Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 6 (90) декабрь 2015

Обезьяны любят обезьянничать, или Нужен ли нам год Обезьяны?

«Чем выше забирается обезьяна на дерево, тем лучше виден ее зад».
Стэнли Оусли

 

Наступает год Обезьяны. Но надо хорошенько поду­мать — нужен ли он нам? А то ну как это очередная прово­кация наших исконних врагов?!!

Всякие там либералисты-ученые утверждают, что че­ловек произошел от обезьяны. Но ведь от обезьяны-то про­изошли только они, все эти, которые... чмо, одним словом. Вся сеть про это только и пишет. И в телевизоре рассказы­вали. А про нас известно, что мы всегда были сильными, стройными, голубоглазыми. И умными. Еще, правда, уточ­няется, откуда мы произошли. Но уже почти понятно, что прилетели вместе с Высшим Разумом. Из глубин Вселенной.

А с ними все понятно. Писали, что наши доблест­ные разведчики выкра­ли недавно в Библиотеке Конгресса суперсекретный документ[1]. И там вся тайна их экономического устройства как на ладо­ни показана. Был закры­тый проект, назывался «Inflexible Logic». Так вот, то ли какой-то там Бред- берри (от слова «бред», что ли? — гы.), то ли Изик Азимов, то ли Расел Мелони, в общем, они открытие сде­лали. Что, если посадить сорок тысяч обезьян за пишущие машинки и дать им свободно лупить по клавишам, то одна из них обязательно напечатает мировой шедевр: хочешь — «Гамлета», а хочешь — даже «Войну и мир» нашу. Главное, чтобы шрифт был правильный и машинка не развалилась.

И вот эти «кокосы», которые с пальмы слезли, сооб­разили, что раз уж все равно они обезьяны, то и надо при­ложить это к экономике. Они взяли даже не сорок тысяч, а всем миллионам своих граждан разрешили стучать по клавишам в бизнесе так, как они хотят. В результате один на сорок тысяч создает в бизнесе какие-нибудь шедевры. Из теории вероятности. Например, вот ракету изобрели. Или автомобиль без шофера. Или айфон, без которого ты не человек. А потом другие — кто посообразительней — обезьянничают за ними. Кто не очень сообразительный, обезьянничает за тем, кто уже собезьянничал. И эти трое выигрывают. Первый — очень много, второй — поменьше, третий — совсем мало. А проигрывают все те, кто обезьянничали последними. Им либо вовсе ничего не достает­ся, либо приходится платить за успехи других и спокойно себе разоряться.

Всякие горячие головы, все те же наши либералисты доморощенные, все пытались предложить использовать этот секретный американский рецепт и у нас в стране. Да вот только — накося, выкуси! У нас пальмы не растут, слезать нам неоткуда. А на родной березе, какой в мире больше нигде нет, только майские жуки водятся. И вооб­ще, нам обезьянничать не к лицу. Мы — народ талантли­вый, чего надо — все сами изобретем. Как на кого в бизне­се ни посмотришь — глядишь, изобретает человек! Кто свой учет, кто свою струк­туру, кто свою мотивацию! Блоху вон подковали. Тоже одну. И хотя ружья в то время кирпичом чистили, все равно всех победили. До сих пор празднуем.

А вот чего у нас хорошо получает­ся — это велосипеды. Столько их мы за­ново наизобретали — пришлось в Москве срочно велодорожки прокладывать!

И экономика нам ихняя, если по­думать хорошенько, вовсе и не нужна. У нас все что нужно — под землей ле­жит, а не на дереве растет. А уж копать-то лопатой мы так научились — никому мало не по­кажется. Одни каналы чего стоят — никаким марсианам не угнаться.

Так что не надо нам экономик. И рабского обезьяннего труда не надо. Мы сейчас чуть с идеологией дотя­нем — и сольемся совсем уже в едином порыве. К звездам.

И не надо нам года Обезьяны. Мы народ тер­пеливый. Потерпим, по­дождем, пока наше вре­мя придет. Тигра там. Или Дракона. Ну кто там у них — про сильных, высоких, умных и голу­боглазых. А этот год как-нибудь просто пере­кантуемся.

С Новым годом!

Евгений Емельянов

Интервью

Он даже не знает, что его сбывшаяся мечта пришла из России...

Интервью с Виктором Константинопольским, основателем и совладельцем «Аксессуар Фур». Компания «Аксессуар Фур» является крупнейшим дилером и поставщиком мехового сырья и полуфабриката на россий­ском рынке. И кроме того — уникальным семейным предприятием, где работают не только супруги, но и дети.

- У каждого предпринимателя своя исто­рия создания бизнеса. Как вы пришли к реше­нию создать собственный бизнес?

— В меховом бизнесе я уже 20 с лишним лет. Рабо­тал в разных компаниях и на разных должностях — заме­стителем генерального, главным менеджером, побывал и соучредителем. С одной стороны, работая управленцем, растешь профессионально, творчески, финансово, и при­ходит то время, когда ты готов начать свое собственное дело. С другой стороны, когда был соучредителем, парт­неры подвели меня, бизнес развалился, и я попал в долги. Все было оставлено, я вышел из бизнеса с одними визит­ками под мышкой. К этому времени в компании работала будущая моя сноха, сын работал юристом, супруга зани­малась дизайном и продажей головных уборов. Мы тогда создали уникальный головной убор, он и сегодня пользу­ется спросом.

Тем не менее случилось то, что случилось. И в плане начального капитала мы начали не с плюса, а с огромно­го минуса. Начали вместе с моим сыном. К тому времени сын, который сегодня является партнером и генераль­ным директором компании, уже попробовал свои силы как юрист в сторонних компаниях. Тогда мы с ним сели и обсудили, как объединить усилия. У каждого был свой багаж знаний, опыта и возможностей, но на обоих нас висел большой долг перед зарубежными поставщиками. Мы приехали к ним, переговорили, я даже не ожидал, на­сколько высок был мой авторитет у них. Люди пошли нам навстречу и дали спокойно выйти из этой ситуации. Бук­вально за год-полтора закрыли все наши долговые про­блемы. И затем, не беря ни взаймы, ни в кредит, начали развивать потихонечку свой бизнес. В 2005—2006 годах мы были уже полностью самостоятельными.

- Похоже, вам сказочно повезло с постав­щиками, перед которыми был такой большой долг...

— Знаете, меховой бизнес — бизнес особенный. Многие контракты мы заключаем без всяких бумаг, про­сто пожав руки, — это старая меховая традиция. Конечно, в отрасль приходят новые люди, иногда и обжигаешься. Но старый меховой бизнес — он очень закрытый. У ста­рых брокеров, которые давно работали в нем — англичан, немцев, — у них все было очень просто. Руку пожал, и ты за свои обязательства отвечаешь. Если ты чего-то не сде­лал, кого-то подвел, то ты становишься изгоем, ты про­сто в этот меховой бизнес больше не влезешь. Примерно таких принципов придерживаюсь и я. Конечно, в России ситуация несколько другая, но за рубежом, я надеюсь, у меня непререкаемый авторитет. И если я называю дату, то не один из моих контрагентов не подвергает ее сомнению. Мы стараемся даже на 2—3 дня или на неделю раньше срока закрывать все вопросы. Это очень помогает в плане сотрудничества, взаимовыручки и в случае возникновения сложной или спорной ситуации, очень помо­гает договариваться. Мы с пониманием относимся к проблемам друг друга, всегда стараемся договориться и не наказывать друг друга деньгами. Я говорю: «Давайте обсудим, как мы из этой ситуации выйдем». И у нас никто не кричит с порога: «Вот ты мне испортил шкуру, отдай мне деньги!» У нас на рукопожатии очень многое держится. Вот такой бизнес.

- Почему решили создавать семейную компанию? Не пугал риск снова оказаться в долгах всей семьей?

— В меховом бизнесе есть с кого брать пример. У меня много друзей и партнеров за рубежом. Меховой бизнес — это традиционно семей­ный бизнес, и там действительно работают семьи, из поколения в поколение. Я знаю примеры вла­дения бизнесом одной семьей уже 90 лет. Было на кого посмотреть, было у кого подглядеть — как пе­редаются традиции, как они раз­виваются. Тема волнует сегодня многих моих друзей-бизнесменов, ведь у всех подрастают дети.

Буквально позавчера встречались с партнером из Новосибирска. Он задает вопрос: как у тебя получает­ся командой работать? Я всегда отвечаю так: надо сесть и четко все обговорить, четко провести границы — между зонами ответственности каждого участника, между семь­ей и бизнесом. Для каждого — определить свой участок, бюджет и круг обязанностей. Тогда все прозрачно, всем все понятно, все видят и затраты, и прибыли. На всех мы делим и наши успехи, и наши неудачи. И главное — ника­ких поблажек. На работе нет сыновей и невесток, нет де­тей и родителей, на работе — мы все сотрудники. Уходим вечером с работы — тогда да, мы папа, мама, сын.

-      Насколько серьезно поставлен у вас учет и контроль?

— Я ушел от той формы, когда за кем-то надо гля­деть, за кем-то подглядывать. Это касается всех моих сотрудников, не только членов семьи. Они ведь тоже по­чти родственники: один мой заместитель — близкий друг и уже крестный, мы взяли к себе родную сестру супруги, еще есть две девушки, которые со мной работают уже 10 с лишним лет. Поэтому я не трачу деньги на какие-то контрольные подсчеты, не трачу на это свое время. Это очень важный момент, потому что при тотальном контро­ле на любого бухгалтера надо еще одного бухгалтера, а над ним еще и третьего бухгалтера или контролера. Вот от этой формы мы ушли, у нас — 150 % доверия.

-       Не страшно без контролера?

— Если мы говорим о семейном бизнесе, то имен­но доверие я бы поставил во главу угла. Доверие между партнерами и уверенность, что каждый хорошо сделает свое дело. Ну и конечно, общее стремление хорошо за­работать. Это работает! На сегодняшний день, смело это заявлю, наша компания является одним из российских ли­деров. Вы сами можете пройти по выставке и посмотреть, у кого больше и богаче стенд представлен. Мы тут вторые по площади. Конечно, мы, может быть, не самые богатые, но мы много вкладываем в ассортимент и ди­зайн, много работаем с мировыми компания­ми. В этом году мы единственные от России выставлялись на ведущей меховой выставке в Италии «Mifur». Это за­траты, это большой труд. Но мы выставлялись, несмотря на все трудности нынешнего кризиса.

-       А в целом - как вам живется в кризис?

— Я-то считаю, что в кризис есть возможность хо­рошо заработать, нужно только мобилизоваться. Как го­ворит восточная пословица, «кризис — это возможность заработать». Удел слабых — уходить с рынка, удел силь­ных — оставаться. И себя мы относим к сильным. По про­шлому году мы не только не потеряли, а даже приросли.

В этом году, думаю, объем продаж будет поменьше, но я на 100 % уверен, что мы будем на плаву. Команда наша выстоит, выдержит, и мы будем задавать тон на рынке.

Сегодня наша компания уже первая по расцветкам и по каче­ству. К нам идут за помощью наши конкуренты, и мы строим полити­ку не конкуренции, а партнерства. Мы помогаем своим конкурентам, мы делаем это с открытой душой. В бизнесе бывают у людей несча­стья, трудности, и они приходят к нам за советом. Меня даже порой за это критикуют: «Зачем ты рассказываешь?» А я отвечаю: «Это вернется ко мне, и вернется с большим плюсом». Жизнь это дока­зывает. Тем более то, что секрет сегодня, завтра уже не секрет.

Еще о наших успехах. На сегодняшний день наша компания является поставщиком меха с уникальной тех­нологией обработки, которой сегодня в мире владеем только мы. У нас есть производство по окраске шкур ме­таллами. В июле этого года была коллекция от-кутюр из нашего меха в Париже, на Елисейских Полях, и там при­сутствовала вся наша семья. Я не знаю других примеров, когда кто-то из России поставил хотя бы один метр ткани на высокую моду. Нам это удалось, и у нас большие пер­спективы. У компании, для которой мы делали эту работу, не одна сотня магазинов, и если они дадут нам даже ма­ленький по их меркам заказ, то это обеспечит нас работой на целый год. Это успех нашей слаженной команды. Ко­гда я взялся за новую технологию обработки шкур, было много разговоров о том, надо ли это делать. Но опять же, вся семейная команда меня поддержала. Несмотря на всю трудоемкость и финансовые затраты. Потом, глядя на нас, многие пытались сделать то же самое, но не смогли.

-      Расскажите, как распределены роли чле­нов семьи внутри компании?

— Я имею самый большой опыт в мехах и, как экс­перт, произвожу закупки. В этом вопросе моя команда мне полностью доверяет: что я купил, по какой цене ку­пил, как я планирую все это продать. Уже на этапе закупок формируется ценовая политика и просчитывается конеч­ный результат. Я также принимаю решение, где произве­сти обработку меха и каким способом. Конечно, мы сове­туемся и все это обговариваем. Но решаю я. И контроль за качеством товара лежит на мне. Во всем, что касается головных уборов, команда полностью полагается уже на бесценный опыт моей супруги. Марина занимается дизай­ном, отшивом и реализацией головных уборов. А эконо­мическая сторона больше лежит на сыне. Он ведет и ло­гистику, расчеты с контрагентами, другие финансовые составляющие. Обеспечивает юридическую сторону и за­щиту договоров и возврата денег, ведет отношения с бан­ками. Я в эти вопросы уже не вмешиваюсь.

-      А на производстве что за коллектив? Там другая модель?

— Я ушел от конечного производства. Дело это не­благодарное. В Москве производственный бизнес вести просто невозможно, да и в регионах вести его достаточно дорого, да и как на расстоянии будешь управлять людь­ми? Есть одно маленькое производство в регионе, и мы там размещаем заказы. Мы ежедневно даем им задания и часто выезжаем, чтобы на месте все проконтролировать и принять работу. Так проще: получил товар, отдал день­ги. Меня пытались втянуть в большее участие: забирай всю технологическую цепочку и делай все до конца. Я го­ворю: ну, тогда мне надо сюда переезжать жить. Я только на днях вернулся с производства — перед выставкой мы делали дизайн новой коллекции головных уборов. Я при­нес им полмешка конфет, и мы все сидели за одним сто­лом, пили чай. Была такая дружеская атмосфера, и видно было, что люди благодарны такому знаку внимания. Я там три дня работал, все три дня мы пили этот чай, и все меня благодарили. Мне не пришлось говорить им, что, мол, давайте, поработаем до 7-8 вечера. Это мы в Москве привыкли так работать, а в регионах — в 5 часов звонок и двери закрываются. Но в этой ситуации мы не успевали, и я остался на субботу. И мне не пришлось уговаривать людей, я только намекнул — и они сами вышли в субботу вместе со мной. Все по­нимали, что у нас выставка, все понима­ли, что нам это надо, и никто не задавал вопросов. Напряглись, выполнили задачу и все с облегчением выдохнули. Есте­ственно, с нашей стороны были какие-то поощрения.

-       Вы малый бизнес?

— Если говорить об оборотах, то, наверное, стремимся к среднему, но пока все-таки ближе к малому. Я думаю, что кризис нас снова отбросит в ма­лый бизнес.

-       Планируете расти?

— У меня нет гигантомании, я все это прошел уже в предыдущем бизнесе. Я стремлюсь к тому, чтобы моя семья была обеспечена. И еще я хочу, чтобы продол­жалась наша династия. Буквально два дня назад самая маленькая внучка подошла ко мне и говорит: «Деда, ты откуда вернулся?» Я говорю: «Из командировки». А она: «Я вот немножко вырасту, я тоже всегда буду с тобой ез­дить в командировки». Смеялись мы все, конечно.

-      Есть ли идеал семейного бизнеса, к кото­рому вы стремитесь? Какой-то живой пример?

— Я знаю такие примеры в меховом бизнесе, это в основном наши итальянские партнеры. Например, у од­ного брокера три сына, у каждого своя ответственность и свои полномочия. Они работают командой, и очень хо­рошо виден этот мощный кулак: их не сломишь и не сне­сешь никуда. А как они внутри все распределили, я не знаю. Никто этим делиться не будет.

-      Что бы вы посоветовали бизнесменам, которые задумались о передаче своего дела наследникам? Вводить или не вводить ребен­ка в бизнес? Если вводить, то с чего следует начинать?

— Я думаю, надо создавать династии и надо переда­вать бизнес детям и внукам. Здесь первое, что нужно, — это воспитание. Если ты воспитал правильного человека, он обязательно будет стремиться продолжить твое дело. И не всегда во главе угла стоят деньги: есть еще и стремление продолжить начатое старшими, не дать ему зачахнуть.

-      Может быть, есть какие-то технологии передачи бизнеса подрастающим поколе­ниям?

— Я думаю, очень важно просто разговаривать друг с другом и слышать друг друга. И потом, семейный биз­нес — это все равно та же семья, и в нем тоже проис­ходит воспитание детей. Если ты смог привить им вкус предпринимательской жизни, вкус зарабатывания, вкус достижения, то за будущее бизнеса можешь быть споко­ен. А если кайф зарабатывания утерян, если утерян кайф от того, что ты что-то новое сделал, то сколько ни будет денег у человека, а все равно ничего не получится. Я знаю не­мало семей, в которых родители за­работали, а дети просто пытаются эти деньги потратить, занимаются какой-то ерундой. Как тут быть? Трудно общий рецепт сформулировать, каждый нащу­пывает что-то свое.

- А как думаете, не страшно сыну к вам приходить: папа, ты не прав?

— Мы не приходим, мы просто си­дим друг напротив друга в одном кабине­те. Я вижу, чем он занимается, он видит, чем занимаюсь я. У нас никаких секре­тарей, мы в одном котле варимся. Когда речь зашла про разные кабинеты, я был категорически против. Слишком часто нам нужно обсуждать какие-то моменты, и проще сказать через стол.

- Считаете ли вы, что ребенка, будущего наследника, нужно отослать куда-то поучиться или поработать? Что вы порекомендуете внуч­кам, чтобы они в будущем могли войти в биз­нес? Пошлете ли их в Европу учиться у итальян­ских партнеров?

— Конечно, знание, обучение — это достаточно важ­но. И я пошлю их к партнерам, если буду уверен, что они смогут лучше научить, чем я. Чтобы они получили знания, получили какие-то азы и менеджерские, и профессио­нальные. Мой сын Василий, например, ездил на курсы к финнам и изучал шкуры. Да, он юрист, он экономист. Но в нашем бизнесе шкуры как не знать? Их надо чувствовать. Я думаю, ему было крайне полезно вникнуть и быть в теме.

- Ваши внучки будут при вас расти в вашем бизнесе? «В шкурах»?

— Думаю, да, они впитают в себя этот запах. Меховой бизнес был ко­гда-то английский, немецкий, а сейчас он российский и плавно переходит в итальянский. Я сегодня общаюсь с учеными — физиками и химиками — о том, как еще можно развить техно­логию покраски шкур. Они дико та­ращат глаза, говорят: «А зачем тебе это?» Я говорю: «Мне нужно цветовую гамму расширить. Я с натуральными мате­риалами работаю». Они соображают и говорят: «Ты знаешь, в этой сфере вообще никто не работал, это никому не было надо». Я сейчас глубоко в это погрузился и, наверное, боль­ше всех об этом знаю. Становлюсь каким-то физиком, раз­ные процессы изучаю, и у меня получается! Вчера были на нашем стенде профессионалы, мехов­щики старые, у которых был когда-то институт. Я позвал их, показал то, что сделал. Это было супервысоко оцене­но! Знаю, что 8 лет назад итальянская компания огромные деньги вложила в такую же технологию и разорилась, она не смогла довести ее до логиче­ского конца. Разорилась, закрылась и распродалась. Когда наша техноло­гия дошла до Карла Лагерфельда, ве­ликого немецкого дизайнера, — а дедушке уже за 80 лет, — он разразился диким криком: «Неужели я этого дождал­ся?!» Я так думаю, он даже не знает, что эта его сбывшаяся мечта пришла из России.

Беседовала Инна Власова

В гостях у бизнес-архитекторов

В конце декабря 2015 года Юрий Пахомов, парт­нер Консалтинг-Центра «ШАГ», принял участие в четвертой ежегодной конференции «Проектирова­ние бизнес-архитектур». Юрий рассказал о своих впе­чатлениях и поделился идеями, которые всегда возни­кают при посещении подобных мероприятий.

Об очарованиях и разочарованиях. Сильнее всего меня приятно поразило следующее. На одном из первых докладов представитель учебного центра рассказал об отечественном программном продукте для моделирова­ния бизнес-процессов. Доклад вызвал оживленную дис­куссию пользователей, в ходе которой был обозначен ряд недостатков программы и ряд предложений по ее доработке. В зале сидел представитель разработчиков, который все это внимательнейшим образом записывал и тут же передавал в свой офис. Докладчик прокоммен­тировал: не сомневаюсь, что послезавтра, когда я вернусь в Питер, все доработки будут выполнены, и в наш центр поступит более совершенная версия программы. Вот это оперативность! Вот это клиент-ориентированность!

Но и не менее сильное разочарование посетило меня при обсуждении того же доклада. Когда я спросил докладчика, имеет ли смысл сплошное моделирование всех процессов в крупнейшей розничной сети с несколь­кими форматами магазинов, разветвленной системой складов и десятками юрлиц, и сколько это займет вре­мени, ответ был: «Конечно же имеет смысл!» Такая ра­бота, по его мнению, займет около двух лет, в течение которых будут смоделированы и оптимизированы по­рядка 500 процессов. Именно в 500 процессов он оценил «бизнес-механику» сети. Чем разоча­ровал? Я не занимался скрупулез­ными подсчетами, но имею твердую экспертную оценку: количество зна­чимых и уникальных для данной сети бизнес-процессов занижено как ми­нимум в несколько раз. Соответственно, во столько же раз занижены и сроки на «сплошное моделирование». Вот и рассуждайте теперь об осмысленности полной процессной модели, которая строится на протяжении 10-15 лет, если к концу этого срока процессы обновятся как минимум на 80 %!

Да, у современных инструментов процессного мо­делирования есть одно важное преимущество: после ввода графических схем соответствующие им текстовые документы — Положения, Инструкции, Регламенты — ге­нерируются автоматически. А после построения «полной графической модели» система сама учитывает вводимые в нее изменения, автоматически обновляя организацион­ные документы. Но и это преимущество не перевешивает чудовищного разрыва между черепашьей скоростью по­строения моделей и космическими скоростями изменений в современных бизнесах!

Истоки заблуждений докладчика мне понятны: учеб­ный центр ведь только обучает пользователей и не занима­ется практическим внедрением ПО в реальное управление. Оценка количества процессов и сроков постановки про­цессного управления требует совсем другого опыта. В сво­ей практике я неоднократно сталкивался с печальными по­следствиями работы «процессников», у которых сильные компетенции в бизнес-аналитике и программировании со­четались с отсутствием умения работать с людьми. Эти по­следствия — пылящиеся в шкафах или забытые в электрон­ных папках многотомники моделей, о существовании ко­торых сотрудники забывают уже через год, а соответствие реалиям бизнеса утрачивается еще раньше. Или, в другом варианте, — временные, но стоящие немалых денег «про­цессные подразделения» из внешних консультантов, кото­рые, проработав год-полтора, не могут предъявить компа­нии ни одного значимого результата своей работы.

«Салаги» и «Деды». Понятны «шапкозакидательские оценки» возможностей инструментов процессного подхода среди разработчиков или специалистов по обучению с незначи­тельным опытом внедрения в реальные системы управления. Однако те из спи­керов, кто имел за плечами реальный опыт внедрения новых управленческих инструментов, а тем более — в качестве «внутренних кон­сультантов» с полной ответственностью за конечный ре­зультат, оказались гораздо более трезвы в своих оценках. И все они формулировали принцип, который я пропаганди­ровал всегда, лишь только речь заходила о бизнес-процес­сах: начните с наиболее проблемного процесса, сконцентрируйтесь на его оптимизации, затем внедрите — и сделай­те это быстро! Иначе у вас не будет перспектив дальнейшей работы с заказчиком. Должен признать: сойдясь на 100 % в этом тезисе, я и бизнес-архитекторы расходимся затем в видении этих самых «дальнейших перспектив». Но это уже отдельная песня.

Торжество здравого смысла. Особенно порадовал доклад одного из старейших и опытнейших специалистов по внедрению процессного управления. Он привел три бло­ка компетенций специалиста в своей области, предложен­ные GARTNER[2]: операционные навыки (навыки собственно бизнес-аналитика, описывающего и моделирующего про­цессы), компетенции в области информационных технологий и, наконец, компетенции в области работы с людьми, в коллекти­вах которых предстоит внедрять новые управленческие механиз­мы. И дал оценку значимости и трудозатратности по каждому из блоков: 70 % приходится на компетенции в работе с людьми, и лишь 30 % на оставшиеся бизнес-аналитику и ИТ-компетентность. Однако о ведущей роли умения работать с людьми и о «человеческих» проблемах на этапе внедре­ния говорят пока лишь немногие. Что глушит голос здра­вого смысла? Похоже, на почве появившихся отечествен­ных инструментов моделирования, удобных и недорогих, набирает мощь новая волна моды. Одна из тех самых волн «моды на инструменты», которые прокатываются по рос­сийскому бизнесу чуть ли не ежегодно. За ней обязательно последует спад, вызванный разочарованиями неудачных внедрений. В начале 2000-х, после повального увлече­ния ERP и колоссальных инвестиций, наметился перелом, и тогда повсеместно стала проходить информация о том, что более 60 % проектов внедрения управленческого ПО заканчиваются провалом. История повторяется. Как при­знался мне руководитель одной из внедренческих компа­ний, статистику удачных и неудачных проектов внедрения процессного управления мы не найдем нигде. Я решил проверить, полез на разные сайты. Тема не замалчивает­ся: кто-то говорит о высоком проценте неудач внедрения процессного подхода, кто-то называет цифру 80 % неудач, но конкретные источники и методика получения статистики действительно не указываются.

В эпицентре проблемы. Может быть, мы и не най­дем такой статистики в России, но вот последний спикер, коллега из Великобритании, подобной статистикой распо­лагает. По его данным, 80 % внедрений ПО в Англии завер­шаются либо с превышением срока, либо со значительным превышением бюджета, либо вообще не завершаются ни­чем. При этом качество работы внедренных инструментов управления, как правило, крайне невысокое. В результате бизнес обрастает «вторичными» проблемами с персона­лом. В компаниях появляются новые хозяева: «незамени­мые сотрудники», которые научаются «обходить» никому не понятные и сбоящие машинные алгоритмы, изобретают что-то свое и становятся монопольными носителями реаль­ных алгоритмов. А тем самым — получают в руки инстру­менты для безграничного шантажа работодателей.

Докладчик мало говорил о процессном управлении, и много о системах работы с людьми при внедрении изме­нений, о приемах перевоспитания, переубеждения, даже «перепрограммирования» персонала. Ему, ИТ-специали­сту, в силу экстремальных жизненных обстоятельств при­шлось на протяжении трех лет ин­тенсивнейшим образом осваивать практическую психологию. И эта новая сфера практики открыла ему глаза. И на внедренческие неудачи в прошлом. И на новые возможности для более эффек­тивной консалтинговой работы в будущем. Приведенные им кей­сы из собственной практики были крайне интересны и поучительны и подтвердили догадку футурологов: 21 век будет веком психологии!

Немного о смешном. Никогда еще я столько не смеялся на конференциях и никогда не приносил с них столько материала для нашей юмористической рубри­ки «Из записной книжки консультанта». Особенно богат на юмор был доклад нашего английского гостя Даймона Коха, картинкой из презентации которого я просто не могу не поделиться с читателем.

Юрий Пахомов

Из записной книжки консультанта

Владелец о менеджере: «У нее очень хорошая ин­туиция, уж не знаю — женская или человеческая...»

***

Владелец: «Посчитал результаты бизнеса на каль­куляторе и подумал: может, выбросить калькулятор?!»

***

Руководитель компании: «От регламента отсту­пать нельзя. Но если ты профессионал и научился пле­вать против ветра, то можно!»

***

Зарубежный специалист по процессному управле­нию: «Управленцы полагают, что все можно решить при помощи денег. А то, что нельзя так решить, то и решать не стоит!»

***

Генеральный директор: «Нельзя быть со всеми добрым! Нужно быть разносторонним!»

 

[1] Сегодня копию этого документа можно найти по адресу: http://fanread.ru/book/2906800/?page=1

[2] Ведущая на мировом рынке компания в области исследова­ний рынка ИТ-услуг.