Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 6 (78) декабрь 2013

Дураки на горбатой лошади

«Было у отца три сына. Старший умный был детина, средний был ни так ни сяк, младший вовсе был дурак».

Приближающийся год — год Лошади. Давно уже, целых 12 лет назад, прошло то время, когда бизнес под­нимал голову после кризиса 1998 года, и мы писали об этом вдохновенную статью под названием «Верхом на лошади в белом мундире».

Сегодня несмотря на то что после начала очередно­го кризиса прошло примерно столько же лет, ситуация не выглядит столь оптимистичной и обнадеживающей. Ско­рее наоборот. Она выглядит настолько безрадостной, что извлекать из себя какие-то оптимистические ноты весьма затруднительно. Но впереди Новый год, и поло­жение обязывает. Поэтому са­мое время вспомнить о сказках.

На что еще и надеяться в такой ситуации, если не на сказки. Тем более что наша страна — единст­венно подходящее место для их реализации. Не зря же нам с са­мого детства пели: «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью».

Ну и какие же мы знаем ки про лошадей? Одна из самых древних сказок о дере­вянном троянском коне здесь вряд ли годится. Во-первых, по­тому что греческая, а во-вторых, потому что где же взять столько отважных спартанцев, готовых на подвиг...

Во времена чудесных комедий про кубанских ка­заков и Волгу-Волгу была яркая сказка про знаменитое советское коневодство, выводящее лучших в мире буденновских рысаков. Но сегодня и эта сказка выдохлась, и состояние нынешнего российского коневодства почти в точности совпадает с состоянием нынешнего россий­ского бизнеса. Породистые рысаки вымерли или отпра­вились за границу, и только кто-то где-то на свой страх и риск продолжает это безнадежное в перспективе заня­тие, опираясь на свой азарт и надежду на чудо.

Что-то больше ничего и не вспоминается, кроме, может быть, популярной строчки из поэмы Некрасова: «Коня на скаку остановит...» Это он так о российских женщинах говорил. Конечно, сегодня в российском биз­несе достаточно много женщин. Больше того, коллеги часто отзываются о них одобрительно, по-видимому, невольно перефразируя Некрасова: «Не баба, а конь с тестикулами...» Но все-таки не думается, что эта раз­новидность «лошадей» способна совершить переворот в российском бизнесе.

Остается только знаменитая сказка Петра Ершова о Коньке-Горбунке, первая фраза из которой совпадает с началом этой статьи. Напомним вкратце ее сюжет.

Послал старик-хозяин по очереди своих сыновей поле от потравы оберечь. Двое первых, как положено, от работы сачканули. Но написали замечательные «отчеты» о проделанной работе и получили одобрение начальст­ва. А младший по дурости своей поймал на поле белую кобыли­цу, которая, как Золотая рыб­ка, выдала ему в награду трех коней. Двух белых красавцев с жемчугами в копытах и брил­лиантами в волосах, которых посоветовала сдать государ­ству, то бишь Старику. Ну так их давно уже и сдали. За эти двадцать лет проворные слуги государевы прибрали к рукам все смущающее взор жемчугами и бриллиантами.

Остался уродливый, неказистый Конек-Горбунок, который при надлежащем его использовании начал тво­рить чудеса. Вся штука только в том, что и эти чудеса про­исходили при определенных условиях. Некоторые дела нужно было делать вовремя, некоторые — не сомневаясь в том, что это получится, а еще некоторые — не страшась царского гнева. Может быть, в этом и есть шанс?

Все наши белые кони уже разлетелись кто куда, остались только коньки-горбунки и дураки при них. И если умудриться делать что-то вовремя, да не стра­шась царского гнева, да в надежде на чудо, то, может, что-то и получится?

С Новым годом вас, дорогие товарищи-коневладельцы!

Е. Емельянов

 

Бизнес-встреча

Компания XXI века

16 октября 2013 года в отеле «Рэдиссон-Славянская» прошла очередная бизнес-встреча, организован­ная Консалтинг-Центром «ШАГ». Тема встречи — «Ком­пания XXI века». В зале был аншлаг — понадобились «приставные места». Доклады спикеров были настолько интересны и глубоки, что во имя регламента пришлось пожертвовать традиционным «кругом новостей», кото­рый обычно является неотъемлемой частью ШАГовских бизнес-встреч.

Встречу открыл президент группы компаний «ШАГ» Евгений Емельянов. Он отметил, что сегодня повестку дня формирует тезис «Бизнес должен стать другим». Эта формулировка прозвучала на одной из ШАГовских бизнес-встреч несколько лет назад, и сей­час смысл этого утверждения актуален, как никогда. Какие изменения происходят в бизнесе сегодня? Как современный бизнес трансформируется под стреми­тельные изменения внешней среды? Как бизнес реаги­рует на вызовы, брошенные фантастическим развити­ем высоких технологий и радикальными изменениями в поведении потребителей?

Первым по анонсированной теме выступил Сергей Румянцев, совладелец и генеральный директор компа­нии Enter, который рассказал о бизнес-модели компании, о новом способе продавать и о новых способах покупать. Вот некоторые моменты, о которых говорил Сергей:

Новый покупатель и новые способы покупать

Еще совсем недавно потребительский спрос фор­мировала розница. Покупатель приходил в магазин, и его выбор был обусловлен тем ассортиментом товара, кото­рый находился на полках и витринах данного магазина. Сейчас же ситуация формирования спроса меняется кар­динально: на покупателя воздействует множество точек контакта. Современные высокие технологии, и прежде все­го Интернет, формируют нового покупателя, который хо­рошо информирован и всегда на связи (форумы, социаль­ные сети, средства коммуникации и т.п.). Как правило, он находится в движении и почти не имеет свободного време­ни. Он живет в «облаках», но твердо стоит на земле. Он не просто предпочитает, а зачастую нуждается в возможности оформить заказ откуда угодно (магазин, Интернет, теле­фон), оплатить любым средством (наличные, карта, чек, webmoney, бонусы), принять товар где удобно (магазин, почта, доставка в нужную точку мира) и получить послепро­дажное обслуживание там, где он оказался. Цифры крас­норечиво подтверждают картину: сегодня проникновение Интернета в России достигло 70 %, и около 25 миллионов россиян уже активно покупают через Интернет.

На фоне этого многие розничные магазины пре­вратились в шоу-румы, куда приходит посетитель, что­бы выбрать товар и получить консультацию, а затем находит его в интернет-магазине по более привлекатель­ной цене.

Это не тенденция ритейла. Это тенденция общест­ва. В России она еще не полностью осознана, но побеж­дает тот, кто действует на опережение. Чтобы понять эту тенденцию, достаточно обратить внимание на то, от чего человек получает удовлетворение. По большей части мы наслаждаемся тем, важность чего транслирует нам окру­жение, представленное смесью масс- медиа и кругов общения.

Новые способы продавать

Под нового покупателя просто вы­нужден подстраиваться ритейл. Главная задача розницы сегодня — перестать быть шоу-румом. Современные фор­маты уже не называют «розничной тор­говлей». Уже давно происходит слияние on-line- и off-line-форматов. Новые биз­нес-модели ритейла шагнули в области multi-channel и omni-channel.

Чтоб не отстать от клиента, ритей­леру необходимо соблюсти следующие минимальные условия:

•    задействование всех каналов сбыта и коммуникации, мысли­мых для данных видов продукции;

•    безупречная интеграция между каналами сбыта и коммуникации;

•    оперативный анализ данных покупателей;

•    быстрый подбор и презентация подходящего продукта на основе предпочтений покупателя;

•    бесперебойная работа служб логистики.

Иными словами, необходимо использовать любые

точки касания клиента для соприкосновения с брендом. Самое главное — понимать клиента, уметь предугадывать его интересы и нужды, предлагать актуальные именно для него товары и новинки. Ну и конечно же — уметь до­ставить клиенту удовольствие на каждом этапе общения с ним, ведь в наш информационный век так легко поте­рять разочарованного клиента, которого с раскрытыми объятиями примут конкуренты.

Настало время

В 2011 году была создана компания Enter — пер­вый в России федеральный мультиканальный ритейлер непродовольственных товаров. Основатели компании поставили перед собой задачу — использовать современ­ные технологии, чтобы переписать правила, избавиться от старых идей, адаптироваться под нового потребителя и создать новые традиции.

Уникальность Enter в количестве используемых каналов продаж: высо­котехнологичные офлайновые точки (продажи через инновационные терми­налы), интернет-сайт, онлайн-магазин, call-центр, каталоги, мобильные прило­жения, социальные сети. Организована доставка товара по всей территории страны и прием курьером не только на­личных денег, но и банковских карт.

В такой модели 50—60 % бизнеса составляют информационные техноло- гии,что обеспечивает высокую степень автоматизации процессов и глубокую аналитику информации.

Жесткие требования предъявляют­ся к логистике. Компания долго искала оператора, способного оказывать каче­ственные 3PL-услуги, но так и не нашла. В итоге заключили долгосрочный договор аренды склада в 60 000 кв. метров складских площадей, на которых и бу­дет осуществляться операционная деятельность.

Третья ключевая составляющая модели — марке­тинг. Эта функция подразумевает взаимодействие с кли­ентом по всем возможным каналам и выходит за рамки формирования «отдела маркетинга»: каждый сотрудник является маркетологом и PR-менеджером компании, так как его работа вносит свой вклад в то впечатление, кото­рое останется у клиента о компании.

Счастливый сотрудник - счастливый клиент

Именно этот принцип заложен в основу уникаль­ной культуры, которая заметно отличает Enter от других российских компаний. Опыт известного онлайн-магази­на Zappos вдохновил руководителей Enter на создание в своей компании особого климата, отличающегося от традиционного. Если у большинства работодателей до­минирует армейская дисциплина и прессинг, то в Enter создается атмосфера самореализации, творчества, со­трудничества и постоянного праздника. У сотрудников нет жестких границ рабочего дня, знакомство нович­ков с компанией происходит в праздничной атмосфере с приятными и трогательными сюрпризами, офисное пространство больше похоже на неформальную твор­ческую лабораторию, и созданы все условия для не просто комфортно­го, а радостного пребывания в сте­нах офиса. И конечно же множество мероприятий как развивающего, так и развлекательного характера: те­матические пятницы, которые пред­полагают концептуальные костюмы, творческие мастерские, на которых любой сотрудник может поделиться с другими тем, что он знает и умеет, фотосессии, а так же всевозможные праздники и спортивные события. В результате — высокая вовлечен­ность каждого сотрудника.

Безусловно, сотрудники ком­пании должны соответствовать ее духу, разделять ее ценности и не злоупотреблять той степенью свободы, которая так притягательна для многих. Поэтому на этапе подбора компа­ния внимательно смотрит не только на профессиональ­ные навыки, но и на ценности и интересы кандидата.

Преодолеть препятствия

Если компании Enter удалось создать уникальную по комфорту внутреннюю среду, то внешняя среда не столь дружелюбна, хотя и с внешними проблемами Enter старается бороться, и не безрезультатно.

Один из главных конкурентов — трансграничная торговля. Это огромный поток товаров, который постав­ляется в Россию без оплаты пошлины, благодаря закон­ному лимиту беспошлинной покупки на 1000 долларов в месяц на человека. Так, вооружившись доверенностями от сотен граждан, недобросовестные импортеры завозят ощутимый объем дешевого товара. Кроме этого, многие российские онлайн-операторы предпочитают «серые» схемы ведения бизнеса, что тоже позволяет им предла­гать товары по более низким ценам. Для противодействия «серым» схемам Enter выступила инициатором создания Ассоциации компаний интернет-торговли, которая лобби­рует интересы добросовестных игроков этого рынка.

Стартовав с «ноля», компания сегодня показывает большой рост товарооборота, что не может не радовать. При этом до окупаемости проекта еще далеко. Планиру­емый срок окупаемости 4—5 лет. И если в первые годы работы компания делала ставку на продвижение и те­стирование бизнес-модели, то сейчас самое время уде­лить внимание эффективности бизнеса: ценовой прес­синг конкурентов, с одной стороны, и высокие затраты на содержание бизнеса — с другой делают окупаемость и доходность бизнеса непростой задачей. К тому же вре­мя покажет, насколько экономически целесообразно вкладываться в такую «социальную программу» на этапе start-up, зная, что по статистике большинство людей, со­провождающих компанию на этапе становления, уходят, когда бизнес переходит в следующую фазу.

Вторым взял микрофон Евгений Бутман, основа­тель группы компаний ECS и сети магазинов re:Store, ныне — совладелец группы компаний IDEAS4RETAIL.

Сила выступления Евгения была не только в том, что он имеет колоссальный опыт в развитии розничной тор­говли, но еще и в его способности осмыслить и систематизировать свой опыт. Евгений прошел неве­роятную закалку, работая 20 лет с компанией Apple и другими брен­дами. Этот опыт позволяет не толь­ко умело управлять продажами, но и понять физику и метафизику силы бренда. В 2011 году Евгений сде­лал крутой поворот в своей пред­принимательской карьере и начал развивать новое для него направле­ние — товары для детей. Благодаря этому решению в России появляют­ся замечательные бренды и фор­маты, известные и любимые во всем мире — Imaginarium, Hamleys, Mamas&Papas. Но обязательно адаптированные под нашего российского потребителя. Об этих нюансах Евгений рассказал много интересного.

Если бы не ограничения регламента, трудно пред­ставить, сколько еще вопросов было бы задано уважае­мым докладчикам. Ведь обе компании совершенно точ­но по праву являются «компаниями XXI века».

Огромное спасибо спикерам за открытость и цен­ные выступления, а всем участникам — за внимание и неподдельный интерес. Ждем вас на следующих бизнес-встречах.

Новости наших клиентов и партнеров

  • 10 ноября в Москве на территории Центра дизайна ARTPLAY состоялось открытие нового детского обра­зовательного проекта Junior Campus. Первыми программу BMW Group Россия по безопасности на доро­гах прошли дети российских звезд. Занятие проходило в игровой форме: детей посадили на велосипеды и маленькие автомобили, а дальше они под присмотром аниматоров изучали правила прямо на треке — специальной территории с имитацией официальной дорожной разметки.
  • 13 ноября открылся флагманский стейк-хаус GOODMAN в самом центре Москвы - в ТГ «Москва»! Глав­ной интерьерной особенностью этого стейк-хауса стала концепция, в которой нашли отражение стилисти­ка и архитектура старой Москвы. Это настроение поддерживают традиционные атмосферные джазовые вечера.
  • В этом году главной темой ежегодной рождественской ярмарки елочных игрушек в Dream House стал цирк. Уникальные декорации торгового центра и оформление ярмарки Dream Circus, напоминающее о традициях старинных городов Европы, создают атмосферу долгожданного праздника и переносят посетителей под волшебный цирковой шатер.

Личность и законы бизнес-эволюции

По заказу владельцев мы проводили экспресс-диаг­ностику торгово-производственной компании. Смотрели документы, встречались с людьми. Документов было не­густо. А вот картина, которая открывалась нам с каждой беседой, с каждым новым сотрудником, не переставала удивлять. Боже, какой хаос!

Наш читатель (особенно тот, что постарше) еще застал школь­ные уроки обществоведения, на которых обсуждался вопрос о роли личности в истории. Во­прос освещался с позиций исто­рического материализма, какой ответ на него давался — уже точ­но и не вспомнишь. Но вот один совсем недавний случай из на­шей практики заставил нас снова обратиться к этому вопросу.

На визитках черным по белому написаны должно­сти. В компании насчитывается десяток подразделений. Давным-давно разработаны три или четыре варианта ор­ганизационной структуры. Но какой из них правильный — до сих пор и неизвестно. Работа строится исключительно на сложившихся авторитетах и личных отношениях: кто смог договориться с коллегами, тот и решил свою задачу. А кто не договорился, не взял свое грозным голосом или личным обаянием — ну, извиняйте... Это между коллега­ми. Но и за отношениями начальник — подчиненный не стоит ничего, кроме умения дружить и договариваться! Что-то потребовать от подчиненных — невозможно, для этого нет организационных рычагов.

Нельзя поставить вопрос о соответст­вии сотрудника занимаемой должно­сти, о выполнении им своих обязан­ностей. Потому что все обязанности очень приблизительны, и их границы каждый волен провести там, где ему удобно. Нельзя повлиять на зарплату подчиненного: шеф даже и не знает, какая у подчиненного зарплата, это не его вопрос. Одну и ту же работу могут выполнять люди из разных подразде­лений, «смотря по ситуации». И при этом — множество «ничейных» зон ответственности. И самые диковинные совмещения должностей: охранник — он же инженер, программист — он же бухгалтер.

Удивил не беспорядок сам по себе — такое бывает часто. Удивило, что столь спонтанный и неформальный способ ведения дела оказался возможным в бизнесе, достигшем зрелости по таким показателям, как оборот, рентабельность, доля рынка, охваченные продажами ре­гионы!

По роду своей деятельности мы хорошо знаем «изнутри» не одну сотню компаний разной величины и разного возраста. И всегда наш опыт подтверждал за­кономерность: «товарищество вольных стрелков» — это формат, который типичен и эффективен для бизнеса, на­чинающегося с нуля и при небольшом количестве людей.

Но стоит компании пойти в рост — и она оказывается пе­ред выбором: либо структурировать свою жизнь и пере­ходить на внятную систему управления, либо дальнейшее расширение компании попросту задушит ее бизнес. Как выразился один из клиентов: «проблемы с управляемо­стью начались сразу после того, как мы разъехались по разным комнатам». Но смогла же эта необычная компа­ния вырасти в тяжелую боевую единицу, оставшись «ре­бенком» по своему внутреннему устройству! Что стоит за этим невозможным, казалось бы, случаем? Оказалось, не «что», а «кто»...

Генеральный директор был человеком ярким и про­изводил сильнейшее впечатление на всех, кто впервые видел его. Он буквально излучал силу и драйв. Его обая­ние было бесконечно, увлеченность и энергия властно манили за собой. Редкая, необычная концентрация ли­дерских качеств! И при этом — фантастическая работо­способность. Ага, теперь уже становится понятно! Имея такого руководителя, люди даже при несогласованно­сти и хаотичности отдельных действий все же двигались в одном направлении. Потому что всем им важно было оправдать доверие лидера и не отстать в движении к об­щему результату. Это стремление было взаимным. По­тому что и руководитель успевал находить время для каждого — беседы, наставничество по работе, помощь в решении личных проблем... И до поры до времени его сил и талантов хватало на «прямое управление» не де­сятком, как это обычно бывает, а сотней сотрудников. Именно благодаря уникальным качествам этого челове­ка итог усилий множества людей — плохо сорганизован­ных, не построенных в единую структуру — кое-как удерживался в границах здравого смысла. И бизнес продолжал наращивать мощь. Но беспорядок оставался беспоряд­ком. И справляться с ним становилось все тяжелее. К тому же под генеральным со­трудники не имели возможности расти как управленцы, как менеджеры. Места для менеджмента просто не оставалось: все за­полнял собой уникальный лидер этого кол­лектива.

Эта история заставила нас несколько расширить понимание законов эволюции компаний. Мы убедились, что критический размер бизнеса, по достижении которого наступает ситуация полной невозможно­сти «жить по-старому», сильно варьирует. Иногда — очень сильно. Эти вариации зависят прежде всего от личной силы лидера, от масштаба его лидерст­ва. Но каким бы ни был лидер, кризис роста рано или поздно наступает. Мы помним крылатую фразу героини одного из любимых фильмов: «Научишься управлять тремя подчиненными — легко сумеешь управлять и ты­сячью». И мы категорически с ней не согласны. Кстати, запрос генерального, с которым он обратился к нам, звучал предельно точно: «Так быстро развиваемся, что захлебываемся в собственном развитии, нужно срочно наводить порядок!»

Ю. Пахомов

Рынок труда: компетенции меняют своих хозяев

Он не похож был на айтишника, этот веселый кругло­лицый парень, вдохновенный рассказчик и претендент на должность директора IT-департамента. Слишком уж ком­муникабелен, слишком весь нараспашку. Неплохое техническое образование, затем увлечение информационными технологиями, карьера менеджера, работа в крупных за­падных компаниях. Всю свою профессиональную жизнь занимался «железом». Совсем немного — базами данных, еще меньше — программированием. Но очень интересует­ся объявленной вакансией. Странно. У молодого челове­ка явно нет опыта решения тех задач, которые важны для объявивших о вакансии работодателей.

— ERP-систему выбрать и внедрить сможешь?

— Смогу.

— И чтобы бизнесу от нее реальная польза была?

— Конечно, иначе зачем сыр-бор?

— Ты когда-нибудь это делал?

— Никогда не делал.

— А хотя бы участие в подобных проектах прини­мал?

— К сожалению, нет.

— И готов взяться за задачу, на которой даже спе­циалисты с реальным опытом через раз зубы ломают?

— Да хоть завтра!

Да кто он такой, этот наш само­надеянный гость? Аладдин с волшеб­ной лампой за пазухой? Авантюрист?

Врунишка? Четыре глаза пристально сканируют посетителя от зрачков до кончиков пальцев. Четыре уха внимательно процеживают речь и тембр голоса. Нет, не авантюрист. Парень абсолютно искренен. Не врет, да и не умеет врать. В жизни и в работе — пре­дельно основателен, надежен, любое затеянное дело доводит до конца.

И при всем при том — столь незрелые и безответственные заявления!..

— А как же ты хромые бизнес-процессы будешь ав­томатизировать, если сам в 1С никогда не программиро­вал? Как при поиске исполнителя специалиста от прохво­ста отличишь? Как найдешь нужного человека?

— А зачем? Искать не надо. Привлечь лучшего или одного из лучших — вопрос двух минут, только номер на мобильнике набрать...

Так вот в чем дело! Опыт решения проблем, которые накопились у работодателя, наш гость вообще не считает 

критерием соответствия человека и должности! Потому что личный опыт ему заменяет сила стоящего за спиной профессионального сообщества, традиции взаимовыруч­ки, обилие контактов с самыми разными специалистами.

Рекомендацию молодому человеку мы все-таки не дали. Но задумались крепко. С появлением программы «Консультант Плюс» на наших глазах изменились требо­вания к юристу. Программы для бухучета заметно сни­зили планку знаний в работе бухгалтера. Электронные навигаторы заставили перерисовать «портрет» водителя такси. Неужели мы только что наблюдали симптом оче­редного вторжения информационных технологий в мир профессий? Повлияет ли распространение социальных сетей и виртуальных деловых сообществ на «профессио-грамму» специалиста, на ценность и востребованность тех, а не иных его качеств? Если догадка верна, то значение персональных компетенций на рынке труда, их вклад в ре­зультативность профессионала будут потихоньку снижать­ся. Зато все более заметную роль станут играть контакты в профессиональном интернет-сообществе и все, что мож­но почерпнуть из них. Такая вот палочка-выручалочка, позволяющая пробелы в собственном профессионализме заместить доступом к компетенциям товарищей по цеху.

P.S. Пока верстался номер, мы встретились еще с одним интересным человеком, на этот раз — кандидатом на должность на­чальника производства.

— А как же вы управитесь с раз­болтанным и бесхозным коллективом, если сами с колеровочными машинами дела никогда не имели? Как утверди­те свой авторитет, если в предмете не разбираетесь?

— Это-то как раз просто! Город наш небольшой, и аналогичных произ­водств в нем всего четыре. Отношения со всеми инженерами и руководством у меня хорошие, поэтому в любой момент — и на вопрос ответят, и проконсультируют, и знаниями накачают.

Итак, еще одно свидетельство, что на рынке тру­да ценность персональных компетенций начинает за­мещаться ценностью доступа к сетевым компетенциям. И это происходит не только в интернет-пространстве, но и за его пределами.

Ю. Пахомов

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Борьба за эффективность

Компания

2011 год

2012 год

Рост

TP-Index

(%)

Выручка, (млн $)

Персонал

(чел.)

TP-Index (тыс. $/чел.)1

Выручка, (млн $)

Персонал

(чел.)

TP-Index (тыс. $/чел.)

СТРОИТЕЛЬСТВО

Стройгазконсалтинг

11 100,0

60 000

185,0

12 930,0

76 500

169,0

-8,64

Мортон

1333,3

1100

1212,1

1500,0

2300

652,2

-46,20

СТРОИТЕЛЬСТВО, НЕДВИЖИМОСТЬ

 

 

Ташир

2566,7

35 700

71,9

3006,7

40 000

75,2

4,55

Crocus Group

1576,7

10 300

153,1

933,3

6900

135,3

-11,63

ТРАНСПОРТ, НЕДВИЖИМОСТЬ

 

 

 

AEON Corporation

1740,0

13 768

126,4

1956,7

13 500

144,9

14,68

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

Комплексные энер­гетические системы

10 100,0

57 535

175,5

9086,7

50 000

181,7

3,53

Евросибэнерго

3306,7

27 100

122,0

3286,7

30 100

109,2

-10,51

НЕФТЯНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

Русснефть

8140,0

17 000

478,8

7860,0

17 000

462,4

-3,44

УГОЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

 

 

 

СУЭК

5566,7

30 760

181,0

5840,0

31 000

188,4

4,10

ЧЕРНАЯ МЕТАЛЛУРГИЯ

ЧТПЗ

3800,0

28 800

131,9

3893,3

27 500

141,6

7,30

ОМК

3966,7

19 500

203,4

3726,7

20 200

184,5

-9,31

Металлоинвест

9720,0

62 276

156,1

8486,7

60 400

140,5

-9,98

ХИМИЧЕСКАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

Еврохим

4376,7

20 800

210,4

5550,0

22 100

251,1

19,35

Уралхим

2040,0

11 300

180,5

2510,0

11 800

212,7

17,83

СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО

Мираторг

1283,3

10 000

128,3

1603,3

15 000

106,9

-16,71

ПИЩЕВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

ЭФКО

1356,7

8000

169,6

1460,0

8600

169,8

0,11

ТОРГОВЛЯ МЕТАЛЛОМ

Металлокомплект-М

1433,3

1700

843,1

1470,0

1600

918,8

8,98

ПРОДАЖА АВТОМОБИЛЕЙ

Рольф

3990,0

5703

699,6

4816,7

5300

908,8

29,90

Независимость

1486,7

4300

345,7

1903,3

4600

413,8

19,68

Автомир

2330,0

7000

332,9

2543,3

7450

341,4

2,56

СОТОВАЯ СВЯЗЬ

Мегафон

8086,7

30 600

264,3

9076,7

33 000

275,1

4,08

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Ланит

1676,7

4997

335,5

2066,7

5400

382,7

14,06

ТОРГОВЛЯ КОМПЬЮТЕРНОЙ И ЦИФРОВОЙ ТЕХНИКОЙ

Merlion

2963,3

4300

689,1

4036,7

5900

684,2

-0,72

ПРОИЗВОДСТВО И ОПТОВАЯ ПРОДАЖА ЛЕКАРСТВ

СИА Интернейшнл

3393,3

3000

1131,1

2716,7

2200

1234,8

9,17

ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ ЛЕКАРСТВАМИ

Р-Фарм

1320,0

1400

942,9

1396,7

2000

698,3

-25,93

ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ

ГК Мегаполис

10 533,3

13 843

760,9

12 726,7

14 500

877,7

15,35

СНС

3346,7

5100

656,2

3740,0

5700

656,1

-0,01

РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ

Спортмастер

1490,0

10 000

149,0

1940,0

10 000

194,0

30,20

Евросеть

2510,0

27 000

93,0

3116,7

30 000

103,9

11,75

Лента

3280,0

14 500

226,2

3663,3

20 000

183,2

-19,03

В среднем

 

 

 

 

 

 

1,84

За последние годы мы привыкли к словам «кри­зис», «торможение экономического развития», «стагнация», «снижение платежеспособности». Привыкли не ждать поддержки со стороны госу­дарства и надеяться только на себя и свою коман­ду. Адаптировались к диетическому денежному потоку и более осве­домленному покупателю. Изменили приоритеты бизнеса, поставив во главу угла не масштаб, а эффектив­ность бизнеса. Кризис заставил нас научиться извлекать из имеющихся активов наибольший результат.

2008—2009 годы были годами осознания суровых изменений на биз­нес-арене. Мы сжались, начали сокра­щать затраты и избавляться от непри­быльных направлений.

В 2009—2010 годах, пережив первый шок, мы ста­ли бороться за увеличение доходной части — боролись за клиента, искали новые возможности на претерпевших изменения рынках, задумались о трансформации биз­нес-моделей.

2010—201 1 годы прошли под флагом борьбы за эффективность бизнеса. Запрос «хочу быть самым боль­шим» остался в прошлом. Повестку дня начал формиро­вать запрос «хочу быть самым эффективным».

В итоговом номере «Жизни бизнеса» прошло­го года мы проанализировали динамику производи­тельности (TP-index — выручка на одного работника) 30 крупных частных российских компаний из разных отраслей за период 2010—2011 годов, взяв за основу выборки список ТОП-200 журнала Forbes. Цифры под­твердили, что частный бизнес не просто боролся за повышение эффективности, но и одерживал на этом фронте победы. Средний рост TP-index (по исследуе­мым компаниям) в 2011 году составил 20,2 % по срав­нению с 2010 годом.

Что же происходило в период 2011—2012 годов? Мы продолжили традицию и снова исследовали 30 ком­паний из того же списка Forbes, но спустя год, за пери­од 2011—2012 годов (основной состав списка компаний тот же, что и в прошлом году). Рост производительности в 2012 году практически остановился и составил всего 1,8 % в сравнении с 2011 годом (см. таблицу). В разных отраслях картина складывается по-разному. Наиболее заметный рост TP-index показывают автодилеры и пред­ставители химпрома. В строительстве и металлургии за­метно снижение. В других отраслях, в т.ч. оптовой и роз­ничной торговле, — неравномерные колебания.

Резкий рост и резкая остановка роста производи­тельности на следующий год похожи на реакцию орга­низма на стресс — мобилизация защитных сил и выброс адреналина, а затем — стадия привыкания и адаптации. Это значит, что нам нужен постоянный «холодный душ» для того, чтоб держаться в тонусе и не расслабляться? Или ресурсы для повы­шения эффективности на пределе?

В любом случае нет предела со­вершенству. Мы не первый год мони­торим TP-index различных компаний и отраслей по всему миру. В подавляю­щем большинстве случаев бизнес-про­дуктивность у зарубежных коллег по сопоставимым отраслям выше в разы! Значит, все-таки можно. Российский бизнес не стоит на месте, есть примеры качественного роста производительно­сти — скорее не благодаря, а вопреки внешним измене­ниям. Мы видим, что, когда фокус внимания первых лиц бизнеса сконцентрирован на повышении продуктивности, всегда находятся возможности и ресурсы для качествен­ных изменений и прогресса. 

В. Сметанников

Из записной книжки консультанта

Сотрудник учредителю: «Вы все равно ничего не делаете, так хоть похвалите!»

* * *

Менеджер о своем шефе: «Он мыслит так бы­стро, что говорить не успевает, поэтому его никто не может понять».

* * *

Учредитель о генеральном директоре: «Дадим ему еще три месяца вести нас к пропасти или наконец чего-то потребуем?»

* * *

Дилер поставщику: «В городе полтора миллиона человек, и никому из них я не доверяю!»

* * *

Бизнесмен: «Как говорил мне мой старый началь­ник: деньги, вложенные в водку ради твоего бизнеса, — это лучшие инвестиции с колоссальной отдачей!»