магазине одежды предлага­ют вам только то, что сидит точно по вашему размеру. А из автосервиса напоминают, что у вашего автомобиля подходит срок регламентных работ, и внимательно вы­ясняют, когда и как это удобно сделать. Если все это продумано тонко и точно, не раздражая и не отпугивая потребителя, то в конечном счете со­здает ощущение «дружественного интерфейса» вашей компании, постепен­но перерастающее в симпатию к вам и определяющее однозначный выбор лояльности: «Я пойду только к ним».

Да, такая работа нелегка. И бу­дет сопровождаться непростыми из­держками — как материальными, так и управленческими. Но эти издержки могут привести вас к новому качеству, совершенно к другим последствиям, нежели ценовые войны. Потому что ключевой результат конкурентной борьбы по сценарию «new normal» — это лояльный клиент и компания, «за­точенная» на работу с ним. Лояльный клиент, который, как известно, требует существенно меньших затрат на рекламные и промовоздействия. Ко­торый остается с компанией и в самые трудные времена. И который даже готов заплатить чуть больше — понимая, что и компания делает все возможное для того, чтобы ему жилось хорошо.

Удачи вам в конкурентных сражениях.

Е. Емельянов

 

Новости наших клиентов и партнеров

■    В октябре в рамках выставки PIR EXPO на традиционном Международном Кремлевском Кулинарном Куб­ке среди 18 лучших гриль-шефов со всей страны золотую медаль за приготовление стейка «Стриплойн» с прожаркой медиум и десерта на гриле получил Федулов Сергей, повар-хоспер ресторана GOODMAN г. Новосибирска.

■    Ряд крупных федеральных агентств разрабатывают комплексную программу открытия и продвижения торгово-развлекательного комплекса «КомсоМОЛЛ». Концепция «Яркий Торговый Центр» обещает быть уникальным решением не только для Красноярска, но и для России в целом. В настоящее время компания DVI GROUP заканчивает работу по брокериджу оставшихся помещений, возможных к сдаче в аренду.

■    Появилась возможность забронировать лекарства и товары для здоровья в ближайшей к дому аптеке «Вита» на портале Mail.ru. Примечание: услуга действительна пока только по г. Самаре.

■    7 октября на Пушкинской набережной произошло историческое событие: генеральный директор компа­нии Автомир Николай Груздев, участник международных соревнований, марафонец со стажем, принял участие в Эстафете Олимпийского огня «Сочи-2014».

 

Я думаю, что он думает, что я думаю

Еще в XV!! веке Рене Декарт сказал: «Люди избави­лись бы от половины своих неприятностей, если бы смог­ли договориться о значении слов». Мы в своей консал­тинговой практике постоянно сталкиваемся с ситуация­ми, которые подтверждают актуальность высказывания великого мыслителя.

В основе любого бизнеса лежат коммуникации, иными словами — передача информации. Мы общаем­ся с клиентами, чтобы рассказать им о наших продуктах и услугах; мы общаемся с коллегами, руководителями, подчиненными, чтобы осуществлять бизнес-процессы; мы общаемся с партнерами и всеми организациями, с ко­торыми так или иначе сталкиваемся в процессе работы. Так и хочется вспомнить фразу, с которой начинается Великая Книга: «В начале было слово».

Вот парочка свежих примеров, которые иллюстри­руют важность точной передачи информации и, надеюсь, помогут читателю задуматься над тем, как можно восполь­зоваться этим на первый взгляд незаметным ресурсом.

Те, кто хоть как-то сталкивался с интернет-магази­ном (не важно, в роли покупателя или продавца), пони­мают, насколько важно каждое слово в контенте сайта этого магазина. Ясность, доступность, однозначное тол­кование сообщений — один из залогов высокого про­цента конверсии интернет-магазина[1]. И администратор магазина бьется за каждую десятую долю процента кон­версии, выстраивая фотографии, видеоролики так, что­бы они были в правильном месте, правильного размера, а слова и тексты — чтобы они были легко читаемы, по­нятны, создавали необходимую мотивацию у посетителя и давали необходимую и достаточную информацию.

В нашем примере консультанты работали в проек­те, целью которого было повышение объемов продаж интернет-магазина одной крупной федеральной рознич­ной сети. Магазины этой сети находятся во многих горо­дах России, и интернет-магазин обслуживает клиентов из любого уголка нашей большой страны.

Технология работы интернет-магазина построена так, что доставка заказа курьером (для жителей всех го­родов, кроме Москвы) — платная, причем ощутимо. Но у клиента есть альтернатива — он может не оплачивать услуги курьера в случае, если самостоятельно заберет свой заказ в ближайшем магазине своего города (заказ для него специально сформируют и доставят в магазин). На сайте так и написано — «доставка курьером» и «са­мовывоз». Казалось бы: для региональных покупателей сэкономить 500 (и более!) рублей — вполне хорошая мо­тивация, чтобы пользоваться кнопкой «самовывоз». Это делает заказ более конкурентоспособным, что очень важно для магазина. Но, к нашему удивлению, в регио­нах этой бесплатной опцией практически никто не поль­зуется. Нам стало интересно — почему и нет ли здесь ка­кого-либо подвоха.

Самый лучший способ узнать мнение клиента — это поговорить с ним, а не блуждать в собственных гипоте­зах. Что и было сделано: мы обзвонили несколько де­сятков человек из многих городов, которые в последнее время совершали покупку в этом интернет-магазине и выбирали «доставку курьером». Нас интересовал во­прос: почему покупатели не воспользовались возможно­стью сэкономить?

К нашему удивлению, в восьмидесяти процентах случаев люди и не подозревали, что у них есть такая возможность, потому что слово «самовывоз» поняли, как самовывоз из Москвы! «Я что, должен буду ехать из Новосибирска (например) в Москву за заказом? Я даже и не нажимал на эту кнопку. А так, безусловно, я рад был бы сэкономить деньги и забрал бы за­каз самостоятельно», — удивлялись покупатели. Вот такая особенность регионального толкования слов! Полу­чается, что, если бы они сразу правиль­но поняли, что у них есть возможность сэкономить, они бы ею обязательно воспользовались. А скольких потенци­альных покупателей, которые отказа­лись от покупки, не увидев, что можно не платить за доставку, потерял наш магазин?

Для тех, кто выстраивает комму­никации с клиентами, важно не забывать, что разные люди по-разному по­нимают значения многих слов. Очень важно постоянно тестировать свои со­общения. Самый лучший способ — не придумывать что-то за клиента, а просто спросить его. И лучше делать это регулярно. Поверьте, запрашивая у клиентов обратную связь по поводу смыслов своих со­общений, вы узнаете много интересного.

Вот еще один пример, который касается инструк­ций. Инструкции, регламенты, стандарты, положения, распоряжения... — как же часто мы работаем с этими до­кументами в компаниях и как же редко видим их качест­венно составленными.

В одном из последних проектов консультантам пришлось решать задачу — организовать аудит мерчандайзинга (оформление маркетинговых акций) в круп­ной федеральной сети магазинов одежды силами внеш­них аудиторов. Нужно было донести до большого числа аудиторов (а это порядка 100 человек) все требования/ стандарты Центрального Офиса сети к оформлению ак­ций в торговых залах. Внутренняя инструкция сети, где зафиксированы эти стандарты, насчитывала 19 стра­ниц (формата А4) убористого текста (с нарушенной структурой) с мелкими фотографиями и специфичной внутрифирменной терминологией, а сами акции мог­ли меняться каждую неделю! Даже консультанты не с первого прочтения разобрались в такой инструкции, что уж говорить о внешних сотрудниках! Неудивитель­но, что при выполнении данных требований сотрудники магазинов совершали ошибки. А ведь было необходи­мо добиться того, чтоб аудиторы уяснили все детали требований к оформлению акций, знали допустимые отклонения и смогли объективно оценить работу адми­нистрации магазина.

Мы прибегли к проверенному способу — инструк­ция в формате видеоролика. Ведь видеоформат спо­собен донести информацию более концентрированно, точно, наглядно и просто. В короткий срок был про­фессионально снят и смонтирован ролик, который благодаря современным технологиям молниеносно попал на компьютеры и планшеты адресатов (ауди­торов). Все без исключения аудиторы отметили, что видеоинструкция составлена ясно, что понятны все требования и расставлены нужные акценты, что «видеословарь» помог разобраться со всеми терминами и избежать ошибок.

Когда руководители сети увиде­ли эту видеоинструкцию, их реакцией был закономерный вопрос: «Почему же мы не делаем таких инструкций для самих магазинов? Ведь это же быстро, просто и понятно!»

Инструкции и регламенты — не­отъемлемая часть управленческого процесса. Насколько понятно и содер­жательно они составлены, настолько качественного результата приходится ожидать от исполнителя. Далеко не всегда достаточно составить инструк­цию в текстовом виде и снабдить текст иллюстрациями. Есть процессы, где видеоинструкция работает на несколь­ко порядков эффективнее, чем текст и картинка. Как говориться, «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».

Есть легенда (а может, это и прав­да), что Генри Форд, создавая инструкции для своих со­трудников, прежде чем запустить документы в работу, давал прочитать их (как бы помягче выразиться) людям с низким уровнем умственного развития. Формулировки инструкций сокращали и упрощали до тех пор, пока эти граждане не говорили: «Понятно!» В итоге инструкции Форда — образец управленческого гения: простые, од­нозначно толкуемые слова, короткие и простые предло­жения, лишенные причастных оборотов, короткие струк­турированные тексты. Как результат — высокая исполнительская дисциплина.

И последний пример. Когда я работал над этим ма­териалом, ко мне подошел наш редактор (заказчик этой статьи) и спросил, готова ли моя статья.

— Нет, — отвечаю я, — у меня еще недостаточно ма­териала.

— Давай договоримся о терминах, — говорит редак­тор. — «Достаточно» — это сколько?

— Две с половиной — три страницы, — отвечаю я.

— А в моем понимании «достаточно» — это одна страница с хвостиком.

— ОК, давай договоримся о терминах, — говорю я. — А «хвостик» — это сколько?

— Это один абзац, не менее пяти строк.

— Уфф, — сказал я, вытирая лоб натруженной ру­кой. Ведь «страница с хвостиком» у меня уже есть!

Как же все-таки важно договориться о терминах! Прав был Декарт! 

В. Сметанников

Секреты выгодных вложений в зарплату

Десять-пятнадцать лет назад безудержно растущие рынки обеспечивали успех и процветание едва ли не каж­дому, кто вступал в игру под названием «бизнес». К со­жалению, а может быть, и к счастью, эти времена прохо­дят. Сегодня совершенство и отлаженная работа «маши­ны для зарабатывания денег» — уже не столько условие лидерства, сколько вопрос выживания. И коль скоро ме­ханизмы бизнеса приводятся в движение людьми, вопро­сы отдачи от персонала, заинтересованности в результа­тах труда становятся предметом все более пристальных размышлений и поисков. Это проявляется и в том, что за последние годы в общем потоке обращений к консуль­тантам заметно растет спрос на мотивирующие системы оплаты труда.

Сегодня еще можно встретить компании, в которых люди сидят на одних только окладах. Премии если и быва­ют, то от случая к случаю, без какой-либо системы, в зави­симости исключительно от доброй воли и настроения руко­водства. Бывают приятные исключения, но в большинстве своем такие организации ведут дело в вялотекущем режи­ме и заметно уступают более расторопным конкурентам. С каждым годом рынок все более плотно придвигает их к выбору: измениться или потерять свое будущее.

Сходную картину можно наблюдать там, где мотиви­рующая система оплаты существует только на бумаге. Раз­мер премиальных выплат понятен, его можно рассчитать, он зависит, скажем, от выполнения квартального плана. Но план подразделениями уже третий год как не выполняется. Такая премиальная система равна ее отсутствию: фактиче­ски она не работает и ни на что людей не мотивирует.

Более пристального внимания заслуживает ситуа­ция, когда в компании есть реально действующая систе­ма оплаты по результатам. Люди действительно получа­ют вознаграждение в зависимости от своих достижений. И не сразу можно обнаружить, что работает эта система вхолостую, не создавая почти никакого положительно­го эффекта. И людей толком мобилизовать не может, и с экономическими целями компании не сочетается. Разберем конкретный пример.

Директор магазина имеет оклад 50 тысяч рублей плюс пре­мия — 0,03 % от месячной выруч­ки магазина. Выручка колеблется обычно в диапазоне от 5 до 7 мил­лионов рублей в месяц, фактор сезонности большой роли в этих колебаниях не играет. Соответ­ственно к своему окладу дирек­тор может заработать еще 15—21 тысячу рублей премиальных.

В чем подвох?

Во-первых, за слабенький, на уровне нижней планки, результат по выручке директор заработает (оклад + премия) 65 тысяч рублей. А за результат достойный, на уровне лучших выручек по сети, — 71 тысячу рублей. Разница в вознаграждении соста­вит всего-то 6 тысяч рублей, меньше десятой доли от всей суммы заработка. Так стоит ли ради нее так уж сильно напрягаться? Вот и оседают в ком­пании директора, которые не напрягаются. Пове­зет — заработает свои 21 тысячу премиальных, не повезет — ну что ж, 15 тысяч — тоже неплохая прибавка. А действительно талантливые и сильные здесь не задерживаются: уходят к конкурентам за­рабатывать по 120 тысяч. Может в нашем магазине директор заработать 120 тысяч? Только теорети­чески. Потому что для этого обычную выручку мага­зина нужно... утроить! Без комментариев.

А теперь посмотрим на ситуацию не со стороны директора магазина, а со стороны экономически под­кованного владельца. Допустим, чтобы держать свои цены в рынке, магазин может позволить себе маржи­нальность на уровне 24 %. Постоянные затраты ма­газина 1 350 000 рублей. Исходя из этих цифр рассчи­тываем: чтобы сработать «в нуль», магазин должен скомпенсировать маржинальным доходом свои по­стоянные затраты на сумму 1 350 000 рублей. Выруч­ка в точке безубыточности соответственно должна быть чуть больше 5,6 миллиона рублей в месяц.

Получается, если магазин зарабатывает мень­ше 5,6миллиона рубей в месяц, то он убыточен. Но си­стема оплаты никак не нацеливает директора на «выползание» из экономической ямы в неудачные ме­сяцы: продав на 5миллионов, т.е. с убытком в 150 ты­сяч рублей, он к своему 50-тысячному окладу получает премию в размере 15 тысяч. Вот так система возна­граждений живет своей собственной жизнью — неза­висимо от экономики предприятия и вопреки ей!

Чтобы избежать описанных в нашем примере пере­косов, обозначим некоторые принципы конструирова­ния системы оплаты труда для руководителей, от кото­рых напрямую зависит выручка компании.

1.  Не следует поощрять руководителей тех зараба­тывающих подразделений, которые не окупают себя и ра­ботают в убыток. В этом смысле премия как процент от выручки — решение неудачное, т.к. не страхует от подоб­ных ситуаций[1]. Если мы хотим мобилизовать менеджеров на зарабатывание выручки, то премировать их следует не от любой выручки, а начиная с не­которого достигнутого показателя, который уж никак не ниже точки без­убыточности подразделения. Исклю­чений из этого правила может быть только два. Либо продажа товаров/ услуг таких подразделений необхо­дима для привлечения покупателей товаров/услуг других подразделе­ний, и вся система в целом обеспечивает хорошую прибыльность бизнеса. Либо подразделение развивается как инвестиционный проект и еще не ста­ло на ноги, не раскрутилось, ему еще только предстоит выйти на прибыльность.

Не следует слишком взвинчивать планку, от кото­рой начинаются премиальные поощрения. Когда рубеж установлен на высоте недосягаемой, система оплаты ско­рее демотивирует людей, чем мотивирует их. Допустим, премия положена руководителю только при выполнении месячного плана продаж. Тогда, если по результатам пер­вых двух-трех недель месяца менеджер видит, что выйти на плановые продажи ему точно не удастся, ему стано­вится безразлично, сделает он 75 % от плана или 95 %. Но для экономики бизнеса это может быть колоссальная разница! Разница между убытком и прибылью, пусть даже эта прибыль чуть ниже плановой! Подбор «премиально­го рубежа» для конкретной компании зависит от многих моментов. В нашей практике наиболее удачные решения имели место, когда премиальная часть заработка начина­ла начисляться, если превышена 80- или 90-процентная доля от запланированного показателя.< >Размер премии, которую действительно можно заработать, должен быть достаточно весомым, чтобы мотивировать человека на трудовые подвиги. Чем неудачен в этом смысле показатель процента от выручки, даже если он включается только после преодоления «премиального рубежа»? Обратимся к нашему исходному примеру. Имея рубеж в 85 % от плановой выручки и сделав 110 % от пла­на, директор подразделения получит премию всего-то на 22 % большую, чем если бы он выполнил 90 % плана. И всего на 10 % большую, чем если бы он просто выполнил план. Даже если за выполнение плана полагается премия в 70 тысяч рублей плюс 7 тысяч за 10-процентное перевы­полнение — это не та сумма, ради которой хочется свора­чивать горы. Хотя прирост прибыли от такого перевыпол­нения может в разы перекрыть прирост премии директору.Вернемся к исходному примеру. Но на основе при­веденных правил скорректируем систему премирования и посмотрим, как она работает и на менеджера, и на эко­номику фирмы.

Директор магазина имеет оклад 50 тысяч руб­лей плюс премия 4тысячи рублей за каждый процент свыше 90 % от плановой выручки. Месячный план устанавливается в 6,5миллиона рублей.

Что это означает для директора? Заработав меньше 5,9 миллиона рублей за месяц, он получает только оклад. Если же директор показывает более высокие результаты, его премия начинает расти в за­висимости от того, насколько они высоки (Табл. 1). Выполнив план, директор получает вознаграждение (вместе с окладом) 90 тысяч рублей, а не 69,5 ты­сячи, как это было бы в прежней системе оплаты. А если директор настолько хорош и предприимчив, что ему удается выдать 8 % сверх плана, его общий заработок переваливает за те самые легендарные 120 тысяч рублей.

Конечно, сама по себе система оплаты — еще не гарантия: не каждый директор захочет работать в более интенсивном режиме, да и не каждый умеет превращать свои энтузиазм и трудолюбие в реальные результаты. Но ведь для того и создавалась система оплаты и возмож­ность более высокого заработка, чтобы на смену тем, кто не хочет и не может, можно было приглашать более сильных — тех, кто и хочет, и может.

Для способного, умеющего зарабатывать, уверен­ного в своих возможностях менеджера, такая система оплаты, бесспорно, привлекательна. А для бизнеса? Для бизнеса — тоже! Если говорить о нашем примере, то для бизнеса — втройне! Ведь с ростом выручки чистая при­быль, как следует из расчетов, растет втрое быстрее, чем директорская премия (Табл. 2).

Два приведенных примера наглядно показывают: не все системы, построенные на принципе «результат — вознаграждение», одинаково полезны. Важен расчет и поиск правильного соотношения результата и награ­ды — такого, что и у сотрудника есть реальный стимул чего-то достигать, и бизнес остается в выигрыше.

Ю. Пахомов

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Это же позапрошлый век!

Компания

Год

основания

Страна

Ключевая отрасль

Выручка, 2012 (млрд $)[2]

Персо­

нал

(чел.)

TP-Index (тыс. $/ чел.)

Exxon Mobil

1859

США

Добыча и переработка нефти

420,71

76 900

5470,87

Chevron

1879

США

Добыча и переработка нефти

222,58

62 000

3590,00

Prudential

1848

Великобритания

Страхование

90,20

25 414

3549,22

Munich Re

1880

Германия

Страхование

87,98

45 437

1936,31

BHP Billiton

1885

Австралия

Добыча полезных ископаемых

72,23

46 370

1557,69

AXA Group

1852

Франция

Страхование

147,48

96 996

1520,48

Zurich Insurance Group

1872

Швейцария

Страхование

70,45

52 722

1336,25

Goldman Sachs Group

1869

США

Инвестиционно­банковская деятельность

41,66

32 400

1285,80

Westpac Banking Group

1817

Австралия

Банковская деятельность

43,86

35 675

1229,43

National Australia Bank

1858

Австралия

Банковская деятельность

49,21

43 336

1135,55

Allianz

1890

Германия

Финансовые услуги

140,25

144 094

973,32

BASF

1865

Германия

Химическое производство

103,86

113 262

916,99

Mitsubishi UFJ Financial

1880

Япония

Банковская деятельность

59,01

83 491

706,78

BNP Paribas

1848

Франция

Банковская деятельность

126,21

188551

669,37

Procter & Gamble

1837

США

Производство бытовой химии

83,32

126000

661,27

Pfizer

1849

США

Фармацевтика

58,99

91 500

644,70

Roche Holding

1896

Швейцария

Фармацевтика

49,67

82 089

605,07

Banco do Brasil

1808

Бразилия

Банковская деятельность

68,96

114 182

603,95

Banco Santander

1857

Испания

Банковская деятельность

108,81

186 763

582,61

Merck & Co

1891

США

Фармацевтика

47,27

83 000

569,52

Daimler

1886

Германия

Производство

автомобилей

150,79

275 087

548,15

Johnson & Johnson

1886

США

Производство товаров здравоохранения

67,22

127 600

526,80

AT&T

1875

США

Телекоммуникации

127,43

242 000

526,57

Royal Bank of Canada

1864

Канада

Банковская деятельность

38,33

74 377

515,35

General Electric

1892

США

Промышленное

производство

147,36

305 000

483,15

JPMorgan Chase

1799

США

Финансовые услуги

108,18

258965

417,74

TD Bank Group

1855

Канада

Банковская деятельность

30,59

79 000

387,22

HSBC Holdings

1865

Великобритания

Банковская деятельность

104,93

284 186

369,23

Citigroup

1812

США

Финансовые услуги

90,71

259 000

350,23

Wells Fargo

1852

США

Банковская деятельность

91,25

269 200

338,97

Anheuser-Busch InBev

1366

Бельгия

Производство пива

39,76

118 000

336,95

Bank of Nova Scotia

1832

Канада

Банковская деятельность

27,61

82 618

334,19

Coca-Cola

1892

США

Производство безалкогольных напитков

48,02

150 900

318,22

Nestle

1866

Швейцария

Производство продуктов питания и напитков

100,64

339 000

296,87

Siemens

1847

Германия

Производство техники и электроники

100,64

365 000

275,73

Сбербанк

1841

Россия

Банковская деятельность

36,07

278247

129,63

 

Кризисные годы новейшей экономической ис­тории сопровождаются громкими банкротствами многих компаний, в том числе и крупных, и с много­летней историей. Связан ли как-то почтенный возраст компании с ее устойчивостью и производительностью? Ин­тересно узнать, как сейчас складываются дела (в том числе и с производительно­стью) у компаний, возраст которых в разы превышает возраст их сотрудников. Го­ворят, что старый конь бо­розды не испортит, но глубо­ко ли вспашет?

Для анализа мы взяли первую сотню компаний из списка «Global 2000 Leading Companies», составленно­го журналом Forbes в 2013 году. Оказалось, что из ста крупнейших публичных компаний мира, в числе кото­рых достаточно молодые высокотехнологичные гиганты Apple, Microsoft и Google, 36 компаний (!) основаны в девятнадцатом веке и ранее, то есть их возраст су­щественно превышает 100 лет! Это впечатляет!

Из этих 36 компаний 20 представляют сектор банки-финансы-страхование, 12 компаний — различные отрасли производства, 3 компании занимаются добычей и переработкой полезных ископаемых и 1 — из сферы телекоммуникаций. География происхождения этих бодрых долгожителей разнообразна и по странам, и по континентам.

Помимо почтенного возраста и оборота компа­нии, основанные в позапрошлом веке, демонстрируют достаточно высокую (для своих отраслей) производи­тельность. То есть они сохраняют лидерство не только по обороту и капитализации, но и по эффективности ра­боты. Приятно отметить, что наш Сбербанк тоже попал в этот блестящий список, только по показателю выручки на одного сотрудника (TP-index) Сбербанк оказался на последней строчке (см. Таблицу).

Практически все эти компании имеют структуру холдинга. Для них характерна широкая диверсификация как по направлениям деятельности, так и по территори­ям. Их основной путь развития — слияния и поглощения. На «завоеванных» территориях они предлагают как ин­тернациональные (глобальные), известные во всем мире продукты, так и местные (локальные). Например, Coca- Cola помимо общеизвестных брендов имеет еще более 500 локальных; пивной гигант Anheuser-Busch InBev — порядка 200 локальных марок. На освоенные террито­рии они приносят свои наработки и технологии в области производства, менеджмента и продаж, при этом хорошо мимикрируют под особенности и требования локальных рынков.

Возраст не мешает эффективно работать тем ком­паниям, которые умело сочетают консерватизм и нова­торство, традиции и современность, стабильность и из­менения. За прошедшие годы они накопили колоссальный опыт, сумели отшлифовать си­стемы управления, технологии и бизнес-процессы и не потеря­ли при этом гибкости и изобретательности. Похоже, секрет долголетия бизнеса именно в соблюдении этого разумного баланса.

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Менеджер: «Человек, который каждый день два с половиной часа едет на работу и столько же об­ратно, должен иметь какую-то мечту!»

***

Начальник склада: «Моя задача — сделать так, чтобы на складе ничего не было и в то же время все было!»

***

Менеджер по маркетингу: «Цветовая гамма этой доски убийственна по цене».

***

ИТ-директор о программисте: «Этот гениаль­ный человек живет в двоичном коде».

***

Менеджер: «Характерной чертой нашей ком­пании является всеобщая обсуждаемость. Все всё время собираются и обсуждают всё и вся. И в процессе этих обсуждений любые начинания уми­рают».

***

Из маркетингового отчета розничной сети: «Лишь очень немногие из посетителей наших магазинов являются нашей целевой аудиторией».

***

Финансовый директор: «Я к таким вопросам отношусь серьезно. Поэтому когда мне говорят: «Не волнуйся!» — я начинаю волноваться!»

 


[1] Система вознаграждения в виде процента от выручки хороша для торговых агентов, которые работают без оклада и на усло­виях, не предполагающих расходов работодателя на содержа­ние рабочего места и других постоянных затрат.


[2] Коэффициент конверсии — это отношение числа покупателей к числу посетителей магазина.