Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 5 (89) октябрь 2015

«Здравствуйте! Я - баран!»

Признаюсь в своей ошибке.

Когда начинался этот год, мы спорили: это год Козы или год Барана? И тогда я сильно передавил в сторону коз­ла. И написал про козла поздравительную статью. Честно говоря, наверное, было приятнее писать о других, имея в виду этого животного. Но жизнь показала обратное.

Меня только что «постригли», как остригают бара­нов. Методом отзыва лицензии у банка, в котором был расчетный счет фирмы. На несколь­ко десятков тысяч в универсальной мировой валюте. Может быть, и не стоило бы об этом писать, если бы только за один этот прием вместе со мной не остригли бы еще около двух­сот тысяч предпринимателей. Столь­ко их числилось в том банке, который подвергся санации. Умножим одну цифру на другую. А теперь умножим результат еще на двести — таково приблизительное число санированных за последние два года банков. Получается внушительная сумма в десятки миллиардов валютных единиц. Это то, что было безвоз­вратно изъято у предпринимателей, державших счета в этих банках. Потому что все они — кредиторы четвертой очереди. И неизвестно еще ни одного случая возврата им хоть каких-то средств.

Но ведь кому-то все это досталось?

Помнится, еще тогда, в преддверие года, когда де­лался выбор между козлом и бараном, в голове у меня крутились строчки из бессмертной поэмы Бертольта Брехта:

Шагают бараны в ряд,

Бьют барабаны,

Кожу для них дают Сами бараны.

 

И еще, еще из одного произведения Брехта:

Меня учили в школе Закону «мое — не твое»,

Когда я это усвоил,

Я понял, что это — не все.

 

Получается как в игре с наперсточником. Ни один эксперт не может предсказать — какой банк будет «сани­рован» следующим. В этом нет видимой логики[1].

Но если мимо наперсточника на улице ты можешь пройти, то пройти мимо открытия предпринимательского счета в банке — это уже очень круто. Пожалуй, что и называться это будет уже тогда не предпринимательством, а каким-то другим словом.

Поэтому остается жить с четким осознанием того, что тебя завтра остри­гут еще раз, возможно, в другом месте. А потом еще и еще...

Что можно сделать? — Не знаю. Вот только вспо­минается, что в обществе анонимных алкоголиков есть правило, которое изначально вызывало у меня большое удивление. Прежде чем ты начнешь пытаться что-то изме­нить, надо громко вслух сказать окружающим: «Здрав­ствуйте! Я — алкоголик». Это не значит, что изменение в поведении произойдет гарантированно. Но чистая прав­да, что, если этого не сделать, изменение гарантированно не произойдет.

Поэтому я говорю громко и вслух: «Здравствуйте! Я — баран».

Евгений Емельянов

Новости наших клиентов и партнеров

■     Крупнейшая в России сеть магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо» стала обладателем 9-й ежегодной премии индустрии розничной торговли Retail Grand Prix 2015 в номинации «Лучший персона­лизированный маркетинг».

■     В Ростове-на-Дону в ТЦ «Горизонт» состоялось долгожданное открытие первого магазина POLO Ralph Lauren. Концепция дизайна нового магазина разработана экспертами бренда Ralph Lauren в соответствии с мировыми стандартами марки. Путь к партнерству с брендом POLO Ralph Lauren и процесс открытия пер­вого магазина — это еще одна важная веха в истории развития компании BNS.

■  Компания BMW Group Россия представляет на своем сайте новый конфигуратор, который позволяет созда­вать необходимую комплектацию автомобиля буквально в несколько кликов. Функционал сервиса позволяет сохранять созданную конфигурацию для дальнейшего редактирования или публикации в социальных сетях.

Как человек мыслит, так он и работает

Недавно партнер КЦ «ШАГ», ведущий специа­лист по подбору, Елена Кисель посетила конференцию «HR-стратегия в оценке и обучении персонала» и по­делилась с нами своими впечатлениями.

Кто принимал участие в конференции?

Среди участников были в основном HR-директора средних и крупных государственных и коммерческих ор­ганизаций. Профессионалы в управлении человеческими ресурсами делились опытом относительно того, как они проводят оценку и обучение персонала в нынешней не­простой экономической ситуации.

Есть ли какие-нибудь общие тренды в сфере HR?

Да, в последнее время компании стремятся отказать­ся от аутсорсинга и все HR-функции выполнять внутри ор­ганизации. Это связано с урезанием бюджетов на управ­ление персоналом, с сокращением ФОТ. Сегодня очень многие стараются самостоятельно проводить и обучение, и оценку персонала.

Что «зацепило» на конференции? Что было наиболее интересным?

Для меня было неожиданностью, что сейчас очень сильные HR-директора и HR-службы в банковской сфе­ре. На конференции было три выступления от банковских HR-подразделений, и все три презентации были четкими, хорошо выстроенными, насыщенными по содержанию. По вынесенному на обсуждение материалу, по структуре, по расстановке акцентов было видно, что люди хорошо понимают, что они делают. Если сравнить с презентация­ми HR-директоров из розницы, то в выступлениях послед­них была все же некоторая каша.

Можно ли на основе одного только доклада судить о том, насколько хорошо устроена у человека «HR-кухня» на его предприятии?

Мой жизненный опыт, да и опыт консультанта, сви­детельствует об одном: как человек организует свою речь, так он и мыслит. А как он мыслит, так и работает. Исключения могут касаться предпринимателей, но никак не наемных менеджеров.

Что еще показалось интересным?

Большой разброс уровня управления персоналом в крупных государственных компаниях. Мне запомнились два совершенно противоположных выступления — HR-ди­ректора «Почты России» и HR-директора «Росатома». От «Почты России» была девушка, вроде бы и с большим опытом работы, но было видно, что сказать ей нечего. Она приводила какие-то азбучные истины из учебников по управлению персоналом. И все, и никакого содержания. Что же касается «Росатома», то выступление впечатли­ло масштабностью сделанного HR-службой. В отрасли, а «Росатом» — это фактически отрасль, работает 270 тысяч человек и 400 организаций, очень разных. Это и атомные станции, и исследовательские институты, и обслуживаю­щие производства. На определенном этапе, около 5 лет назад, они столкнулись с тем, что на третьем уровне иерархии после Генерального директора среди управлен­ческого персонала не было ни одного человека моложе 57(!!!) лет. Это понятно: мы пережили такие времена, ко­гда молодежь шла в экономисты и юристы, производство было не престижным и не денежным. И вот такие оказа­лись последствия. Ясно было, что через несколько лет «Росатом» ожидает еще и управленческий кризис. Что было делать? HR-специалисты начали выезжать на места в отраслевые организации, там проводили оценку сотруд­ников и отбирали тех, у кого был потенциал, чтобы войти в кадровый резерв управленческого персонала. То есть людей, которые после соответствующего обучения могли бы дорасти до руководителя того или иного уровня. По­сле этого они разработали для отобранных сотрудников индивидуализированные программы обучения. А кроме того, поскольку отобрано было 11,5 тысячи человек, раз­работали специальное программное обеспечение и сред­ства визуализации, позволяющие по каждой руководя­щей должности отслеживать: есть ли люди из кадрового резерва на замену, как идет обучение кадрового резерва. Так что, когда Киреенко входит в систему, он сразу ви­дит картинку и ему не нужно даже личное дело открывать. И вот впечатляющий результат: на сегодня у них порядка 45% руководящих позиций обеспечены двумя «запасны­ми игроками» из кадрового резерва. Вот два полярных примера того, как работают HR-службы в госсекторе.

Немного подробнее о наиболее запомнившихся примерах из банковской сферы

Начну с ОТП-банка. Это венгерский банк, имеющий офисы по всему миру, особенно много — в странах Во­сточной Европы и у нас. До кризиса там было порядка 14 тысяч сотрудников. Выступающие рассказали о том, как в компании проводилась оценка топ-менеджеров в 2012 году и как эта процедура трансформировалась в 2015 году. В 2012 году оценка 12 топ-менеджеров обо­шлась в 1,5 млн рублей, а в 2015 году — в 45 тысяч руб­лей. Дело в том, что в первом случае ассесмент-центр проводили внешние провайдеры, а во втором — ис­пользовались собственные онлайн-опросники, а внеш­ний провайдер был приглашен для проведения только одной групповой сессии, за что ему и заплатили эти 45 тысяч.

При этом во время первой волны оценки, когда ситуация на рынке была более вольготная и важность собранной в единый кулак команды еще не осознава­лась, в фокусе была индивидуальная эффективность менеджеров. В 2015 году от индивидуальной оценки HR-служба перешла к оценке способности людей к эффективной работе в команде. Ко всему прочему они при­думали интересную процедуру: сажали каждого топа с каждым и давали им по 5 минут для обратных связей. Говорят, на людей эта процедура оказала мощнейшее воздействие.

В завершение провели среди участвовавших топ- менеджеров оценку полезности каждой из использован­ных процедур. Результатом проведенной работы топы остались довольны, отклик был очень сильный. В чем это выразилось? По результатам каждой оценочной про­цедуры победителям выдавались смайлики, а по результатам интегральных оценок — дипломы той или иной номина­ции. Полной неожиданностью для HR-специалистов стало то, что все эти дипломы и смайлки заняли через несколько дней самые видные места в каби­нетах топ-менеджеров: кто на столе установил, кто на стенку повесил.

У меня сложилось впе­чатление, что во втором слу­чае процедура была не только на порядок более дешевая, но и менее формальная, вызвавшая у людей больше доверия и больше внимания к обратным связям. Дело в том, что банк этот очень нетипичный, он не похож на другие банки своей корпоративной культурой, своей атмосферой. Это достаточно молодая команда, и люди там креативные, ищущие, открытые новому. Совершенно «небанковский» случай!

Интересен также пример Газпромбанка. Исто­рически банк сформировался как корпоративный при Газпроме. Четыре года назад они начали развивать розничное направление, начали внедрять стандарты рабо­ты с посетителями, проверять качество обслуживания методом тайных покупателей. Дважды в год они прово­дили тестирование на знание стандартов, вели историю каждого сотрудника, были подключены выезжающие на места тренеры. Тем не менее все были недовольны работой операционистов, которые непосредственно об­служивают клиентов. А ведь это — удовлетворенность посетителей, соответственно — количество продаж и доходы банка. Тогда решили все поменять. С рынка труда набрали людей с опытом проведения тренингов, с опытом работы в продажах, по возможности и с соб­ственным управленческим опытом. Брали их на долж­ность коучей, каждый из которых отвечал за два фи­лиала и работал на постоянной основе с сотрудниками этих двух отделений банка. Каждый такой коуч знает всех своих сотрудников, через день приезжает в офис, формирует индивидуальные планы, проводит тренин­ги, фактически отвечает за качество работы филиалов с клиентами. Такая система позволила за 2 года поднять качество обслуживания с 71 % до 91 %, а текучесть персонала снизилась до 10 % в год. 10 % — это очень низкий показатель для низового персонала банковской розницы! И вот теперь эти тренеры начинают работать с руководителями офисов, для которых уже написаны свои стандарты.

Рядом интересных антикризисных решений по­делился HR-директор «Уралсиба». Исходно текучесть в рознице на низовых позициях была 46% в год. В прин­ципе это нормальная ситуация для розницы: низкие зар­платы, много предложений от других работодателей. Обычно в компаниях развивают программы удержа­ния низового персонала. Мотивационные программы, когда за каждые полгода работы дают какую-то мор­ковку, повышают зарплату, начисляют различные бо­нусы. Но в «Уралсибе» решили, что не смогут удержи­вать и мотивировать всех. Поэтому они выделили ядро из наиболее сильного низового состава, около 30%, и ввели для них программы индивидуального обучения и развития. А на прочую текучесть решили просто за­крыть глаза. В результате сре­ди персонала, на котором они сфокусировались, показатель текучести установился на уров­не 3—4 %.

Еще интересный пример из их антикризисной практики. В банке был очень сильно раз­дут штат. У некоторых директо­ров департаментов было... всего по 2—3 подчиненных. А дирек­тор департамента — серьезная должность, высокий статус и со­ответствующие зарплаты. Они решили изменить штатную структуру, но, чтобы избежать негативной реакции, подошли к этому не в лоб, а испод­воль. Получили из Минтруда нормативы: в подчинении директора департамента должно быть не менее 17 чело­век. Потом пропиарили эту тему, организовали и прове­ли дебаты. В итоге им удалось без обид, без ухудшения климата в коллективе укрупнить департаменты и перейти к разумным нормативам.

Еще одна мера по снижению затрат: свой колл- центр они перенесли в Тверь — бедный регион, где низкие арендные ставки и низкие зарплаты.

В результате всех принятых мер — экономия 10—15 %.

Зарплату они не индексируют уже 5 лет. Почему? Проводили замеры и выяснили, что результатами ин­дексации человек доволен полтора-два месяца, а по­сле — снова недоволен заработком. И это бесконечный процесс. Сделали фиксированный коридор на уровне прожиточного минимума, а сверху — премиальная часть, начисляемая через систему постановки и выполнения задач. 7 лет так работают и очень довольны результа­тами. ФОТ за три года сократили на 28 %, количество людей — на 31 %, и все это — без снижения качества сервиса.

С чем связано то, что в банках HR-система более совершенна?

На мой взгляд, сфера финансов привлекает людей особого типа. Они более рациональны и системны, у них, что называется, «счетное мышление», и это влияет на принципы их работы. Это было очень заметно по презен­тациям выступающих, по тому, как они структурировали информацию, как отвечали на вопросы.

Как подраться в мирное время, или «Плодитеся и размножайтеся»

«Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя за­ставить ее пить».

Эта популярная в консалтинге поговорка раскры­лась для нас новой гранью в связи с темой передачи биз­неса наследникам.

Есть бизнес. Есть желание родителей оставить его детям. И нет абсолютно никого желания у детей занимать­ся этой морокой.

Или того хуже. Ребенок в принципе и не против поиметь готовое дельце. Только ему хочется, чтобы все работало по известному правилу: «По щучьему велению, по моему хотению — крутись бизнес сам как надо!»

Вот только щуки в этой конструкции не хва­тает. С одной стороны. А с другой — обыч­но имеет место полное отсутствие желания учиться управлять этим бизнесом. И абсо­лютная уверенность родителей, что при таком подходе дело обречено на гибель.

Конечно, все это давно известно из статистики. Что в первом поколении при передаче бизнеса детям в лучшем случае выживает лишь треть предприятий. А при переходе во второе поколение — и вовсе только 10—15 %. Но «суха статистика, мой друг», а боль за потенциальную потерю родного дела всегда болит остро.

Примечательно, что суть проблемы, ее психологи­ческие корни, очень хорошо понимают иногда и сами потомки. Вот как сказал об этом один из них, участник нашей программы «Дети бизнеса». «Мой папа, — сказал он, — был уличный пацан, через день во дворе с кем-ни­будь дрался и не слушал родителей. А меня каждый день в школу на джипе под охраной возили. И я всеми игрушка­ми наигрался уже в пять лет. Поэтому я понимаю, что мне в бизнесе будет труднее, чем ему».

Этот момент психологической готовности к драке, характерной для жизни в бизнесе, не стоит недооцени­вать. Поэтому не зря, по-видимому, сейчас так модно отдавать детей в школы боевых искусств, которых у нас много, или отправлять в «пионерлагеря» бойскаутского типа, которых, к сожалению, у нас гораздо меньше. А то и вовсе с малолетства отправлять своих отпрысков в суро­вые английские пансионаты. Вот только снова приспосо­биться к нашей жизни здесь потом могут далеко не все.

Интересно в этой связи посмотреть на лучший опыт передачи бизнеса по наследству в мировой практике. И ко­нечно же самым-самым таким опытом следует признать то, что скопилось в недрах ассоциации «Henokiens» — Ев­ропейской (с участием Японии) ассоциации владельцев бизнеса, в участники которой принимают только тех, кто может доказать, что сохранил свое дело по наследству не менее чем за 200 последних лет. Кстати, на сегодня таких набралось всего 44 компании[2].

Разумеется, в жизненной практике компаний-участников Ассоциации, описаны сотни историй передачи дела от поколения к поколению. Но если попробовать отжать квинтэссенцию большинства из них, характерных для «большого малого» и «среднего-среднего» бизнеса, — а именно таковы сегодня те, кто у нас волну­ется об этой теме, — то картина получится при­близительно следующая.

Первая драка на этом поле происходит достаточно рано. Пока дети — еще совсем дети. Дело в том, что при передаче дела из по­коления в поколение, по крайней мере, в Ев­ропе, число наследников множится. И сегодня у какой-нибудь французской винодельни, итальянской обувной фабрички или австрий­ского ювелира вполне может быть по полтора-два десятка совладельцев, тесно связанных родственными узами. Все они, как и положено любящим родственникам, не очень-то доверяют друг другу. А совместное производство, как пра­вило, — весьма значимый актив в бюджетах их семей. По­этому, естественно, каждая семья хочет, чтобы предприя­тием управлял их представитель.

Поэтому, на регулярных акционерских собраниях и/или в работе Наблюдательных Советов таких пред­приятий, постоянная тема — это формирование узкого круга потенциальных Управляющих для ситуации вне­запной или запланированной смены действующего руко­водства.

Право попасть в такой список надо заслужить. По­этому в каждой семье идет поиск наиболее способного и перспективного ребенка, из которого можно было бы по­пытаться вырастить такого Управляющего. Его часто с ма­лолетства водят на предприятие, пытаясь добиться главно­го — увлеченного блеска глаз, живого интереса ко всему, что там происходит. И если глаза у кого-то блестят, то даль­ше все происходит уже гораздо проще. Хотя и не быстро.

Разумеется, ребенок-кандидат должен получить хо­рошее образование. При этом ни в коем случае не узко­профильное. Обувщики, стеклодувы, строители, виноде­лы — этих людей выращено достаточно много на самой фирме. Да и не дело будущего Управляющего заниматься продуктом. Его дело — управлять бизнесом.

Поэтому обычные варианты базового образования — менеджмент, финансы, юридическая практика. Годится общая инженерная подготовка и даже философия. Глав­ное — чтобы сформировался хоть сколь-нибудь системный взгляд на вещи... Дипломы с отличием приветствуются. Но отнюдь не служат пропуском к руководству компанией.

Дальше должна быть практика. И претенденты на должность в родной фирме устраи­ваются в чужие компании, чтобы понять, как по-разному может быть устроен бизнес. Предпочтительно, чтобы за 8—10 лет претендент смог поработать в 2—3 разных компаниях с отличающимся стилем управления, размером и организацией труда.

Естественно, демонстрируя при этом неуклонный карьерный рост.

Ну а потом — совсем просто.

Если все это получилось, претендента берут на одну из позиций уровня начальника отдела в родную компанию. И пару лет смотрят, как у него складываются отношения с окружающими. Потом, если все хорошо, — его пригла­сят работать в Наблюдательный совет, чтобы он увидел ситуацию в компании «сверху» и понимал все ее пробле­мы, скрытые от глаз операционного менеджмента. При этом, возможно, внутри самой компании его повысят до уровня топ-менеджера.

И осталось дождаться только самой последней ма­лости. Когда предыдущий Управляющий, по возрасту ли, по состоянию ли здоровья, или вследствие интриг акцио­неров не решит покинуть свой пост. Вот тогда.

Нет, тогда не последует триумфальное восхождение на пост. Последует последняя, решающая схватка между парой-тройкой претендентов на этот стул, потому что каж­дая семья готовила своего кандидата. Все они — разные. И каждый — лучший, по-своему, разумеется.

Ужасно? Или все же лучше, чем полное отсутствие желания и возможности или самих кандидатов для пере­дачи бизнеса?

Разумеется, у нас нет еще ни двухсот лет, ни пяти по­колений ведения бизнеса. А соответственно, нет и бесчис­ленного количества родственников-наследников, претен­дующих на трон Управляющего. У нас только-только возникает проблема второго поколения, а из наследников в известных нам историях чаще все­го возникает фигура единственного сына. Да и того ни на что — примени­тельно к бизнесу, разумеется, — не пригодного. Как быть в этой ситуации?

Однозначного серьезного ответа нет. А выход приходится искать свой, уникальный, для каждой ситуации.

А если не очень серьезно — не надо нарушать биб­лейские заповеди. Ведь сказано же было: «Плодитеся и размножайтеся!» И те предприниматели, которые успе­ли за период своего активного руления бизнесом заодно сделать штук 4—5 симпатичных малышей, а некоторые еще и со стороны взяли на воспитание добавочку, находятся в гораздо лучшем положении. Не первый, так второй или третий ребенок в какой-то момент обнаруживает тот самый блеск глаз, а позже решительно идет по стопам отца. При­мечательно, что иногда это бывают даже девочки, которые не боятся таких сложных бизнесов, как строительство или производство. И ничего, кое-что неплохо у них получается. Даже на взгляд ревниво-требовательных родителей.

Поэтому всем, для кого это еще актуально, настойчи­во рекомендуем «побольше детишек, хороших и разных». Тем более что занятие это не только стратегически полез­ное, но и тактически приятное. Как откровенно делился опытом один из региональных бизнесменов на профильной конференции: «Детей делать? — Я это дело люблю.»

И вам того же желаем.

Евгений Емельянов

Управленческие идеи: от идеи к идее

Партнер КЦ «ШАГ» Юрий Пахомов принял уча­стие во встрече Клуба организационного управления, на которой Аркадий Ильич Пригожин, один из старей­ших и авторитетнейших членов консалтингового со­общества, представил свою новую книгу «Управлен­ческие идеи».

О чем шла речь на этой встрече?

Между большим количеством книг по управленческому консультированию, которые написал Аркадий Ильич, есть некая преемственность. Каждая новая со­держит и идеи прежней книги и дополняет прежнюю новым опытом, новыми идеями и открытиями. На встрече Аркадий Ильич сформулировал несколько свежих, новых для него самого идей, которыми он делит­ся в своей очередной работе и которых мы не найдем в его прежних книгах.

Что это за идеи?

Их было несколько, но одну и он сам выделил как главную. Идея эта заключается в том, что корневым нема­териальным активом компании — активом, порождающим
любые другие ее активы, как нематериальные, так и ма­териальные, — является управленческая команда. Будет команда — будут и конкурентные преимущества, и при­быль, и капитализация. Все будет! Но сегодняшние биз­несы крайне редко имеют полноценную управленческую команду. По мнению Пригожина, происходит это вслед­ствие двух основных причин.

Причина первая: лишь очень немно­гие владельцы по-настоящему понима­ют, что такое управленческая команда, и, соответственно, готовы работать над ее созданием. Большинство рассматривает «команду» как группу помощников, кото­рые могут эффективно претворять в жизнь замыслы первого лица. Но смысл команды не столько в ее исполнительских компе­тенциях, сколько в коллективном разуме, в интеллектуально-креативном потенциа­ле группы людей, превосходящем по своей мощи потенциал любого из ее участников.

Причина вторая: большие затраты сил, времени и де­нег на создание команды, на поиск способных работать в команде топ-менеджеров. В плане финансовых затрат меня несколько удивил пример с необходимостью пригласить и обеспечить жильем человека из другого города. Если говорить о Москве, то, я полагаю, человека можно найти всегда. Другое дело, что вряд ли стоит надеяться на то, что удастся набрать менеджеров, готовых сразу рабо­тать в команде друг с другом. Тщательный, кропотливый подбор людей — по убеждениям, по глубинным челове­ческим ценностям, по особенностям психологии — не­обходим. Но часто недостаточен: кто-то еще должен со­брать команду из этой человеческой мозаики, запустить командную работу. Я знаю одного владельца, который проникся однажды идеей команды и командного правле­ния. Так он, прежде чем сформировать в своей компании «коллективный разум» — а это ему удалось! — много лет работал над воплощением своей мечты. Работал настой­чиво, самоотверженно, кропотливо: искал людей, менял людей, выращивал их, прилаживал друг к другу, воспиты­вал своим личным примером.

Что больше всего меня удивило? Что зацепило?

Зацепило? Когда после выступления Аркадия Ильи­ча и его обсуждения я наугад раскрыл его книгу, то прочи­тал буквально следующее: «На Toyota мне рассказывали, что они ищут по всей стране сотрудников, которые явля­ются естественными носителями ценности «качество». Если мы сумеем собрать персонал с такой ценностной ориентацией, то конкурентное преимущество в качестве мы всегда обеспечим. А можно посмотреть вашу страте­гию захвата самой большой доли рынка? — спросил я у них, обладателей этой самой большой доли. А они: такой стратегии у нас не разрабатывалось. Ставка делалась на идеологию качества, а когда мы реализовали ее, рынок сам открылся нам навстречу».

Чем именно зацепил отрывок?

У меня как-то сразу сошлись три разных на первый взгляд момента: идея управленческой команды, прин­цип подбора людей с нужными глубинными ценностями и практика подбора менеджеров, которую мы уже три года развиваем в «ШАГе». Через наши руки прошло много кандидатов на топовые позиции, и мы «просвечивали» их достаточно глубоко и в профессиональном плане, и в об­щечеловеческом. Были среди них и уникальные, выдаю­щиеся люди. Были даже такие, которых мы не показывали нашим заказчикам единственно из-за того, что они были слишком хороши, не доросли до них заказчики. Думаю, пока все это еще свежо в памяти, хорошо бы нам начать формировать базу данных, упорядочивать и сохранять информацию об этих людях, в том числе и «глубинного» характера. Глядишь, и пригодится все это, когда пойдут заказы на «команды».

Есть и второй разворот этих размышлений. Сейчас много говорят и пишут о корпоративной культуре. На мой взгляд, тема эта стала благодатной почвой для мас­сы самых фантастических предрассудков. Относительно того, например, что владелец или управляющий может взять да и насадить «сверху» ту или иную корпоративную культуру. А консультанты могут прийти в компанию и на раз-два-три помочь заказчику сделать это. Я убежден, что корпоративная культура — это естественно склады­вающийся феномен совместной жизни людей и им нель­зя управлять подобно тому, как управляют автомобилем. Если уж говорить об управлении — то управление это скорее похоже на работу селекционера и садовника, на взращивание, на выведение новых сортов и пород путем кропотливого многолетнего труда. Конечно, здесь важ­ный фактор — это личный пример первого лица. Если он сам, своими делами и помыслами, не живет в той корпо­ративной культуре, которую хотел бы иметь в компании, то дело его обречено на неудачу. Но одного только лич­ного примера недостаточно. Обладай ты личной силой Наполеона или Че Гевары — тогда да, вокруг тебя авто­матом выстроится соответствующая культура. Но люди с такой харизмой рождаются раз в столетие, а мы го­ворим о простых смертных. Я полагаю, основной рычаг трансформации корпоративной культуры — это подбор людей. Подбор, основанный не только на профессиона­лизме и не только на «вписываемости» в коллектив, но и на критериях внутреннего созвучия той культуре, к ко­торой хотелось бы прийти. И здесь опять всплывает тема базы данных.

Третье русло поисков, на которое вдохновил меня Аркадий Ильич, — это вопрос о путях и ограничениях для самореализации людей в бизнес-организациях. Чувствую, однако, что сейчас снова начну что-то придумывать и фан­тазировать, а мы все-таки собрались не для этого. Так что давайте пока здесь и остановимся. 

Из записной книжки консультанта

Менеджер: «Мне для великих дел сильно мешает мое знание о том, как это у нас все обстоит на самом деле».

Менеджер: «Покупатель теряется в изобилии на­ших товаров и с пустыми руками самозабвенно ухо­дит из магазина».

***

Владелец: «В расходах у нас реальные деньги, а в доходах — виртуальные. А хотелось бы наоборот: чтобы приходили реальные деньги, а тратились — виртуальные».

***

Финансист о состоянии учета в иностранной компа­нии: «Они все предприимчивые такие менеджеры, все время что-то предпринимают — учитывать некогда!»

***

Соискатель о бывшем шефе: «Хотя инициалы у него были «Ы.Э.», человеком он оказался толковым».

 

[1] Попытка найти определенную закономерность в процессе санации банков сделана в статье В. Иноземцева «Двойной счет. Кто наживается на санации банков?», https://slon.ru/posts/51501

[2] http://www.henokiens.com/index.php