Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 2 (86) апрель 2015

Новости корпоративного управления

2 декабря 2014 года состоялся IV Всероссийский форум по корпоративному управлению, на котором со­брались представители власти, бизнеса и члены Ассо­циации независимых директоров. Одним из основных вопросов форума было обсуждение нового Кодекса корпоративного управления.

Новый Кодекс, являясь, безусловно, важнейшим документом в деле повышения значимости самой темы корпоративного управления, тем не менее носит реко­мендательный характер. Если говорить о предлагаемых Кодексом инновациях,то их все­го несколько.

Самое принципиальное из­менение — повышение роли со­ветов директоров через передачу ему части полномочий собрания акционеров. Теперь именно со­вет директоров будет отвечать за утверждение стратегии раз­вития и назначение первого лица компании, а также заключение контракта с ним и его командой.

Председатель совета директоров теперь отвечает за стратегию работы СД, формирование совета с учетом требуемых компетенций его участников и обеспечение их совместной деятельности.

Кроме того, Кодекс настоятельно рекомендует вве­дение в практику работу независимых членов советов директоров. Согласно требованиям Кодекса, НД дол­жен быть компетентом в какой-либо из значимых сфер деятельности (стратегия, кадры, финансы, управление, привлечение инвестиций) и не должен отстаивать точ­ку зрения кого-то из акционеров. Его роль – работа на  компанию в целом и использование собственного опыта и компетенций на благо ее развития.

И наконец, Кодекс предъявляет серьезные требо­вания к открытости информации о компании. Отныне в компании должны быть прописаны стратегия и клю­чевые показатели эффективности, система корпоратив­ного управления и функции корпоративного секретаря, правила корпоративного аудита.

Цель внедрения такой системы корпоративного управления для компаний с госучастием — стройный на­бор документов и целеполага- ния. Такой подход задает рамку для сравнения компаний любых размеров и сфер деятельности по доходности и возврату на ка­питал, а также позволит судить об эффективности выполнения компанией поставленных KPI’s. Государство обязало 12 приори­тетных компаний с госучастием уже с 2015-го внедрить требова­ния нового Кодекса корпоратив­ного управления. Для всех остальных компаний, имею­щих долю госучастия, внедрение Кодекса будет более плавным, но и они к 2018 году должны будут полностью соответствовать его требованиям.

Что же касается частных компаний, то для них Ко­декс имеет рекомендательный характер. Однако уже се­годня очевидно, что если государство так продвинулось вперед относительно компаний с госучастием, то част­ным компаниям придется за ними тянуться. Раз государ­ство так всерьез задумалось об организации системати­ческой работы со своими активами, то и частному бизнесу приходит время двигаться в эту сторону. Тем более что для лидеров российского бизнеса создание советов директоров и разработка стратегиче­ских, операционных и инвестиционных программ — далеко не новость.

Именно поэтому лидеры бизнеса искренне поддерживают внедрение си­стемы корпоративного управления. Так, принявший участие в работе форума г-н В. Г. Дымов (председатель совета ди­ректоров компании «Дымов») открыто заявил: «Я ставил своей целью переход от предприни­мательской модели бизнеса к корпоративной, где есть место профессионалам разного рода... Мы — первое по­коление предпринимателей, несущее на себе груз ответ­ственности за переход от предпринимательской модели к корпоративному управлению».

Независимый директор ОАО «Группа Черкизово» В.Г. Подольский считает, что «долгосрочный успех ком­пании — производная ее корпоративного управления. А совет директоров или Наблюдательный совет — пер­вая команда компании, и подходить к ее формированию надо так же, как и к формированию коман­ды управленцев».

А председатель совета директоров, владелец корпорации «Баркли» Л.А. Ко- зинец, будучи единственным владельцем своего бизнеса, убежден, что наличие сове­та директоров абсолютно необходимо при наличии нескольких владельцев, но даже в случае единственного собственника СД позволяет избежать ошибок в принятии ключевых ре­шений, которые в сегодняшнем сложном мире вряд ли под силу принять кому-то одному. И поэтому в его «не­удобный» совет директоров входят юристы, финанси­сты, маркетолог, социолог, которые привносят не толь­ко собственную экспертизу, но и иной взгляд на стоящие перед корпорацией задачи и пути их решения.

Светлана Емельянова

Новости наших клиентов и партнеров

  • Международный аэропорт Шереметьево принял участие в региональном Европейском форуме по раз­витию авиамаршрутов Routes Europe Forum 2015, где представил отраслевому сообществу масштабные планы развития Шереметьево и концептуально новую программу авиационного маркетинга и взаимодей­ствия с рынком развития авиаперевозок.
  • Региональный общественный благотворительный фонд поддержки Центра специального назначения сил оперативного реагирования ГУ МВД России по городу Москве выразил благодарность коллективу ООО «ФПК САТОРИ» лично Генеральному директору за милосердие, активное участие в социальных про­граммах, оказанную благотворительную финансовую помощь.
  • 8 апреля 2015 г. сеть «КАРО» отпраздновала день рождения кинотеатра нового поколения — «КАРО Sky 17», расположившегося в самом большом торговом центре Европы — «АВИАПАРК». В мегаплексе рабо­тают три инновационных зала LUXE в т.ч. с Turbo-креслами, вибрирующими в такт действию на экране.

Личная стратегия для владельцев бизнеса

3 базовых сценария выхода из своего дела

 

«У меня идут года,

Будет и семнадцать...

Где работать мне тогда?

Чем заниматься?»

Года идут не только у семнадцатилетних юнцов, но, к сожалению, и в гораздо более зрелом возрасте.

Прошло уже ровно тридцать лет с того момента, ко­гда в нашей стране впервые полуофициально разрешили заниматься бизнесом. Представителей того, самого пер­вого, поколения комсомольских НТТМ уже почти и не видно на горизонте, хотя судьбы многих из них оставили яркий след в истории отечественного бизнеса.

За ними в открывшуюся брешь и под новые, тогда все более либеральные законы двинулись другие — не­доучившиеся студенты, безработные инженеры, от­ставные военные и домохозяйки с недокормленными детьми. Это было будто вчера, но в последние годы прошла уже целая серия юбилеев множества именитых компаний, праздновавших свое двадцатилетие. Кто-то из них стал бесспорным лидером на российском рынке, кто-то просто гордится своей историей, скромно отве­чая на поздравления: «В этом бизнесе столько не жи­вут». Да и подрастающее поколение, пышно расцветшее в промежуток между кризисами 1998 и 2009 годов, шут­ка ли, уже тоже празднует свой десятилетний юбилей.

Все это означает — если только не брать в расчет неуемных стартаперов и «газелей», зародившихся в пе­риод после начала последнего кризи­са, — что владельцы бизнеса сегодня в массе своей в лучшем случае приближа­ются к кризису сорокалетнего возраста.

А многие и к гораздо более серьезным юбилеям, то есть к тому периоду, когда человек волей-неволей задумывается о смысле жизни, а в некоторых случаях, как это не прискорбно, еще и начинает потихоньку утрачивать свою безумную энергетику и харизму, на которых его дело поддерживалось и развивалось в течение стольких лет.

Соответственно, приходит время, когда все более остро встает вопрос: а что дальше? И этот вопрос особенно сложен для вла­дельцев бизнеса просто потому, что они в нашей стра­не — первое поколение, и образцы решений можно ис­кать либо в замшелой истории «до 17-го года», либо в современном западном мире. Но насколько они нам подходят?

Ведь у нас как-то традиционно принято думать, что мы не какие-нибудь там западные «абрикосы», которые с первого дня своей трудовой деятельности начинают готовиться к старости, откладывать центик к центику и детально планировать будущие приобретения и затра­ты под свою через сто лет грядущую пенсию. Мы как-то больше привыкли жить, руководствуясь заветами наших предков, по-прежнему актуальных в сегодняшней ситуа­ции, главный из которых — «День прожил, и слава Богу».

Попробуем все же немного поговорить на эту не­привычную для отечественного уха тему. И за основу взять тезис, четко сформулированный теми, кто занима­ется инвестиционными вложения­ми: «Не надо входить в бизнес, если ты не видишь, как ты будешь из него выходить...»

А варианты выхода оста­лись все теми же, что и были: как больше ста лет тому назад, так и в современном развитом биз­нес-мире. По большому счету — это выбор всего из трех базовых вариантов. Каждый из которых по-своему определяет стратегию и линию действий владельца. По­этому лучшее, что может сделать владелец бизнеса, — это вовремя принять решение о том, по какому пути он будет двигаться. Результат в итоге может ока­заться более значимым, чем при попытках усидеть ме­жду несколькими стульями сразу.

Если, конечно, не считать всегда возможных вари­антов сумы, тюрьмы да банкротства, которые могут слу­читься несколько раньше...

Вариант 1. «Бизнес - это я»

Как-то в Австрии мы посетили небольшой магазин игрушек в самом центре Вены, где нас заботливо об­служивал очень-очень немолодой продавец. Когда мы разговорились, выяснилось, что он — хозяин этого ма­газина. Владелец, который приходит на работу раньше всех, чтобы открыть магазин, уходит с работы позже всех, чтобы его закрыть, и в течение дня смотрит за всем, чтобы все работало так, как он считает нужным. И так в течение по­следних 52 лет!

На наш вопрос, собирается ли он на пенсию, в смысле отойти от дел и от­дохнуть, он однозначно ответил, что не представляет своей жизни без работы. А поскольку разговор шел уже на очень доверительной ноте, мы решились спро­сить его, а что же будет, как он думает, с бизнесом после того, как он уйдет. На что хозяин совершенно спокойно (и было вид­но, что он много думал об этом) ответил: «Я думаю, что это все тоже кончится».

Таков первый из возможных жизненных сценариев владельцев бизнеса. Каждый имеет право создать дело для себя самого, заниматься им столько, сколько хочет и может и удовлетвориться теми результатами, которые его удовлетворяют. Было бы достаточное количество доброго здоровья на этом пути, бесконечной энергии и ясного понимания своих перспектив.

Вариант 2. «Лучшее - детям» или «детки в клетке»

Другой традиционный выбор владельца — это пе­редача бизнеса в наследство членам своей семьи, чаще всего при этом почему-то детям. Путь этот очень многим кажется самым естественным, логичным и очевидным. Однако на практике он достаточно тернист, и пробле­мам, требующим здесь разрешения, посвящаются целые тома книг и статей. Чтобы не увязнуть в этих объемах, ограничимся здесь напоминанием простой и давно известной стати­стики.

Так, по данным американ­ского Института семейного биз­неса, проанализировавшего ми­ровую практику, предприятие, переданное по наследству детям, просуществует еще 10 лет толь­ко с 53 % вероятностью, а пере­шедшее к внукам основателя — с 32 %. В половине же случаев на­следники вгоняют бизнес в гроб меньше чем за десятилетие.

Еще более жесткие цифры приводит профессор Корнеллско- го университета Роберт Авей, который подсчитал, что после перехода бизнеса от основателей к детям в США выживает только треть семейных компаний, к внукам — уже 12 %, к правнукам — всего 3 %.

В любом случае главное — что такая передача своего бизнеса детям требует достаточно сложной спе­циальной подготовки. Здесь вряд ли принесет плоды подход, с которым мы недавно столкнулись в одной из компаний, в которой ее владелец решил передать свой бизнес любимой 19-летней дочери. Не обсуждалось ни когда, ни как это будет сделано. Папа по-прежнему ходил на работу и управлял своим делом в привычном ежедневном режиме. Дочка училась в институте на менеджера, регулярно прогуливая занятия для встреч со своим мальчиком, которого она уже мысленно решила сделать своим партнером и управляющим. А на фирме ей было выделено рабочее место секретарши — «чтобы вникала в дела» в свободное от учебы время, и оклад на уровне топ-менеджера большой государственной корпорации. Время от времени, посетив очередную лек­цию в институте, девочка приходила в компанию и устраивала менеджерам разнос по поводу того, что они делают все не так, как ей объясняют в школе.

Впрочем, организовать работу в стиле «just in time» или следовать принципам кайдзен в отношениях с дилерами она тоже не могла. Но настойчиво добива­лась увольнения тех, кто ей почему-то не нравился. Разу­меется, результативность этих сотрудников при этом не играла никакой роли.

Но что самое интересное — все участники этой ис­тории воспринимали происходящее как должное. Хозя­ин — имеет право. Девочка — ну что же, молода еще, ей простительно. Сотрудники — на то они и наемные, как наняли, так и уволить можно. Главное, что фирма-то все живет и живет...

Вариант 3. «Продал дело - гуляй смело», или «На свободу с чистой совестью»

Сценарий № 3 в мировой практике называется «под­готовка бизнеса к продаже». Для его реализации необ­ходимо, чтобы владелец в какой-то момент понял, что его бизнес — это не просто каким-то чудом его руками сотворенная уникальная машинка, способная приносить ему регулярный доход. Но что если поработать над самой этой машинкой так, чтобы ею смогли управлять и другие люди, то в какой-то момент ее можно и выгодно продать.

С момента такого понимания владелец начинает несколько иначе смотреть на свой бизнес. Если до это­го главным было то, насколько эффективно крутятся шестеренки механизма, поддержание скорости работы станка и обеспечение его необходимыми ресурсами, то теперь в число приоритетов добавляется и другой — это внешний вид этой машинки. Вряд ли кто-то хочет поку­пать грязный и заляпанный агрегат, где все держится на проволочках, веревочках и честном слове ее создателя. Важным становится и наличие чертежей и инструкций, и звучность нанесенного на машинку бренда, и то, ка­кого уровня профессионалы обслуживают этот станок, «ремонтопригодность» в том смысле, что в организации работы этого станка предусмотрены все главные риски его поломки и налажена грамотная профилактическая работа с этими рисками. Ну и само собой, если говорить уже не о станке, а о бизнесе, то что у этого бизнеса есть одновременно и потенциал роста продуктивности, и хо­роший гарантированный спрос на его продукцию.
Смещение фокуса внимания на тему «бизнес как актив» вовсе не означает, что владелец во что бы то ни стало обязан продать этот бизнес поскорее и подоро­же. Нет, но он просто будет свободен, и из положения человека, прикованного к своему делу, как раб на гале­рах, переходит в позицию человека, по праву думающего: хочу гребу, хочу нет. Критерием успешной реализации этого сценария обычно является не просто эффективно функционирую­щий бизнес, а регулярное появление в компании визитеров, ведущих пере­говоры о возможном приобретении этого дела. Только не надо, если вы пока еще не думаете о продаже своего дела, высокомерно посылать таких ви­зитеров куда подальше. Ведь каждые такие переговоры способны показать, что именно интересует покупателей в вашем бизнесе, какую цену за этот свой интерес они готовы предложить, а также то, на чем они попробуют дисконтировать покупку и, соответственно, укажут сла­бые места, на которые стоит обратить внимание.

Наверное, между этими тремя магистральными пу­тями выхода из бизнеса существуют и свои промежуточ­ные дорожки. В любом случае это не отрицает того, что задуматься о них лучше раньше. Иначе выбирать мож­но будет только из первого. А три возможности, на наш взгляд, все же лучше, чем одна.

Евгений Емельянов,
Светлана Емельянова

Из записной книжки консультанта

Генеральный директор: «Несмотря на то, что она моя теща, я не хочу ее увольнять».

***

Менеджер по персоналу: «Единственное, что мо­жет помешать в борьбе за человеческий фактор, — это человеческий фактор!»

***

Коммерсант: «Клиент не приехал, и еще раз не приехал, и вообще не приехал!»

***

Менеджер о принятии решений об ассортименте: «Моей дурной голове захотелось сделать так, пото­му что так красиво».

***

Сотрудник об идеальном руководителе: «Он мо­жет доказать свою точку зрения, даже если у него нет аргументов!»