Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 3 (87) июнь 2015

Как бизнесы реагировали на кризис. Экспресс-обзор

Не так давно разгорелся скандал: РБК опублико­вала статью о запрете на упоминание словосочетания «экономический кризис» на Первом канале и на канале Россия-1. Но если даже об этом не говорить, кризис ощу­щают все — от бизнесменов до бабушек в продуктовых магазинах. И если бабушкам остается только обсуждать, как стало тяжело жить, то владельцам и управляющим бизнесов в текущей ситуации надо быстро и оперативно принимать решения.

Мы постоянно держим руку на пульсе трех-четырех десятков наших партнерских и клиентских компаний, работающих в разных отраслях и сег­ментах. И хорошо видим, чем встреча­ют сегодня бизнесы углубляющийся кризис, какие шаги предпринимают в первую очередь. Сделаем неболь­шое экспресс-обобщение.

Первой реакцией управляющих было приостановление всех ресурсоемких проектов развития — таких как открытие новых филиалов, магази­нов, офисов, внедрение новых IT и обучающих систем, новых программ развития персонала и повышения его лояльности.

Следующий шаг, который сделали если не все, то очень многие, — экономия на аренде и фонде оплаты труда.

Часть владельцев помещений, офисных и торговых центров с пониманием отнеслись к сложившейся ситуа­ции и снизили арендные ставки. Кто-то снижал ставки «в розницу», лично торгуясь с каждым арендатором.

Кто-то предпочел снижать на определенный процент в целом по объекту. Обычно уступки составляли 5—20%. Где-то и кому-то удавалось добиться снижения до 50—60%. Торговые центры понижали стоимость своих квадратных метров чуть менее охотно, чем арендодатели стрит-ритейла. Очень непростые обсуждения происхо­дили в офисах тех компаний, где договор аренды заклю­чен в долларах и евро. Именно эти документы и условия чаще всего пересматривались, многие компании зафик­сировали курс иностранной валюты. Часть собственников площадей пошли на серьезные уступки, часть — наотрез отказались менять условия действую­щих договоров.

Появились и более мягкие спо­собы снижения арендного бремени: «подселение» к себе в офис или на склад гостей на условиях субаренды. Такие истории мы слышали от коллег по консалтинговому бизнесу, от ре­гиональных представителей крупных федеральных бизнесов.

И наконец самый радикальный способ — переход бизнеса в режим виртуального офиса. Правда, это ре­шение имеет свои ограничения: сотрудник должен обла­дать очень высокой внутренней мотивацией, чтобы отда­ча от его работы оставалась на достойном уровне. Либо оплата должна быть сдельной и производиться исключи­тельно в зависимости от результатов работы.

Самый популярный способ снизить затраты — умень­шение фонда оплаты труда. Остановили набор на незаполненные вакансии или резко уменьшили перечень вакансий к заполнению почти все. Некоторые компании на 20—25% снижали уровень фиксированных окладов. Ряд торговых сетей и компаний с большим количеством ма­леньких региональных офисов начали сокращать людей вместе с закрытием офисов и магазинов. Нередко доля таких закрываемых точек доходила до 20%. Некоторые шли на сокращение численности персонала, но при этом повышали зарплаты работающим, индексируя их. Другие стремились сохранить всех сотрудников, но сокращали ра­бочую неделю, отправляли людей в принудительный отпуск на один из пяти рабочих дней. Кто-то пошел еще дальше и принял решение об упразднении целых управленческих уровней. Например, мы знаем исто­рию, когда в компании упразднили позицию кустового менеджера — промежуточную между региональным директором и управляющими магазина­ми. Все директора магазинов региона перешли в прямое подчинение региональному директору.

Нередко компании отменяли работающий прежде механизм индексации зарплат, прекращали дополни­тельные выплаты за выслугу, переставали оплачивать питание в офисе. Еще одна часто используемая форма сокращения расходов на персонал — сворачивание про­грамм обучения и развития сотрудников.

Часть компаний, сокращая численность сотрудни­ков, переводили оставшихся в режим «универсальных солдат», выполняющих не только свои прежние обязан­ности, но и смежные работы. Например, продавцы на­чинают самостоятельно следить за чистотой в торговом зале, моют полы, протирают витрины. В сфере торговли и обслуживания персонал учится гибко регулировать ми­нимально необходимый состав смены на завтра.

Компании пытаются также сократить расходы на вспомогательных бизнес-процессах. Например, меняют график работы охраны: вместо 4 охранников с 10-часо­вым рабочим днем — 3 человека с 12-часовым рабочим днем, отказ от круглосуточной охраны и т.п. Чтобы сокра­тить численность охраны, меняют и логистику для клиен­тов: например, закрываются дополнительные входы-вы­ходы, которыми ранее клиенты могли пользоваться.

Заметно сокращалась бонусная часть выплат пер­соналу. Отменялись выплаты за выслугу лет. В одной из наших клиентских компаний коэф­фициент премии за личные продажи уменьшился настолько, что общий ме­сячный доход продавцов практически уполовинился.

Поначалу большинство мероприя­тий по сокращению ФОТ вызывают у сотрудников возмущение и шок. Но, выложив на стол простые цифры и убе­дительные расчеты, легко можно пока­зать, что вариантов всего два: либо при­нять предложенный принцип, либо — за­крыть филиал, магазин, компанию.

Еще один путь к спасению — попытки, часто небез­успешные, договориться с поставщиками товаров и услуг о более щадящих ценах и условиях поставок. Если дого­вориться не удается — поиск новых поставщиков с более приемлемыми условиями.

Многим владельцам и управляющим пришлось не только скорректировать вниз планы своих продаж, но и пересмотреть представление о текущей ситуации в их бизнесе. Планы «навести порядок», сделать компанию более эффективной, управляемой и прозрачной — есть практически у всех. И у многих это получается. Настоль­ко, что управляющие потирают руки в надежде «полу­чить» более квалифицированные и мотивированные кадры за меньшие деньги. Или ждут притока новых по­купателей от не выдержавших испытаний конкурентов. Не все бизнесы смогут пройти этот кризис, но те, кто это сможет, — станут по-настоящему эффективными компа­ниями.

Светлана Емельянова,
Евгений Емельянов

Новости наших клиентов и партнеров

■   1 июня состоялось открытие первого магазина нового проекта BNS Group под названием KORNERS в тор­говом комплексе MEGA Белая Дача. В торговом пространстве представлены актуальные коллекции таких марок, как Mexx, Calvin Klein Underwear, s.Oliver, Tom Tailor, MORE&MORE и COMMA.

■   Для ЮниКредит Банка стало доброй традицией представлять вниманию зрителей редкие и значимые произведения российских художников из корпоративного художественного собрания Банка в одном из офисов Банка. На этот раз в мини-музей превратился московский дополнительный офис «Дмитровка». В нем клиенты в ближайшее время могут не только осуществить ряд банковских операций, но и познако­миться с творчеством талантливого русского художника Арсения Леонидовича Шульца.

■   Первый общероссийский проект «Дилер года» был организован Аналитическим агентством «АВТОСТАТ» и порталом AutoMarketolog.ru. Участие в проекте приняли 227 официальных дилерских центров России, лучших отмечали наградами в номинациях: лучший дилер по продажам, сервисному обслуживанию и интернет-маркетингу. По итогам рейтинга Компания Автомир получила «золото» в четырех категориях

Управленческий учет — задача не только финансовая!

Даже спустя четверть века после перехода страны на рыночную экономику многие компании, в том числе успешные, заметные на рынке, имеющие миллиардные годовые обороты, не могут похвастаться удовлетвори­тельно поставленным управленческим учетом. Но сего­дня, в отличие от конца 90-х — начала 2000-х, подав­ляющее большинство владельцев среднего бизнеса по­нимают важность прозрачной экономики и хотят видеть цифры во всей их полноте и достоверности. До какого минимально допустимого уровня могут упасть прода­жи, чтобы бизнес все еще не был убыточным? Каков минимально безубыточный порог маржинальности? На основании чего планировать финансовые результаты на будущее? На все эти вопросы невозможно получить убедительные ответы, не имея цифр управленческого учета.

Что нужно для того, чтобы в компании начали появ­ляться такие цифры? Конечно, необходимо определить вместе с руководителями и владельцами состав статей, которые они хотели бы видеть в финансовых отчетах. Определить уровень детализации. Договориться, что считать расходами, доходами, основными средствами и т.д. После того, как форматы отчетности определены, можно призывать на помощь информационные техно­логии. И начать создавать или настраивать учетную си­стему — машину по переработке вводимых в нее данных в нужные финансовые отчеты.

И вот информационная система настроена и отлаже­на под задачи обработки информации и автоматического создания отчетов. Можно ли считать, что управленческий учет в компании уже есть? Ни в коем случае! Для того чтобы система управленческого учета заработала, остается самое сложное — человеческий фактор.

Задача заключается не просто в том, чтобы разъяснить учетным работникам правила ввода ин­формации, правила соответствия хозяйственных операций счетам управленческого учета. Нужно еще и подчинить правилам работы с документами большое число не­финансовых подразделений и со­трудников компании — всех, кто так или иначе готовит или получает документы, связанные с продажами и закупками.

Особенно ярко проблема документов проявилась в одном из последних наших проектов, где систему управленческого учета приходилось создавать одно­временно с необходимой системой движения финан­совых документов. Проект был посвящен постановке управленческого учета. Но более двух третей нашей совместной работы с менеджерами были связаны не с управленческим учетом как таковым, а с распреде­лением ответственности, правилами взаимодействия и документооборота между подразделениями и контр­агентами. Тогда нам пришлось внедрить необходимый промежуточный механизм — учет и контроль потока первичных финансовых документов из подразделений в финансовую службу. По складскому учету видно, что отгрузок за отчетный месяц было двести, а документов пришло только пятьдесят. Документов пришло пять­десят, но на значительной их части — печати не от тех контрагентов и нет нужных подписей. Значит — недо­работка отдела продаж или транспортного отдела. Для оценки того, насколько оперативно сдаются документы и каково их качество, нам пришлось ввести отдельный KPI, влияющий на размер премий сотрудников подраз­делений. Ежемесячно выставляя подразделениям свои двойки и пятерки, финансисты постепенно приучали подразделения к четкости и дисциплине. И показатели по сдаче «первички» действительно стали месяц от ме­сяца улучшаться. «KPI по сдаче документов» оказался крайне полезным инструментом при постановке управ­ленческого учета.

Для устойчивости постройки нужен прочный фун­дамент, для жизни растения — подходящая почва. Для того чтобы проектировать и внедрять в компании управ­ленческий учет, также необходим свой фундамент, свои предварительные условия. Такими условиями выступает внятно работающая система движения первичных фи­нансовых документов, все пути которых заканчиваются в финансовой службе. Документооборот — корневая, «подземная» часть управленческого учета. Для того что­бы видеть экономику бизнеса точно и оперативно, а не с большим отставанием и приблизительно, на «вход» системы формирования отчетов должны подаваться все документы по операциям отчетного периода. И появлять­ся у финансистов эти документы должны в максимально короткий срок.

Постановка управленческого учета охватывает работу большинства подразделений и предполагает высокий уровень дисциплины ра­боты с документами по компании в целом. Есть у руководства ком­пании воля и решимость выйти на новый уровень регулярности и прозрачности? Если есть, тогда вместе с управленческим учетом неизбежно появляется новый уро­вень исполнительской дисципли­ны, новый уровень прозрачности и четкости правил взаимодействия между подразделениями, между компанией и ее контрагентами. Если нет — даже идеально построенная и автоматизиро­ванная система превращения данных в финансовую от­четность не будет получать «на вход» информацию нуж­ного количества и качества. Соответственно, не будет выдавать и достойный «выход». Управленческий учет, таким образом, тесно связан с общим уровнем исполни­тельской дисциплины. С тем, насколько четко отлажены процессы и распределены функции.

Постановка управленческого учета неизбежно ока­зывает структурирующее и дисциплинирующее воздей­ствие на выполнение регулярных функций всеми подраз­делениями. Без преувеличения можно сказать: управ­ленческий учет — катализатор развития всей системы управления компанией!

Владимир Хомутов,
Юрий Пахомов

Мировые советы

5 шагов к построению бизнеса, который сможет функционировать без вас

 

Большинство предпринимателей напрямую за­действованы в выстраивании отношений с клиента­ми. Но когда бизнес расширяется и появляются новые кленты, вам требуется и новая стратегия роста.

Мы решили, что наш бизнес пора масштабировать. За последние два года наш подход отработан на не­скольких ключевых клиентах, и мы готовы к значитель­ному росту. Но трудность вот в чем: до этого момента наш «секретный ингредиент» был в том, что мы оба пол­ностью контролировали отношения с каждым клиентом. Мы работали вдвоем, в тесном сотрудничестве, отслежи­вали процесс от и до, и клиенты были довольны.

Но чтобы построить стабильный бизнес, имеющий реальную ценность, нам нужно набрать команду, члены которой смогут сами — индивидуально или коллектив­но — строить прочные отношения с клиентами. Надо, чтобы эта команда работала с гораздо большим количе­ством клиентов, чем могли бы мы вдвоем.

Поэтому мы решили четко прописать, что именно мы делали, чтобы построить плодотворные отношения с клиентами. Сейчас мы обучаем этому людей, которые занимаются взаимодействием с клиентами в нашей ком­пании. Хотим поделиться и с вами.

1. Мы хорошо представляем себе нашего клиента

Наш клиент — не абстрактная организация, а живой человек. Мы делаем так, чтобы нас невозможно было ни­кем заменить, и тем самым добиваемся «вау-эффекта». Если решения со стороны клиента принимаются не од­ним «ключевым» человеком, а несколькими людьми, мы работаем с ними всеми, стараясь стать незаменимыми для каждого из них.

2. Мы уважаем время нашего клиента — наши встречи всегда полезны и продуктивны

Для этого мы делаем столько, сколько сможем сделать без его вмешательства, и обращаемся к клиенту только тогда, когда нам необходимо его участие в даль­нейшем процессе. Это обычно происходит, когда нам нужна от него какая-то информация или данные; когда мы должны рассказать, что и как собираемся делать; или когда предоставляем им на выбор возможные решения, которые они могут воплотить в жизнь.

3. Мы отвечаем за результат, а не за отдельные проекты и задания

Значение имеет только результат. Отдельные за­дачи могут быть сняты с повестки дня, если они не вно­сят вклад в общую цель. А поскольку мы фокусируемся именно на результате, мы тесно сотрудничаем с клиен­том на каждом этапе, так, чтобы у него осталось ощуще­ние контроля и понимания происходящего.

4. Мы строим отношения с клиентами и за пре­делами проектов или инвестиций

Отчасти это относится к умению понимать, какой цели хочет добиться конкретный человек. Этот контекст очень важен, так как позволяет нам наладить с партнера­ми более прочную и глубокую связь.

5. Мы всегда рассказываем, как нам нужно мак­симизировать ценность бизнеса

Множество компаний зацикливаются на том, что их попросили сделать, вместо того чтобы понять, как клиен­ту выгоднее построить свой бизнес или каким-то другим способом добиться своей цели. Мы сконцентрированы именно на этом, поэтому всегда ориентированы на луч­ший результат для клиента.

На сегодняшний момент мы вполне успешно обуча­ем своих менеджеров по работе с клиентами применять эти принципы в своей каждодневной работе. Надеемся, что эти же шаги помогут нам масштабировать бизнес до таких размеров, чтобы он мог функционировать и без двух своих основателей — нас.

Авторы — Karl Stark and Bill Stewart — исполнитель­ные директора и сооснователи «Avondale» — фирмы, занимающейся стратегическим консультированием рас­тущих компаний. 

Источник: http://www.inc.com/karl-and- bill/5-steps-to-scaling-beyond-the-founder.html

© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ»

Из записной книжки консультанта

Заказчик: «За оставшиеся две недели я хочу по­лучить результат и обалдеть от восторга!»

***

Претензия директора магазина к складу (в позитив­ной формулировке): «На наших полках стало много пустоты».

***

Владелец бизнеса о партнере: «Трепать друг дру­гу нервы — наша профессия».

***

Владелец о предстоящем увольнении Коммерче­ского директора: «Главное, чтобы она базу данных не унесла. А то, что унесет в голове, — не страшно: в голове у нее ничего нет».

***

Программист: «Этой созданной нами возмож­ностью в течение года не пользовался ни один чело­век!» Вопрос: «А потом?» Ответ: «И потом никто не пользовался!»