Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 1 (79) февраль 2014

Экономика Луны, или Есть ли будущее у бизнес-организаций

Вещи и явления привычным образом ведут себя в привычной среде. Но весь этот понятный и предсказу­емый мир становится с ног на голову, когда мы оказыва­емся на Луне, где нет атмосферы и многократно ослаблена сила тяжести. Другая среда — другая физика, другие законы, другая организация мира...

Чем вызвана необходи­мость наемного труда в ры­ночной экономике? Почему в любом сегменте рынка среди игроков преобладают доста­точно многолюдные по числу сотрудников бизнес-организа­ции? Почему мир не пошел по пути индивидуального предпринимательства?

Даже не погружаясь в вопросы психологии, мож­но назвать как минимум две причины, обеспечивающие большим организациям рыночное преимущество по сравнению с мелким индивидуальным бизнесом.

Во-первых, густонаселенная бизнес-организация — это возможность разделения труда между работни­ками. Никто не может одинаково хорошо выполнять все операции, составляющие «тело» того или иного бизнеса. Никто не располагает доста­точным количеством времени, чтобы научиться всему на свете. Чем сложнее бизнес, тем боль­ше преимуществ получает он за счет специализации работников, за счет разделения труда и по­следующего соединения его ре­зультатов.

Во-вторых, организация из множества сотрудников — это способ сэкономить массу усилий на коммуникации в рыночном пространстве: поиск клиентов, поиск подрядчи­ков, заключение договоров, регулирование взаиморасче­тов, налоги и отношения с государством... Если бы рынок состоял из одних только индивидуалов — на сколько порядков возросло бы количество сделок и взаимодействий при столь фантастическом количестве игроков! Какую уйму общего времени и сил съедали бы эти взаимодейст­вия, какие колоссальные потери для всей экономики!

Организация — это закономерный результат естест­венного отбора в борьбе между конкурентами на рынке и в борьбе экономик в целом за свою эффективность.

Но не являемся ли мы сегодня свидетелями того, как расшатываются оба аргумента в пользу преиму­ществ большой компании? В XXI веке новое осмысле­ние получает вопрос о специализации. Сокращение времени жизни профессии по сравнению с трудоспо­собным возрастом человека, необходимость постоян­но переучиваться и перенастраивать трудовые навы­ки — эти приметы времени задают явный тренд в сторо­ну профессионального универсализма. Что же касает­ся потерь на рыночных взаимодействиях, то здесь все изменилось еще более радикально: интернет-техноло­гии не только на порядки ускорили поиск контраген­тов и взаимодействие с ними, но и сделали их не за­висящими от расстояний. А заодно и резко сократили значение одной из наиболее затратных составляющих бизнеса — офисного помещения для работы. В чем сегодня преимущество коллективной организации ры­ночного субъекта? Насколько оно велико? Как долго будет сохраняться?

Вещи и явления привычным образом ведут себя в привычной среде. Но весь этот понятный и предсказуе­мый мир становится с ног на голову, когда мы оказываем­ся на Луне, где нет атмосферы и многократно ослаблена сила тяжести. Другая среда — другая физика, другие за­коны, другая организация мира... Не случится ли так, что в один прекрасный день мы проснемся на Луне? В другой, неузнаваемо изменившейся экономической среде, с дру­гими формами хозяйственной жизни, с другими законами построения экономической реальности?

Юрий Пахомов

Новости наших клиентов и партнеров

■ Сеть магазинов парфюмерии и косметики Л'Этуаль стала лауреатом премии РБК «Компания года» в номинации «Лучшая Торговая Сеть 2013 года»!

■ На совещании в Департаменте градостроительной политики и строительства Правительства Москвы ком­панию Сатори назвали в числе лучших компаний строительного комплекса Москвы.

■В декабре 2013 — январе 2014 года в городе Новокуйбышевск проходил общегородской смотр-конкурс «Лучшее предприятие потребительского рынка г.о. Новокуйбышевск по оформлению к Новому году и Ро­ждеству». Аптечная сеть «Вита» участвовала в категории «Аптеки» и заняла все призовые места!

■ ЮниКредит Банк успешно завершил внедрение CRM-системы, предназначенной для работы с корпора­тивными клиентами Банка, а также клиентами сегмента малого и среднего бизнеса.

Ты снился мне задолго до того, как мы встретились...

На протяжении прошедшего года Консалтинг- Центр «ШАГ» много времени и сил уделил работе смеж­ного с консалтингом направления: поиску ключевых со­трудников на вакансии клиентских компаний. По правде сказать, мы занимались этим всегда. Но именно в про­шлом году работа была поставлена, что называется, на поток. Мы занимались преимущественно кандидатами на топ-менеджерские вакансии и за короткий срок смог­ли сформировать впечатляющую историю успеха. Это позволяет сделать некоторые обобщения, в важности и практичности которых мы уверены и которыми хоте­лось бы поделиться с читателем.

В подборе кадров, как и во многих других видах услуг, крайне важно точно сформулировать заказ. В на­шем случае — техническое задание (ТЗ) на нужного спе­циалиста. При этом чем о более высокой позиции идет речь, тем большую роль начинают играть нюансы и де­тали, тем более нетиповыми, «штучными» оказываются требования к кандидату. Эти требования складываются из нескольких блоков, и каждый из них требует своей индивидуальной настройки.

Функциональные обязанности сотрудника. Пе­речень задач, которые специалист должен регулярно решать в своей повседневной работе, — необходимая составляющая, без которой сложно даже подступиться к поиску. В тех компаниях, где хорошо отстроена систе­ма управления, функциональные обязанности прописа­ны в должностных инструкциях. Но даже в очень извест­ных и успешных компаниях мы нередко сталкиваемся с тем, что этот документ либо отсутствует, либо откуда- то позаимствован и не отражает действительного поло­жения дел, либо безнадежно устарел. Такие пробелы мы восполняем в ходе бесед с руководителем будущего сотрудника. Заметим, что для работодателя такая работа над ТЗ не только этап в поиске кандидата, но и удачный повод для того, чтобы разработать отсутствующую дол­жностную инструкцию или обновить ее, привести в соот­ветствие с сегодняшним днем.

Задачи на ближайшую пер­спективу. Среди компаний, осо­бенно работающих в сфере тор­говли и услуг, непросто отыскать бизнес, из года в год функцио­нирующий как единожды отла­женный и запущенный конвейер.

Меняется рынок, меняются мас­штабы и профиль деятельности, уходят и приходят люди со своим опытом и идеями. И в каждый мо­мент этих постоянных изменений обязательно что-то не достроено, не доделано, не довнедрено. Поэтому при составлении ТЗ стоит задуматься не только о функциях, выполняе­мых сотрудником регулярно, но и о ближайших задачах развития возглавляемого им подразделения. О том, что сегодня принято называть проектами. Внедрить инстру­менты автоматизации, перераспределить работу меж­ду людьми и оптимизировать их численность, обучить новым технологиям, наладить новые бизнес-процеду­ры — такие задачи не относятся к постоянным функци­ям, зачастую их требуется решить только один раз за всю историю компании. Но от этого одного раза зависит очень многое. Соответственно, ТЗ оказывается гораздо более эффективным инструментом поиска, если в него включен не только функционал, но и наиболее важные и актуальные задачи развития возглавляемого кандида­том подразделения. Как и в случае с функционалом для работодателя формирование «задачного» блока ТЗ — повод сосредоточиться и прописать задачи подразделе­ния, если этого не было сделано до сих пор.

Опыт работы. Опыт и время работы в той или иной должности, в той или иной компании, с тем или иным функционалом, в бизнесе того или иного масштаба — также являются важной составляющей ТЗ. До какой глу­бины и широты имел возможность человек освоить свой предмет на прежних местах работы? Трудно ожидать ярких достижений от специалиста с полугодовалым опы­том в интересующей должности. Это возможно. Но ве­роятность успеха при прочих равных не столь велика. Не менее интересно может быть и другое: в каких именно компаниях работал кандидат? Были это западные ком­пании или отечественные? Какие именно? С какой ре­путацией на своем рынке? По этим показателям можно, например, спрогнозировать, насколько удачно впишется новый сотрудник в систему управления, в сложившийся стиль взаимоотношений с руководством и коллегами. Нередко работодатели связывают приход человека из известной на рынке компании с надеждами, что он при­внесет более продвинутые технологии, более совершен­ную организацию работ. Не каждый руководитель и не в каждом случае сможет, придя на новое место, изме­нить сложившийся порядок и поставить дело так, как оно было поставлено на месте его прежней работы. Но и за шанс, за надежду, конечно же, стоит побороться.

Обстоятельство, достойное особенного внимания: как часто кандидат менял места работы и почему? И со­поставимы ли эти сроки с тем временем, которое обычно требуется, чтобы войти в должность и успеть сделать то, ради чего человек приглашен на вакансию? Углубившись в этот вопрос на этапе собеседования, можно немало узнать о лояльности кандидата к ме­стам своей работы. Или, например, о том, насколько сочетаются его личная программа роста и карьер­ного восхождения с потребностями и возможностями компании-рабо­тодателя.

Личные деловые качест­ва — еще одна важная составляю­щая ТЗ на кандидата. Существует джентльменский набор качеств, характеризующий сильного менед­жера — харизма, коммуникабельность, умение понять человека и «зажечь» его, системность, честолюбие, уро­вень самодисциплины. И так далее и тому подобное... Кандидаты на высшие менеджерские позиции, имея за спиной множество тренингов и развитые навыки само- презентации, почти всегда убеждены, что этим джентль­менским набором обладают. Но чем моложе соискатель, тем меньше его убеждения на этот счет могут отражать его реальные рабочие характеристики. 80 % кандидатов будут заявлять о наличии у себя всех этих превосходных достоинств независимо ни от чего. 50 % будут пытаться с большей или меньшей убедительностью демонстриро­вать их в беседе. К сожалению, в реальных управленче­ских ситуациях люди далеко не всегда отвечают своему психологическому автопортрету.

Данные о кандидате по первым трем блокам — это объективные факты. По ним организуется первичный отбор выставленных на рынок труда резюме. При не­обходимости их можно перепроверить в беседе, можно запросить информацию с прежних мест работы. Что же касается личных качеств, то к их перечислению в резю­ме следует отнестись с особым недоверием. Что-то мож­но узнать из отзывов от прежних работодателей канди­дата, но далеко не все. Оценка личных качеств — это вопрос не анализа и отбора резюме, а тема следующего этапа — личной встречи и собеседования с человеком. Здесь специалистам, которые осуществляют отбор, во многом приходится полагаться на собственное чутье, на опыт понимания и чувствования людей. Ключевую роль играет именно опыт — не важно, где и как приобретен­ный, — успешных и ошибочных выводов: каким будет на деле человек, так-то и так-то проявивший себя в бесе­де. Важно, что это — личный опыт. Его нельзя обрести, изучая, скажем, пособия на тему «Язык жестов и поз» или предлагая соискателю психологические тесты. Это опыт собственных успехов и неудач в распознавании людей. Иными словами — опыт практического психоло­га в чистом виде.

Готовь летом сани. Приведем пример одного из наиболее удачных решений задачи на поиск менедже­ра. Мы искали для крупной компании специалиста на должность руководителя казначейства. Представив финансовому директору трех достойных кандидатов, мы получили такую обратную связь: «Во-первых, вы меня удивили! Мы были уверены, что кадровая служ­ба перебрала весь столичный рынок и показала нам все сливки. Думали, что таких сильных людей, да еще прежде нам незнакомых, просто не может быть. Во- вторых, ни один из них меня не устраивает. Первый — талантище в своем деле и может образцово поставить работу подразделения, но он индивидуалист, не при­вык думать ни за департамент, ни за бизнес в целом. А для нас важно работать командой. Второй — просто мечта по своим качествам и потенциалу, но не дотя­гивает по опыту. А мы не хотим тратить еще полгода на его «доращивание». Ну а третий — что-то среднее между первым и вторым. Нам нужен самый лучший, са­мый подходящий, готовый сегодня прийти и уже завтра взять мощный старт. У нас есть нормальный ИО вер­ховного казначея, и мы не спешим. Мы готовы ждать месяц, три месяца, полгода. Но найдите нам лучшего! После этого напутствия нам удалось-таки найти чело­века, который действительно идеально приземлился в пустующий стул и на протяжении последующих ме­сяцев только радовал своего шефа. Отсюда вывод: на­иболее успешен в поиске кандидата тот работодатель, который до мельчайших деталей знает, какого именно человека и почему он хочет видеть на вакантной пози­ции. И он будет вдвойне успешен, если работа по ка­дровому обновлению спланирована и просчитана зара­нее. Если уход ключевого менеджера не превращается в острую проблему, и задачу можно поставить заранее, оставляя себе достаточно времени, чтобы найти «того единственного».

Елена Кисель, Юрий Пахомов

Кто на самом деле управляет бизнесом?

Словами не передать, как мы любим тему разви­тия бизнеса. Самые приятные нашему консультантскому уху запросы — те, что связаны со стратегией. И чего мы только в этой теме за 20 лет не делали: и заветные мечты акционеров оцифровывали, и менеджеров искать новые рынки стимулировали, и бизнес-модели на три года впе­ред разрабатывали... А уж сколько стратегических сес­сий и семинаров по стратегическому развитию провели, сколько менеджеров нацелили и мобилизовали на даль­ние ориентиры — не счесть.

Однажды нас пригласил на переговоры знакомый по прежним проектам акционер, владелец известной розничной сети. Задача — из самых любимых: разработ­ка стратегии развития бизнеса.

Главный заказчик рассказывает о сво­ем понимании вопроса и возможном сотруд­ничестве с консультантами. Свое мнение высказывают топ-менеджеры. Мы отвечаем на вопросы, предлагаем пути и варианты ор­ганизации совместной работы. Казалось бы, к всеобщему удовольствию все складывает­ся. Но не тут-то было... Вдруг из угла разда­ется полудетский голос и тоже начинает нас о чем-то спрашивать. Юная девушка, лет 22—24 от роду, тихо сидевшая с начала встречи, вдруг вышла «на сцену». Да еще как вышла: не только вопросы, но и мнения, суждения, оценки. Дальше — больше...

Мы уважаем людей любого возраста, образования, вероисповедания. Мы готовы внимательно и беспри­страстно выслушивать мнения сотрудников независимо от должности и стажа работы. Но тут возникла непри­личная ситуация оголтелого наезда на нас со стороны только что получившего диплом специалиста. Девушка не услышала от нас каких-то слов из только что прочи­танной ею книги, и это вызвало бурю ее праведного гне­ва и водопады обличительного красноречия.

В тот раз мы просто опешили. Но не от слов новояв­ленного пророка от бизнеса, а от поведения пригласив­шего нас акционера. Он — умный, образованный, успеш­ный бизнесмен — оказался буквально под гипнозом мо­лодой красавицы с дипломом. В результате переговоры зашли в тупик.

Похожий случай произошел, когда нас пригласили на переговоры к ИТ-директору другой федеральной сети. Этот менеджер, иностранец, совсем не говорил и не по­нимал по-русски. Зато у него была переводчица, которая должна была обеспечивать ему коммуникацию с россий­ским персоналом, насчитывающим более 2000 сотруд­ников. Однако, как и в предыдущем случае, такая роль была для девушки уж слишком маленькой и скромной. Она не просто вмешивалась в переговоры между дирек­тором и подрядчиками: как выяснилось позже, она под­руливала также процессом управления персоналом всего департамента. Люди говорили: «Мы не знаем, что она ему переводит и что он ей отвечает, но коммуникация в нашем департаменте на­рушена, достучаться до директора не может никто». Директор же пребывал в убеждении, что с его департаментом все в порядке, и, раз у него есть переводчица, учить русский язык ему не обязательно...

Позднее с подобными случаями мы сталкивались не раз, и всегда повторялся сходный сценарий. Если во время перего­воров владелец бизнеса или управляющий попадает под влияние секретаря, стажера, переводчика, то о серьезных результатах встречи, о решении проблем можно забыть.

Обычно люди, пытающиеся узурпировать «доступ к ушам» и решениям босса, не имеют компетенций в во­просах управления бизнесом. И все же упорно рвутся в «серые кардиналы». Наверное, еще никого не останови­ла рекомендация «не вступайте в интимные отношения» с сотрудниками. К сожалению, эта беда — не единствен­ная. Любая психологическая зависимость может при­вести к аналогичным последствиям. Например, зависи­мость потерявшегося в чужой стране и в чужом языке иностранца-менеджера от его переводчика.

Светлана Емельянова, Юрий Пахомов

Как управлять незаменимыми?

Нам часто приходится сталкиваться с проблемой незаменимого сотрудника. «Незаменимые» в бизне­се — это преимущество или угроза? Искусно созданный имидж или реальный факт?

В чем корни «незаменимости» того или иного спе­циалиста, если говорить о частной компании? В том, что он единственный на весь город, и на рынке труда не найти такого же или еще более квалифицирован­ного? Категорически не согласен. На протяжении последнего года с рынком труда мы работаем очень активно. За это время уда­лось заполнить десятки вакансий на должности высших менеджеров раз­ных специализаций в са­мых разных отраслях. Эти люди проходят свои испыта­тельные сроки, успешно работают, нередко привносят в новую компанию новое «конкурентное преимущест­во». Обобщая этот опыт, можно сказать определенно: сегодня ситуация на рынке труда и его информационные возможности таковы, что за несколько дней позволяют сформировать внушительный список кандидатов с нуж­ной квалификацией и опытом практически под любую вакансию. Конечно, для каждого конкретного случая квалификация и опыт — вещи необходимые, но недоста­точные. Тем не менее та легкость, с которой можно ото­брать кандидатов для последующего более глубокого знакомства с ними, была для нас неожиданностью. Мы не подозревали, насколько это просто. Не подозревают об этом и многие владельцы. В этом — одна из важных составляющих проблемы «незаменимых».

Кто-то из работодателей просто опасается брать на ключевые должности специалистов со стороны. Конеч­но, каждый хотел бы работать со своими, проверенными людьми. Каждому хочется, чтобы рядом были товарищи, с которыми прошел огонь и воду. Нередко работодате­ли долго и мучительно расстаются и никак не могут рас­статься с «ветеранами» даже после того, как на поверх­ность выходят явные симптомы их неэффективности и недобросовестности. Причина — не столько в челове­ческих привязанностях, сколько в страхе не найти до­стойную замену. Мы сами были свидетелями того, как в одной из компаний топ-менеджер из «старой гвардии» на протяжении двух лет проваливал работу и втирал очки генеральному и владельцам. И все еще оценивался ими как «незаменимый». В компаниях, где слабы механизмы контроля и мало данных для объективной оценки, в не­заменимых достаточно долго могут ходить даже очень слабые сотрудники. Особенно если они хорошо играют роль незаменимых.

При таком раскладе предубеждения и страхи рабо­тодателей часто усиливаются слухами и мифами о сверхценности сотрудника, которые активно формирует и рас­пространяет о себе он сам. Создавать и поддерживать преувеличенный, а часто и вообще ничему не соответст­вующий имидж незаменимости и исключительной квали­фикации — своей собственной, своих подчиненных, своей команды — явление достаточно распространенное среди менеджеров. Можно даже сказать, что искусство само­рекламы входит в «джентльменский набор» успешно­го менеджера, этому специально обучают на тренингах. В больших компаниях у владельцев и высшего руководст­ва обычно нет возможности с ходу вникать во все детали бизнеса, и часто не хватает личной прозорливости, что­бы отличить факты от ви­димости. И здесь без отла­женной системы планиро­вания, учета и контроля персональных результа­тов деятельности вряд ли можно обойтись. Где систе­ма контроля слабая, а опы­та работы с рынком труда не накоплено, там и сегодня, когда российскому бизнесу исполняется четверть века, привлечение ключевых людей со стороны для части владельцев остается непреодолен­ным барьером: страшно!

Еще одна важная составляющая проблемы неза­менимости — опыт неудач в попытках привлечь специ­алистов с рынка труда. Иногда причина сбоев коренит­ся в отсутствии внятного механизма принятия кадровых решений, в затягивании таких решений со стороны ра­ботодателя. Пока думали, да прикидывали, да время для встреч не могли найти, кандидат уже ушел в другие руки. Но чаще всего причина неудач в недостаточной квалификации сотрудников служб персонала — тех, кто непосредственно занимается подбором кандидатов. Не повезло компании с менеджером по подбору — и бло­кируется приток основного ресурса — адекватных лю­дей для кадрового оздоровления и усиления компании. В последние пять лет приоритеты бизнеса объективно сместились с экспансии и захвата рынков на эффектив­ность уже имеющихся ресурсов. Люди становятся клю­чевым конкурентным преимуществом. Но еще далеко не во всех компаниях произошла соответствующая пе­реоценка роли кадровых служб, особенно роли блока поиска специалистов. Если говорить об обновлении на высших менеджерских должностях, то решение такой задачи собственными силами часто и нецелесообраз­но — лучше обратиться к услугам аутсорсеров, имеющих репутацию в поиске людей и способных дать финансо­вые гарантии. Даже нормальный, адекватный HR-дирек- тор-«середнячок» редко справляется с задачами по кан­дидатурам, равным ему по статусу или более высоким: многие инстинктивно избегают работать в одной упряж­ке с людьми более сильными, чем они сами. Работу это­го инстинкта мы нередко наблюдаем и у наемных гене­ральных директоров, когда последнее слово в кадровых решениях остается за ними. Однако желание работода­телей сэкономить на поиске менеджеров и решить про­блему своими силами часто перевешивает и вносит свою лепту в накопление опыта неудач.

Так что же, проблема незаменимых сотрудников — только иллюзия? Результат предубеждений? Обманчивая видимость, за которой стоят управленческие про­блемы совсем другого рода? Ни в коем случае. Мы вовсе не утверждаем, что стоит преодолеть страхи и научиться квалифицированно искать нужных людей на нужные ме­ста — и проблема исчезнет. В каких-то случаях исчез­нет, в каких-то будет заметно упрощена, но в каких-то останется в том же виде. В одной из наших клиентских компаний ушел финансовый директор, и новому финан­систу, грамотному и рабо­тоспособному менеджеру, пришлось в течение года с нуля пересоздавать систему управленческого учета. Пото­му что как целостная система управленческий учет сущест­вовал только в голове пред­шественника, а его фрагмен­ты были загадочным, непо­стижимым образом раскида­ны по множеству программ и экселевских файлов.

Бизнесы мало похожи на конструктор «Лего». Ког­да мы говорим о кадровом обновлении, это не означа­ет, что можно находить унифицированных специалистов на рынке труда и, как ключ в замок, вставлять их в уни­фицированные рабочие места. Даже в пределах одной отрасли и одного сегмента рынка, в каждой компании масса своих нюансов, настроек, исторически сложив­шихся особенностей. И чем выше вакантные позиции, тем с менее унифицированными и более уникальными ситуациями мы имеем дело. Поэтому, как бы ни был хо­рош новичок, он вряд ли покажет выдающиеся результа­ты с ходу. Осваивать новое место и новую ситуацию при­дется в любом случае. Другой вопрос: сколько времени и сил для этого потребуется и как можно сократить путь вхождения в должность?

Нам приходится часто наблюдать, как происходит кадровая ротация в компаниях. И лишь в редких случа­ях есть повод порадоваться отлаженной, действительно работающей процедуре передачи дел от прежнего сотрудника к его преемнику. Гораздо чаще новый специ­алист приступает к работе, даже не пообщавшись с пред­шественником. Не потому, что не хочет, а потому, что это не нужно тому, кто уже хлопнул дверью. У прежнего со­трудника больше нет ни обязательств, ни интереса. Это прямой результат управленческих недоработок владель­ца, высшего руководства, кадровой службы.

Следующий важный вопрос: формирует ли компа­ния свой кадровый резерв? В большинстве случаев не формирует. То есть сотрудники на ключевых позици­ях не имеют полноценных заместителей, способных в перспективе занять их место. Поэтому, когда возни­кает угроза потери ключевого специалиста, работода­тели говорят: «Да, заместители есть. Даже целых два. Но никому из них в обозримом будущем мы этот пост не доверим. Потому что заместителями они только называ­ются. Реально же их никто не растил, к позиции шефа не готовил, ответственных поручений не давал, в секреты ремесла не посвящал».

И, наконец, последняя и важнейшая составляющая проблемы незаменимости — монополия на информа­цию. Человек незаменим в выполнении своей работы, если он единственный знает о ней то, чего не знают другие. Именно для того, чтобы избавиться от моно­полии, от зависимости бизнеса от конкретных людей, разрабатываются организационные документы: поло­жения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты взаимодействия подразделений, описания наиболее сложных и «экзотических» бизнес-процес­сов. С этой же целью создаются корпоративные базы данных, в которых хранится контактная информация о кли­ентах и подрядчиках.

В условиях конкуренции за рабочие места у сотрудников появляются в каком-то смысле объективные причины стремить­ся к незаменимости. То есть со­противляться и эффективной передаче дел, и подготовке пре­емника из круга подчиненных, и перекладыванию на бумагу тех профессиональных знаний, которыми он монопольно владеет. Это не значит, что каждый сознательно или инстинктивно стремится упро­чить свою незаменимость. Многое зависит от мораль­ного облика человека, многое — от сложившихся у него отношений с работодателем. Очень часто, знакомясь с топ-менеджерами и получая отзывы с прежних мест их работы, мы прослеживаем в профессиональных би­ографиях важный принцип: «Не ухожу, пока не подго­товлю достойную замену, пока не увижу, что выращен­ный мною или пришедший с рынка преемник освоился и справляется с хозяйством. Даже уволившись, считаю своим долгом не отказывать на первых порах в помощи, консультировать, давать ценные советы». В подобных случаях человек сам решает проблему своей мнимой или реальной незаменимости. И спасибо ему за это огром­ное: головной боли у работодателя не возникает.

Головная боль появляется, когда работник откро­венно держится за свою незаменимость, культивирует ее, пытается извлечь из нее максимум выгод. В подоб­ных случаях, выстраивая вместе с нашими клиентскими компаниями их управление и кадровую политику, мы придерживаемся следующих правил и принципов.

Во-первых, если сотрудник встал на путь шантажа своей незаменимостью, не важно, в откровенной и оз­вученной форме или втихую, одной лишь логикой своих поступков, расставаться с ним нужно обязательно.

Во-вторых, нужно быть готовыми к тому, что уход такого сотрудника в ближайшей перспективе может на­нести компании реальный ущерб. Но ущерб этот будет гораздо менее серьезным, чем ущерб от потери управ­ляемости бизнесом, когда свою волю начнут диктовать «незаменимые».

В-третьих, возможный ущерб необходимо ми­нимизировать. А значит, выстраивать оптимальный, сбалансированный, иногда постепенный процесс под­готовки к избавлению от «рискованного звена», пред­полагающий известную долю дипломатической игры и компромиссов. Если человек еще не ушел — значит, держится за свое место. Значит, рычаги воздействия на него все же существуют. Значит, будут уступки и с его стороны.

Вот свежий пример конца прошедшего года. Один из руководителей вновь создаваемого в холдинге под­разделения, будучи единственным компетентным в но­вом деле, встал на путь откровенного шантажа. Под разными предлогами указания владельца не выполня­лись, профессиональные задачи решались через две на третью. И все это под нескончаемые разговоры о высо­чайшей квалификации, под выбивание премий и повы­шений зарплаты, под угрозы уволиться и попытки на­полнить структуру «своими» людьми. Всем было ясно: уволить руководителя немедленно — значит откатить­ся назад почти на год и поставить под удар репутацию холдинга в глазах уже обратившихся за новой услугой клиентов. Тихая дипломатическая война велась два с половиной месяца, причем мобилизованы были зна­чительные силы. На одной стороне — владелец, плюс прямой руководитель «незаменимого», плюс консуль­танты. На другой — профессионал-монополист, затеяв­ший акцию неповиновения. Помесячное планирование и регулярный контроль выполнения обязательств бы­стро подорвали дутый имидж руководителя: по доку­ментам становилось видно, что выполняется лишь треть им же сформулированных и принятых задач. Гонор поубавился, вступать в острое противостояние сотруд­ник уже не спешил. По капле удавалось вытягивать кон­такты контрагентов, последовательность выполнения ключевых процедур, должностные обязанности и тре­бования к квалификации по незаполненным вакансиям. И хотя информацией наш визави поделился процентов на двадцать, этого хватило, чтобы владелец перестал робеть и перешел в наступление. В подразделение был взят действительно сильный HR-директор из профиль­ной отрасли, он был напрямую подчинен владельцу. Этот новый человек оказался большой удачей, а его приход решил исход противостояния. В короткий срок удалось заполнить три ключевые вакансии, заменить сомнительного «ставленника» несговорчивого руково­дителя. В подразделении появились адекватные люди, носители профессиональных знаний и навыков. Пусть еще не системно и не на бумаге, но «каркас» нужных компетенций был заложен и начатая подразделением работа по полученным заказам пошла более интен­сивно и планомерно. В результате, когда наш оппози­ционер в очередной раз сгоряча написал заявление об увольнении, руководство его подписало, а в попытках «дать задний ход» заявителю было отказано. Прошел месяц — небеса не разверзлись, бизнес не обрушился. Текущая работа и организационное строительство но­вого направления шли своим чередом. Все вздохнули с облегчением.

Юрий Пахомов

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Сила бренда и производительность

Ежегодное составление рейтинга самых до­рогих брендов мира (BrandZ Top-100) уже стало традицией. Мы с интересом изучаем результаты каждого нового рейтинга, отдаем дань уважения завсегдатаям этого списка и радостно приветст­вуем новичков, восхищаемся мастерством марке­тологов и размерами затраченных бюджетов. Ведь для того, чтобы создать необходимый (и устойчи­вый) миф в головах большой массы людей и конвер­тировать его в деньги, требуется великое искусст­во и высокий профессионализм (ну и немалые сред­ства, конечно).

В 2013 году самым дорогим брендом в очеред­ной раз стала компания Apple. Произошла и замет­ная ротация: сильнее всего по сравнению с прошлым годом поднялись бренды Disney, The Home Depot, Samsung, Zara и eBay, а больше всего позиций по­теряли Facebook, Gillette, HP и NTT DoCoMo. При­ятно отметить, что два российских бренда вошли в рейтинг самых дорогих — Сбербанк (70-е место) и МТС (82-е место).

Неспроста мы вспомнили про са­мые дорогие брен­ды в нашей традиционной рубрике «Бенчмаркинг»: нам стало интересно рассчитать TP-index (среднегодовая вы­ручка на одного работника) компаний-владельцев брендов этой доблестной сотни и посмотреть, есть ли связь между силой бренда и универсальным показателем производи­тельности.

В таблицу мы включили первые 15 компаний из списка BrandZ Top-100 за 2013 год (14 представителей из них имеют американскую прописку) плюс две российские компании. Все участ­ники — представители самых разных отраслей, поэтому мы не сравнивали их производительность между собой, а проанализировали значения TP-index участников с имеющимися у нас отра­слевыми показателями.

У всех участников показатели производительности оказались выше среднего по отрасли, а у некоторых (та­кие как Apple, Google, Visa, Philip Morris) — просто ре­кордно высокими. Конечно, можно сказать, что сильная компания сильна во всем — она и лидер по стоимости бренда, и лидер по производительности. С другой сто­роны, даже при одинаковой производительности «в шту­ках» владелец сильного бренда может опередить конку­рентов по производительности «в рублях» за счет более высокой цены.

Например, невероятная притягательность продукции Apple позволила ей не только завоевать миллионы при­верженцев по всему миру, но и продавать свои изделия с очень высокой наценкой, рекордной для отрасли. Так, Apple получает 73 % прибыли мирового мобильного рын­ка (да, именно операционной прибыли индустрии!), имея долю лишь 8,8 % (по данным аналитической компании Asymco за 2012 год).

Место в рейтинге

Бренд

Компания

Страна

Выручка, 2012 (млрд $)

Персонал

(чел.)

TP-Index (тыс. $/чел.)

1

Apple

Apple Inc.

США

170,910

84 400

2025,00

2

Google

Google Inc.

США

50,175

53 861

931,56

3

IBM

International Business

Machines Corporation

США

104,507

466 995

223,79

4

McDonald’s

McDonald’s Corporation

США

27,567

440 000

62,65

5

Coca-Cola

The Coca-Cola Company

США

48,017

150 900

318,20

6

AT&T

AT&T Inc.

США

127,434

242 000

526,59

7

Microsoft

Microsoft Corporation

США

77,849

99 000

786,35

8

Marlboro

Philip Morris International Inc.

США

77,393

87 100

888,55

9

Visa

Visa Inc.

США

11,778

9500

1239,79

10

China Mobile

China Mobile Limited

Гонконг

88,713

182 487

486,13

11

General Electric

General Electric Company

США

147,359

305 000

483,14

12

Verizon

Verizon Communications Inc.

США

115,846

183 400

631,66

13

Wells Fargo

Wells Fargo & Company

США

91,247

280 000

325,88

14

Amazon.com

Amazon.com, Inc.

США

61,093

88 400

691,10

15

UPS

United Parcel Service, Inc.

США

54,127

399 000

135,66

70

Сбербанк

Сбербанк России

Россия

36,070

278 247

129,63

82

МТС

Мобильные ТелеСистемы

Россия

12,440

70 000

177,71

Другой пример: табачная компания Philip Morris производит разные марки сигарет, которые в наших магазинах имеют различную цену (Bond Street и L&M — дешевле, а Marlboro и Parlament — дороже). При этом себестоимость производства у всех этих марок пра­ктически одинакова (примерно 0,14 $ за пачку). Цена для потребителя формируется искусственно, исходя из желаемого позиционирования. Бренд Marlboro, кото­рый выпускается с 1924 года, принес своей компании немало вечнозеленых долларов за счет того, что ком­пания смогла создать и удержать весьма дорогой образ марки.
Получается, что задумываясь о продуктивности бизнеса, важно фокусироваться не только на опти­мизации бизнес-процессов, снижении затрат и те­кущем объеме продаж, а также на том, способен ли наш продукт (наш бренд) сформировать свою аудито­рию фанатов, которые готовы не только предпочесть его конкурентам, но и заплатить желаемую (для нас) цену.

Владимир Сметанников

Из записной книжки консультанта

Учредители о генеральном директоре: «У него подход такой: распределяет задачи между своими некомпетентными подчиненными, а аргументирует и мотивирует их тем, что говорит: "Вы — самые лучшие!”»

Менеджер генеральному директору при обсужде­нии условий маркетинговой акции: «Я вижу, что мы постоянно играем на таком человеческом пороке, как жадность. Но ведь у людей есть масса других по­роков! Можно же и на них сыграть!!!»

Главный бухгалтер: «Первый пункт инструкции гласил, что деньги из кассы выдавать нельзя. А в по­следующих пунктах объяснялось, как они должны вы­даваться».

Акционер об управленческой отчетности: «Нам, акционерам, лучше видеть страшные цифры, чем красивые».