Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнеса


№ 3 (93) июнь 2016

  Еще раз о Наблюдательном Совете

Наблюдательный Совет
как головная боль наблюдателей

Когда произносится словосочетание «Наблюдатель­ный Совет», перед глазами всплывает картина довольно унылая. Вспоминается один из Наблюдательных Советов, на котором долгое время пришлось выполнять секретарские функции.

По замыслу, по известной из книжек идее, по примерам из «луч­шей практики» мы знаем, что На­блюдательный Совет — это высшая форма управления бизнесом, на которой проводится фундаменталь­ный анализ ситуации и принимаются стратегические решения. На деле же довольно часто это бездарная трата времени, не приносящая никому из участников мероприятия ни коры­сти, ни радости. Томики с отчетами, которые Генеральный директор этой компании аккуратно приносил на каждое заседание, а до того рассылал по электронке, предвари­тельно никто из участников не читал. Поэтому заседание начиналось с выяснения, что за цифра в этой колонке, а что за показатель вон в том столбике, а почему цифра такая, а не сякая, хотя в отчетах все это было подробнейшим об­разом разжевано. Потом, следуя известному механизму ассоциаций, мысль кого-то из владельцев перекидывалась на какой-нибудь совсем уж «нестратегический» вопрос, и на час-другой НС превращался в обычную оперативку с сомнительными последствиями и неадекватным соста­вом участников. Потом кто-то из владельцев, опасаясь впрямую «наезжать» на своего партнера, начинал сыпать обвинениями в адрес Генерального, а тот по каждому пунк­ту аргументированно и занудно оправдывался. Еще потом вдруг оказывалось, что всем пора разбегаться, что полови­на вопросов повестки не обсуждено и никаких решений по ним не принято. А на следующем заседании выяснялось, что и из тех решений, которые успели принять, половина не исполнена, а про другую половину ничего не известно, т.к. на ее обсуждение опять не хватило времени. Так, скри­пя и громыхая по ухабам, то и дело сбиваясь со столбовой дороги, вершила свой страдальческий путь колымага под названием «Наблюдательный Совет». То была, что называ­ется, низшая, незрелая форма высшего органа управления бизнесом. Наблюдательный Совет на стадии запуска.

Наблюдательный Совет
как произведение искусства

Что же тогда представляет со­бой высшая форма зрелости этого органа? На днях автору посчастли­вилось воочию увидеть работу НС во всем его блеске. Впечатление потрсающее! Орган работает как отла­женная машина принятия решений, ни минуты времени не теряя даром и генерируя попутно массу нестан­дартных идей. При этом, как следовало из обсуждений, все решения предыдущих заседаний четко исполняются. Про­анализируем слагаемые успеха.

Во-первых, отчеты и предложения, предусмотрен­ные повесткой, по каждой теме заслушиваются, что назы­вается, из первых уст: доклад делает тот из менеджеров среднего звена, который непосредственно отвечал за ис­полнение решения. Это означает, что специалист глубо­ко погружен в тему, не с чужих слов знает все ее нюансы и повороты, может моментально ответить на любой уточ­няющий вопрос.

Во-вторых, к каждому докладу менеджеры тща­тельно готовятся. Как минимум за день-другой доклад­чики рассылают презентации, и члены НС имеют возмож­ность ознакомиться с материалом, проанализировать его и сформировать свою позицию. Сами презентации при этом показывают высочайшую культуру мышления авто­ров: все прозрачно, лаконично, предельно понятно и ар­гументированно, а где можно — подкреплено расчетами.

В-третьих, на обсуждении каждого вопроса по­вестки присутствует ровно тот состав участников, который необходим для всестороннего анализа темы. С пе­реходом к очередному вопросу кто-то из менеджеров уходит, кто-то приходит, и происходит все это четко, без заминок, чуть ли не по секундомеру. При этом очеред­ность вопросов в повестке спланирована таким образом, чтобы количество смен состава участников было мини­мальным.

В-четвертых, логика доклада каждого менеджера строится в рамках одного из трех возможных форматов: либо отчет о выполнении принятого решения с конкрет­ными цифрами и фактами, либо аналогичный отчет о ходе выполнения незавершенной задачи, либо — постановка проблемы и предложение по ее решению. Владение по­следним форматом особенно поразительно: после обо­значения проблемы специалистом вскрываются причины и выдвигается несколько возможных вариантов решения. Затем докладчик обосновывает плюсы и минусы каждого варианта, после этого предлагает и обосновывает один — с оптимальным, на его взгляд, соотношением плюсов и минусов. После этого идет обсуждение доклада осталь­ными участниками. И наконец владелец принимает и об­народует окончательное решение.

В-пятых, если все участники согласны с предложе­ниями докладчика, на обсуждение времени не тратится. Никто не стремится высказаться ради того, чтобы просто высказаться. Занесли решение НС в протокол — едем дальше! Дисциплина групповой работы такова, что прак­тически ничто не позволяет отвлекаться от обсуждаемой в данный момент темы. А если кто-то все же отвлекся — не пройдет и четверти минуты, как его поправят и вернут в покинутое русло.

Что важно сказать об участниках? — Известно, что они не посещали за последние годы ни легендарных тренингов, ни групп личностного роста. Та глубина анализа проблем и культура мышления, которыми отмечены их доклады, та культура, дисциплина и креативность, которые демонстри­руются в обсуждении — это и есть собственный результат двухгодичной работы НС, к постановке которой владелец подошел предельно серьезно, вложив в него всю свою душу. Ну, конечно, душу сюда вкладывали и участвовавшие в организации работы Совета консультанты. Да и каждый из менеджеров компании, для которых выступление на Со­вете каждый раз — высокая честь.

Эпоха инноваций

Стало уже общим местом рассуждение о том, что вся мировая — в том числе и наша — экономика стремительно погружается в инновационную бездну. И что в ближайшие годы выживут в бизнесе лишь те, кто сегодня не пожале­ет сил на освоение новейших технологий и впредь будет поспешать в ногу за их развитием. Страшилка настолько приелась, что никого уже не пугает. Но выводы из нее каждый делает по-своему.

Владелец компании, описанной в нашем случае, во весь рост поднял вопрос об инновациях и педалирует его на каждом заседании Совета. «Нам уже вчера нужен специа­лист, который держал бы руку на пульсе всех новинок, по­являющихся в области бизнес-технологий и инструментов! И чтобы он умел не только популярно доносить возможно­сти новшеств до сотрудников, но и обучал бы их на рабочих местах! И чтобы он искал в инновационной сфере не только средства решения наших назревших проблем, но и ставил бы обратную задачу: предлагать новинки с оптимизационным потенциалом, о котором мы, возможно, и не подозревали!»

Корпоративные ценности в действии

В одном из пунктов повестки был поднят вопрос о менеджере среднего звена — незаменимом в обозримой перспективе специалисте, на котором держался значи­тельный кусок бизнеса компании. К сожалению, чувствуя свою незаменимость, сотрудник проявил склонность к шантажу и манипулированию. И начал тонко, «не назы­вая черта по имени», диктовать условия. Это был самый острый и самый больной вопрос для команды, участни­ки выносили его на обсуждение со смешанным чувством тревоги и надежды. После всестороннего рассмотрения ситуации все склонились к мнению: чтобы удержать че­ловека хотя бы на 8-12 месяцев (пока не будет найдена и «встроена» замена), следует пойти ему навстречу.

И тут против коллективного «мейнстрима» резко вы­ступил владелец: «Мы не можем допустить, чтобы страте­гические решения принимались исходя из капризов одного человека, сколь бы ценен он ни был в текущей ситуации! Это не вопрос прагматики и выгоды! Это — вопрос наших ценностей, вопрос фундаментальных принципов и приори­тетов». — Предлагаемое, говорил далее владелец, может быть, и следует принять. Но лишь при условии, что для него найдутся более достойные основания. А пока предложе­ние менеджеров неприемлемо. Прежде всего потому, что создает прецедент управления стратегией манипуляциями «снизу». Можно быть уверенным: это не пройдет незаме­ченным, и у людей появится соблазн повторить единожды случившийся прецедент. Если пойти по этому пути — к чему в конце концов придешь? Кем станешь? Суть и душа ком­пании — это ее сконцентрирован­ная история, а история склады­вается прежде всего из решений, принятых в ситуации морального выбора. Поэтому лучше рискнуть и выдвинуть на ответственную должность необстреляного со­трудника из кадрового резерва, чем допустить измену ценностям компании!

Что рассказали консультанты

— Как все это двигалось к столь замечательному образ­цу работы НС? — попросили объяснить консультантов.

— Первые полгода-год основное время НС уходило на итерации, связанные с формированием, отладкой и шли­фовкой форм ежемесячной отчетности перед владельцем. Совсем немного оставалось на фиксацию проблем, выте­кавших отчасти из отчетных показателей, отчасти — из об­суждения на самом НС. На принятие решений, раздачу по­ручений и контроль исполнения времени оставалось совсем немного. При таком распределении интеллектуального ре­сурса качество решений было, конечно, далеко не самым высоким. Однако по мере того как «приборная доска» вла­дельца становилась все более информативной и все полнее отражала суть текущего состояния бизнеса, времени на рас­смотрение и обсуждение отчет­ности уходило все меньше, а на выработку решений оставалось все больше. В какой-то момент было решено вынести знаком­ство с отчетами за пределы засе­даний НС, в режим предваритель­ной рассылки и изучения. А на НС представлять лишь выжимку из нескольких цифр и комментарии по ключевым успехам и прова­лам в финансовых показателях периода. Так высвободи­лось дополнительное время для того, чтобы выделять наи­более фундаментальные проблемы в отдельные проекты, обсуждать с руководителями проектов текущие результаты и трудности, находить идеи и корректировать следующий шаг в реализации.

Юрий Пахомов

Новости наших клиентов и партнеров

■    Компания Стройдепо стала победителем ежегодной Премии в индустрии товаров для дома, ремонта и сада в России — DIY&HH Retail Awards 2016 — в номинации «СТМ года».

■   В кинотеатре «КАРО 11 Октябрь» открылся первый в России кинозал для людей с расстройствами аутисти­ческого спектра (РАС). Открытие состоялось при поддержке компании Disney в России в рамках программы фонда «Выход» «Аутизм. Дружелюбная среда».

■     Сеть магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо» стала победителем премии Russian Retail Awards 2016 в номинации «Лидер года в сегменте бытовой техники и электроники».

 

 

Бизнес-встреча

«Распределенная экономика» в действии

После длительного перерыва Консалтинг-Центр «ШАГ» возобновил проведение бизнес-встреч. В отличие от периода 2000-2009 годов на этот раз мы приглашаем поделиться опытом и показать себя бизнесменов нового поколения, которые стартовали совсем недавно. На сме­ну аудитории «Кому за 50» приходят двадцатипятилет­ние. Но и патриархи российского бизнеса не остались за бортом. Бизнес-встречи проходят под брендом «Грабли-клуб». Это означает, что, обсуждая презентации моло­дых предпринимателей, умудренные бизнесмены делятся опытом и предупреждают о тех «граблях», на которые они сами наступали на ключевых поворотах становления и развития своего дела. Вместе с тем у заслуженных биз­несменов появляется возможность «проапгрейдить» свои знания о новейших бизнес-моделях и ИТ-инструментах, которые несут в современный бизнес их дети и внуки.

На очередной встрече 21 апреля гостями были пред­ставители сетевой экономики — Алексей Мельчаков и Бо­рис Плотица, соучредители компании TRIPSTER, и топ-ме­неджер компании «ТУДА? ТУДА!» Максим Калюжный.

По закоулкам Парижа

Компания TRIPSTER предоставляет туристам экс­курсионный сервис. «Мы реформируем отрасль и созда­ем новый способ познания мира», — начертано на первой странице презентации.

— Это как? — спрашиваем.

— Мы не просто посредники, мы не агрегируем эк­скурсии, выставляя на продажу все без разбору: мы зна­комим путешественников только с такими гидами, с ко­торыми будет интересно провести время. Мы тщательно отбираем базу наших гидов. Ищем людей по-настоящему, иногда до фанатизма, увлеченных своим предметом, будь то архитектура, фотография, история или молодежные тусовки. И все они проходят серьезный отбор на умение интересно рассказать о том, что интересно им самим. Мы считаем, что за таким подходом будущее всей отрасли. Сегодня с нами сотрудничают в основном люди, никогда прежде и не помышлявшие о профессии гида: историки, журналисты, архитекторы, искусствоведы. Способ позна­ния мира, которое мы предлагаем, — через живое обще­ние с людьми, которые вкладывают в экскурсию душу, умеют за малым и незаметным показать целые миры, уме­ют по-настоящему приобщить гостей к тому, что они лю­бят сами. Разве можно сравнить такое с сухими строчками справочников, крикливыми буклетами турфирм, со стер­шимися от бесконечного повторения фразами экскурсо­вода? Профессиональные гиды уже не выдерживают кон­куренции с нами.

— Удивили! Многие бизнесмены мучаются, не зна­ют, из какого пальца высосать миссию компании, а у вас и убедительно, и просто до гениальности.

География TRIPSTER обширна и охватывает весь русскоязычный мир, — рассказывает Борис. — За время своего существования компания провела 25 тысяч экскур­сий. В одном только Париже — 27 гидов по разным темам, готовых показать город в самых разных разрезах и ра­курсах: местная кухня, живопись, архитектура, история, молодежные субкультуры, лайфхаки, походы по маршру­там литературных произведений. Есть даже экскурсия по тайникам города, скрытым от глаз обычных туристов. Се­годня в сообщество гидов входят люди из разных стран, и клиентам предлагается 2300 абсолютно разных экскур­сий в 300 городах мира.
Для ведения бизнеса создана специальная интер­нет-платформа. При бронировании экскурсий путеше­ственники имеют возможность заранее познакомиться с гидом и убедиться, что они выбрали подходящую эк­скурсию. При этом путешест­венник и гид могут обсудить все детали в переписке на сайте еще до оплаты экскурсии. Ак­тивно работает система обрат­ных связей: клиенты оставля­ют отзывы, мы эти записи не фильтруем и не редактируем.

Соответственно люди выбира­ют гида, ориентируясь не толь­ко на интересующие их темы, но и по отзывам. Есть рейтинги гидов, есть сетевое сообщество гидов. За грубые нарушения гидами договоренностей, за неявку на встречи мы их из базы удаляем. Но такое случа­ется крайне редко.

Персонал — шесть человек работают в московском офисе, кто-то работает на удаленке. Ну а если считать со­трудниками гидов — то их в компании больше трех тысяч.

Что с экономикой? Вложений учредители пока не окупили, но уже вышли на устойчивую прибыль.

Технология продаж. Небольшую долю стоимости клиенты выплачивают фирме в качестве аванса, а основ­ная сумма выплачивается гиду на месте после экскур­сии. Комиссия с гидов, которых в компании называют «партнерами», не берется. Создана также система уче­та клиентов, перешедших от партнеров. Интерфейс для взаимодействия с партнерами позволяет им в три щелч­ка размещать на своих ресурсах ссылки на нас. Партне­ры — а мы выплачиваем им около половины от нашего заработка — получают вознаграждение со всех заказов приведенных ими пользователей при всех их последую­щих поездках.

Несколько цифр. Обращаются на сайт около ста тысяч человек в месяц, 3-процентная конверсия дает еже­месячно около 3 тысяч заказов, которые в 60% случаев превращаются в реальные экскурсии. Более половины клиентов пишут на сайт отзывы, и 95% из них готовы по­советовать TRIPSTER своим друзьям.

Как происходит первоначальный отбор гидов? Мы научились достаточно точно делать выводы о человеке по скайп-интервью и отбирать людей интересных, коммуни­кабельных, увлеченных и способных увлечь других. От­бор осуществляют профессиональные журналисты с опы­том работы в новостных программах.

В обсуждении доклада всплыли довольно любо­пытные закономерности сетевого бизнеса. Во-первых, чем больше становится компания, тем больше у нее воз­можностей для индивидуализации услуги. Соотношение прямо противоположное тому, к чему мы привыкли в тра­диционных бизнесах! Во-вторых, рост масштаба бизне­са, его оборотов не сопровождается пропорциональным ростом штата сотрудников. И далеко не всегда возникают обычные для «досетевых» компаний проблемы потери управляемости. В-третьих, наиболее критичным для роста бизнеса становится пропускная способность используе­мых информационных технологий. Поэтому, проектируя платформу и работая над ее развитием, TRIPSTER закла­дывает как минимум десятикратный запас прочности по отношению к текущему потоку задач.

«Народная почта»

Свой доклад о сервисе «ТУДА? ТУДА!» Максим Калюжный начал небольшим теоретическим введением в новую экономическую реальность. С распространени­ем информационных технологий резко снижается «ценз» выхода на рынок, понижается необходи­мый порог доверия между контр­агентами, вертикальные иерар­хические структуры уступают место горизонтальным само­организующимся единицам. На первый план выходит репутаци­онный капитал. На базе сетевых инструментов возникает фено­мен «распределенной экономи­ки» — экономики совместного пользования ресурсами, позволяющей всем участникам экономить на затратах.

«ТУДА? ТУДА!» — это сервис доставки посылок и товаров с путешественниками, другими словами, «на­родная почта».

Небольшая справка: В 2014 году граждане Рос­сии совершили почти 40 млн авиаперелетов в страны дальнего зарубежья, если бы каждый из них брал с собой по две посылки «для друга», то они бы полностью выполнили работу «Почты России» по доставке входящих международных отправлений — дешевле и быстрее почтового оператора. РБК

Наш бизнес, — продолжает Максим, — дешевле лю­бых традиционных аналогов: нет инфраструктуры, нет логистических затрат. Команда проекта состоит из 4 че­ловек. С помощью нашего сайта доставка посылок осу­ществляется быстрее и гораздо дешевле, чем в любых «доэлектронных» вариантах — «Почты России», всевоз­можных курьерских служб.

Другое преимущество сервиса: в «ассортименте» пе­редаваемых посылок много такого, чего не найти в интер­нет-магазинах и за что не возьмется ни почта, ни курьерская служба. Через сайт люди просят купить лекарства, которых не достать в том или ином регионе, перевезти животных, ближе к Новому году передают друг другу подарки.

Доставляют товары и посылки не только обычные люди (туристы, любители шопинг-туров, командирован­ные), но и профессиональные путешественники — даль­нобойщики, стюардессы, проводники и даже частные авиаперевозчики. Кто-то из них видит в нашем сервисе механизм взаимопомощи и пространство добрых дел, кто-то — возможность немного заработать. «Путешест­венники» охотно принимают в качестве благодарности предложения встретить на вокзале или аэропорту, под­везти до нужного места, устроить экскурсии по незнако­мому городу, напечь пирожков в дорогу, — варианты ог­раничиваются только фантазией пользователей. При этом заказчик услуги в любом случае экономит деньги.

Главная гордость сервиса — поисковый алгоритм на сайте. «Путешественники» оставляют пункты своих мар­шрутов и даты поездок, а дальше алгоритм выстраивает маршруты на карте с учетом разных видов транспорта: самолет, поезд или автомобиль. Учитываются все горо­да по пути и даже населенные пункты в радиусе 40 км от основного курса. Если вы ищете оказию, то достаточно ввести в поиск «откуда», «куда» и примерные даты. Если нужного человека пока нет — добавляете описание того, что нужно доставить, сохраняете заявку и просто ждете уведомления о появлении подходящего маршрута. Если планируете поездку, то можете также воспользоваться поиском, чтобы найти людей, которым смогли бы помочь. Как только маршруты и заявки сойдутся — люди смогут пообщаться в чате или обменяться контактами, решить все вопросы по телефону. Нашими правилами предусмо­трен вариант, когда добровольный почтальон не получает доставляемый товар от клиента, а покупает его сам. Для особенно переживающих пользователей мы подготовили договор, который стороны могут заключить, чтобы обезо­пасить себя при перевозке.

Именно благодаря алгоритму уже в марте 2014 года сайт привлек многих пользователей, а на текущий момент мы приближаемся к 20 000 зарегистрированных пользова­телей. Сегодня к нам ежемесячно поступает более 500 за­явок. Главное, мы регулярно получаем огромное количе­ство приятных отзывов от людей, которым помог сервис.

Сервис не участвует в переговорах и не предоставляет гарантий, но в каждой точке принятия решений сайт выдает рекомендацию по безопасности. Будьте внимательны, — призываем мы пользователей, — и доверяйте только тем, в ком абсолютно уверены! Главное правило при передаче посылки — осмотр содержимого. И владельцев посылок, и тех, кто их передает, мы просим не стесняться просить и давать копии билетов и паспортов. С любыми сомнения­ми можно обратиться к онлайн-консультанту на сайте.

Мы были первопроходцами, и сейчас, когда создано много аналогичных сервисов, мы остаемся крупнейшими по масштабам в России и в мире.

С сайта ТУДА?ТУДА!: Благодаря Вашему серви­су мой телефон, забытый в аэропорту г. Лима в Перу, благополучно вернулся домой! Я была ужасно огорчена потерей, всю дорогу домой я только и думала о том, что все 7,5 тысячи фо­тографий безвозвратно утеряны! Вы оказались моей единственной надеждой и возможностью связаться с добрыми и отзывчивыми путешест­венниками, которые безвозмездно (категориче­ски были против вознаграждения) оказали мне помощь! Спасибо огромное! Великолепная идея! Я также рада прийти на помощь! Юля.

Становление проекта проходило нелегко. Первые два года сервис работал бесплатно и рассматривался ско­рее как социальный проект. Сейчас готовится большое обновление площадки и внедрение услуги «безопасная сделка», в которой появляется возможность зарабаты­вать с каждой транзакции, прошедшей через сайт. Полу­чится здесь прибыльный бизнес или нет — время покажет.

Понятно, что с распреде­ленной экономикой будут отча­янно бороться и вытесняемые ею посреднические бизнесы, и государство, озабоченное вы­ходом новой реальности из-под контроля. Какова вероятность выдержать этот отпор? — Вспо­мните, какое буйство скандалов было и продолжается вокруг Uber! Но при этом капитализация этой компании продолжает расти и составляет на сегодня 68 млрд долларов. Новая экономика прошла точку невоз­врата, и никакое сопротивление уже не погасит эту волну.

Однако нужно быть бдительным. Быть первопроход­цем намного рискованнее, чем следовать за лидером.

По завершении доклада предприниматели из TRIPSTERа с ходу предложили коллегам из «Туда? Туда!» установить партнерские отношения, интегрировав их ин­формацию о будущих маршрутах путешественников с ба­зой предложений по экскурсиям. Докладчики договори­лись встретиться и обсудить идею более детально.

Заметки наблюдателя

  1. По двум последним встречам можно сделать вывод: нередко истории бизнесов «нового поколения» начинаются с хобби или какой-то личной бытовой про­блемы: сначала сделали это для себя, потом для друзей, потом нас попросили... У многих новых предпринимате­лей, в отличие от предпринимателей 90-х, изначально не было задач и амбиций создавать бизнес: все начиналось не с решения, а с того, что на гребень волны их выносил Его Величество Случай.
  2. Впечатляет легкость, с которой могут интегриро­ваться в партнерские союзы сетевые бизнес-проекты. Мо­лодым предпринимателям не требуется ни историй друж­бы с детского сада, ни долгих переговоров и взаимного прощупывания. Это наглядно подтверждает тезис идео­логов сетевой экономики о снижении за счет интернет- технологий порога необходимого доверия в бизнесе.

Юрий Пахомов

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Нашей сетевой рознице есть на кого равняться!

Несмотря на экономический кризис и снижение по­купательской способности населения, крупнейшие россий­ские ритейлеры, такие как «Магнит», Х5 Retail Group, «Лен­та», сумели значительно увеличить выручку в 2015 году по сравнению с 2014-м.

Мы решили оценить, насколько они приблизились к пределам эффективности, сравнив их с зарубежными компаниями по TP-Index-у (выручке на одного человека).

Рейтинг эффективности торговых сетей 2015-го

Первое место с большим отрывом занимает амери­канская компания COSTCO, каждый сотрудник которой в среднем принес более полумиллиона долларов выручки. Такое уверенное лидерство ритейлер удерживает за счет того, что кроме розничных магазинов компания имеет одну из крупнейших в мире сетей складов самообслуживания с клубной системой: количество участников составляет бо­лее 57 миллионов человек! Очевидно, что сдача площади в аренду населению не требует большой численности со­трудников, вследствие чего COSTCO и выделяется на фоне других компаний.

Другие американские представители розничной тор­говли имеют показатель эффективности в пределах 260— 210 тыс. $ на человека. Отметим, что Walmart, выручка ко­торого в несколько раз выше по сравнению с другими ком­паниями, расположился лишь в середине списка, так как его TP-index равен всего 220,7 тысячи долларов на человека.

Опережают «американскую четверку» лидеры евро­пейского ритейла (Carrefour и Metro AG) и австралийский Woolworths. На каждого сотрудника этих компаний при­ходится около 300 тысяч долларов выручки в год.

Если сравнить компании со схожим годовым оборо­том (COSTCO, Carrefour, Kroger и TESCO), видно, что их TP-index изменяется от 205 до 550 тыс. $ на человека. Это говорит о различиях в способах достижения результата каждой компании.

Российские ритейлеры имеют самые низкие показа­тели эффективности. «Магнит», имея наибольший объем выручки среди отечественных компаний, занял последнее место в списке с показателем 58,7 тыс. $ на человека. Лиде­ром же оказался X5 Retail Group, — его сотрудники в среднем принесли компании 113 тыс. $ выручки в 2015 году. Но не стоит забывать о падении курса рубля, которое не толь­ко в целом негативно сказалось на деятельности рознич­ных компаний, но и значительно снизило объем их выруч­ки в долларовом выражении. Однако даже с учетом этих фактов достичь показателей американских и европейских розничных сетей нашим компаниям пока не удается.

Виталий Лазарев

Из записной книжки консультанта

Зарубежный консультант: «В Англии любят, что­бы на диаграммах были люди и чтобы эти люди улы­бались».

***

Владелец: «Собственники — самые порядочные люди в России. Даже глупости делают за свой счет!»

***

Претензия к менеджеру: «Он плохо обучаем. Как определили? — несколько раз слушает, записывает, но ничего не делает...»

 

1 Все источники информации можно уточнить в КЦ «ШАГ».