Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнесаДеловое издание для владельцев бизнеса



№ 1 (109) ФЕВРАЛЬ 2019

Управленческий и правовой консалтинг — о «подводных камнях» партнерства в бизнесе

Партнерство, пожалуй, один из самых болезненных вопросов в бизнесе. Не всегда изначально радужные пла­ны осуществляются так, как задумывались. Каждый пред­приниматель может рассказать не один десяток историй о том, как партнеры подводят друг друга и расходятся, пре­вращаясь в заклятых врагов. Не­смотря на это, предприниматели продолжают создавать и успеш­но развивать совместные компа­нии. В чем причина и как постро­ить партнерство, не испортив отношения?

Эти и другие темы обсуди­ли специалисты правового кон­салтинга компании «НЕФ КОН­САЛТИНГ» и эксперты управлен­ческого консалтинга компании «ШАГ Консалтинг» в ходе совместного бизнес-завтрака.

Если друг оказался вдруг...

Серьезные разногласия между владельцами часто возникают от простого недопонимания, разного толкова­ния одних и тех же слов или даже от усталости. Владельцев бизнеса Евгений Емельянов, президент группы компаний «ШАГ», считает самыми разнесчастными людьми — они несут ответственность за компанию, за людей, за разви­тие бизнеса и должны принимать массу решений одновре­менно. А если «надежные» партнеры начинают вести свою игру, приходится бороться и за свое место в бизнесе. Раз­лад между совладельцами зачастую возникает на этапе, когда бизнес достигает определенного уровня развития и больше не отнимает столько времени и сил. Партнеры начинают делить успех и решать, куда двигаться дальше. На этом месте их взгляды могут разойтись. Если взгляды расходятся настолько далеко, что разногласия непреодо­лимы, а партнерство равное, ситуация может легко зайти в тупик.

Решающий голос

Паритетное партнерство Евгений Емельянов считает эффективным на старте. Равные вложения подразумевают равную ответственность партнеров и объединение их уси

лий для развития общего дела. Такое партнерство подразуме­вает достижение консенсуса по всем вопросам, и если возника­ют разногласия, уладить их не представляется возможным тех­нически. Но даже неравное парт­нерство не предоставляет права принятия легких решений — лю­бой участник с пакетом в 25 % + одна акция может заблокировать любое решение.

Отдавая пакеты по 1—2 % акций менеджерам для повыше­ния мотивации, владельцы компаний подвергают себя до­полнительному риску. Миноритарные владельцы, кроме ди­видендов, имеют право получать информацию об обществе. Владея данными о компании, миноритарии держат нос по ветру и могут влиять на решения, объединяя пакеты, и в ре­зультате выгодно продать свою долю. И голос обладателя даже самого малого пакета акций может иметь значение.

В погоне за справедливостью

Самая частая проблема партнеров в бизнесе, с точки зрения партнера компании «НЕФ КОНСАЛТИНГ» Виктора Денисенко, в безалаберности владельцев. Очень редко, до­говорившись об условиях сотрудничества устно, они облека­ют свои договоренности в письменную форму, не говоря уже о консультации с профессионалами. Многие из совладельцев не любят посещать общие собрания, не интересуются жиз­нью общества, а ощутив отсутствие дивидендов, выясняют, что компания больше практически ничего не стоит. «Надеж­ные» партнеры, воспользовавшись доверчивостью товари­ща и незакрепленными формально отношениями, выводят активы компании или продают доли компаньонов, а их дру­зья оказываются совладельцами «пустышки».

Обманутым совладельцам при восстановлении спра­ведливости приходится быть в роли «догоняющего». Дого­нять такие ситуации приходится долго. На поиски докумен­тов и судебные разбирательства уходят годы, которые, как правило, используются недобросовестными партнерами для полного опустошения компании. Так что победа может оказаться лишь формальной.

Верить на слово можно, если оно скреплено подписью и печатью

Специалисты обеих консалтинговых компаний хором утверждают, что любые условия нужно закреплять в пись­менной форме. Самое важное условие для составления партнерского соглашения — обоюдное желание партнеров договориться, заин­тересованность в общем бизнесе и его развитии и готовность держать свое сло­во при любых обстоятельствах.

Отношения партнеров, вне зави­симости от их близости, должны быть зафиксированы в любой компании.

Оформление партнерских отношений — как брачный контракт — уход от личных отношений к сухим юридическим. По на­блюдениям консультантов, спрогнозиро­вав неблагоприятные ситуации и пути их разрешения, компаньоны стараются их избегать.

Правильно оформленная бумажка — договор

«Корпоративные договоры составляются в про­стой письменной форме»,— рассказал присутствующим Евгений Носков, управляющий партнер компании «НЕФ КОНСАЛТИНГ», эксперт в области корпоративных отно­шений. Кроме акционеров в них могут также входить кре­диторы общества и иные лица. В компании может суще­ствовать несколько корпоративных договоров с разным составом участников. Информация корпоративного дого­вора конфиденциальна, но о существовании всех таких договоров участники общества должны быть уведомлены в обязательном порядке.

В корпоративном договоре подробно прописываются правила работы в партнерстве: механизмы принятия реше­ний, входа и выхода из партнерства, распределения при­были и инвестиций, условия наследования доли — все, что партнеры смогут предусмотреть, а также форс-мажорные ситуации.

При составлении корпоративного договора Евгений рекомендует делать акцент на обеспечение сторонами взя­тых обязательств путем предоставления залога, поручи­тельства. Если партнер не выполняет условия договора — он должен за это отвечать.

Зрим в корень

Партнерское соглашение (shareholders agreement) при­думали в Англии. Корпоративное право этой страны является самым развитым и популярным в мире для регулирования коммерческих отношений, благодаря своей гибкости и принципу сво­боды договора, лежащему в его основе. Английское право, наряду с немецким, стало основой для создания корпоратив­ного законодательства России, и отече­ственные суды часто принимают во внима­ние английские нормы права.

В споре рождается истина

Разногласия между партнерами неизбежны, но они могут быть незначи­тельными и легко преодолимыми, а мо­гут обернуться настоящей «войной». Но если у владельцев сохраняется желание договариваться и развивать свой бизнес, «война» может быть очень эффективным процессом — способом достиже­ния лучшего мира.

Создание в компании Наблюдательного совета — один из проверенных «ШАГом» способов помощи кон­фликтующим владельцам, рассказал Евгений Емельянов. В Наблюдательный совет входят владельцы бизнеса и не­зависимые эксперты. Решения принимаются в ходе регу­лярных собраний путем голосования по принципу «один человек — один голос» без учета размера доли участни­ка в предприятии. В результате совместных обсуждений, а иногда и споров принимаются наиболее эффективные ре­шения, устраивающие все стороны. Наблюдательный совет не подменяет управление, но помогает принимать во внима­ние разные ситуации, находить ответы на любые вопросы, учитывать все нюансы и мнения.

Доктора вызывали?

«Если конфликт владельцев уже не уладить никаки­ми переговорами, вопрос решается в суде», — добавил «корпоративный Айболит» компании «НЕФ КОНСАЛ­ТИНГ» Андрей Захаров. Способы разрешения корпора­тивных споров в суде часто бывают радикальными. Один из таких спо­собов — выход из общества. Такой вариант развития событий воспри­нимается владельцем как проигрыш в конфликте, но с помощью специа­листов, даже оставляя свою долю партнерам, можно извлечь опреде­ленные выгоды. Другие радикаль­ные меры: исключение участника из общества за грубое нарушение своих обязанностей и заключение заведо­мо невыгодных сделок и ликвидация общества. Суд при­меняет ликвидацию как исключительную меру разрешения споров в случае, если все остальные меры исчерпаны или их применение невозможно.

Один конфликт может повлечь за собой несколько корпоративных споров, суды завалены подобными обраще­ниями, и, как следствие, разбирательства длятся вечность. Лекарства от корпоративных споров нет, поэтому, чтобы не делать свою жизнь невыносимой, «корпоративный Айбо­лит» рекомендует сделать усилие и максимально тщательно продумать негативные ситуации заранее, зафиксировав их в договоре.

Одна голова хорошо, а две лучше

Управлять бизнесом единолично проще, чем в ком­пании совладельцев. Но преуспеть в бизнесе гораздо проще вместе с партнером, чем без него. По оценке кон­сультантов, каждый новый партнер добавляет владельцам проблем в геометрической прогрессии, но и потенциал компании растет в такой же пропорции. Сотрудничество с партнером способствует возникновению большего числа идей для развития бизнеса, перспектив, а при распреде­лении задач между партнерами эко- кор№р,тяч,1йдогок>ВобН| номит время. Обмен навыками, зна­ниями и опытом между партнерами помогает видеть проблему под раз­ными углами. По данным исследова­ний зарубежных коллег, среди бы­строрастущих компаний 94 % имеют нескольких владельцев.

Профессионал «подстелет соломки»

Накопленный консультантами компаний опыт показывает, что профилактика всегда легче и эффективнее лечения. Чтобы не учиться на своих ошиб­ках, восклицая: «Эх, если бы знать, где упадешь...», целесо­образно воспользоваться опытом других. И чем раньше об­ратиться за таким опытом, тем больше вариантов действий может предложить консультант, — гораздо сложнее искать выход из ситуации, которая идет под откос.

Эксперт поможет увидеть «подводные камни», нахо­дясь на берегу, это сэкономит время, ресурсы и сохранит хорошие отношения с партнером по бизнесу. 

Записала Анна Стус

«Деньги из мусора» и «бухгалтерский спецназ»

Состоялась семнадцатая встреча «Бизнес-Грабли Клуба», где два поколения предпринимателей встречаются для обмена опытом и каждый находит для себя новые воз­можности и перспективы для роста своего бизнеса.

На этой встрече в нашем клубе обсуждались темы, важность которых не подлежит сомнению — вывоз мусора и бухгалтерский учет. Компания «Убиратор» Никиты Ники­шина и Сергея Калитова создала сервис по вывозу мусора и вторсырья. А компании Галины Горелкиной клиенты дове­ряют самое ценное — учет денежных средств, поэтому она так и называется «Доверительная бухгалтерия».

Доходы от отходов

Сергей Калитов представил проект «Убиратор», являющийся частью объединения проектов по сбору и переработке отходов «Чистое дело». Сейчас «Чистое дело» реализует программы раздельного сбора мусо­ра в г. Долгопрудном, сбора макулатуры, в которой за­действованы школьники, и занимается продажей строи­тельных материалов из переработанного сырья. Эти программы прекрасно дополняют друг друга, делая нашу жизнь чище.

«Убиратор» — новый проект объединения (был запу­щен в работу всего 4 месяца назад). «Убиратор» соединяет в одну цепочку заказчиков — тех, кто производит отходы, исполнителей — тех, кто вывозит отходы, и пункты по сбору и переработке отходов. Компания получает деньги от заказ­чиков и пунктов приема и расплачивается с исполнителями. «Убиратор» начал работу со сбора вторичного сырья, кото­рое можно сдавать на переработку, а сейчас организует вы­воз и неперерабатываемого строительного мусора. Сорти­ровкой отходов занимаются перевозчики. Сейчас сотрудни­ки «Убиратора» сами составляют маршрут сбора отходов, но в будущем планируется запуск мобильного приложения, где и заказчик, и исполнитель смогут выбрать наиболее вы­годный вариант вывоза отходов.

«Убиратор» — не социальный, а коммерческий про­ект, он имеет инвестора и нацелен на получение прибыли. Готовность ин­весторов вкладываться в компанию и дальше подтверждает заинтересованность и перспектив­ность бизнес-модели. А деньги, заработанные на полезном и добром деле, приносят гораздо больше удовлетворения.

Ниша, которую занимает сейчас компания, глубокая и очень перспективная. Пока на этом рынке немного игро­ков, а большие организации по сбору отходов обычно узко­специализированные и не являются конкурентами «Убира- тора». Но компания понимает, что удачная бизнес-модель быстро копируется, поэтому важно успеть развиться и «убе­жать» от конкурентов, захватив большую часть рынка. Это только одни из «грабель», которые могут встретиться на пути развития бизнеса.

На пути к очистке планеты

Перед предупреждением о других «граблях» экспер­ты выразили признательность компании Сергея и Никиты за вклад в благое дело по переработке отходов. В России сейчас перерабатывается 5—10 % отходов, а в некото­рых развитых странах — бо­лее 50 % мусора. Это зна­чит, что у компаний, ведущих деятельность на этом рынке, блестящие перспективы для роста, который, несомнен­но, будет сопровождаться огромной пользой для об­щества.

По мнению экспертов, через полгода «обкатки» по­сле создания «живучей» мо­дели бизнеса «Убиратору» можно начинать продавать франшизы в другие регионы. А для дальнейшего развития распределить ответственность и, соответственно, доходы членов команды по направлени­ям. Немаловажно и выстраивание отношений с инвестором: когда-то придется с ним расплатиться, либо встроить в свой бизнес. Опытные предприниматели знают, что посредник всегда рискует быть выдавленным из цепочки. На этот случай нужно предусмотреть вариант вливания в большую структуру, заинтересованную в стабильной системе сбора отходов и об­ладающую хорошей клиентской базой.

Среди рекомендаций были также изучение зарубеж­ного опыта, рынка сбора мусора в других странах, исполь­зование государственных грантов, ориентация на сегменты рынка с наибольшей рентабельностью — большие полиго­ны для сбора мусора, жилые кварталы.

Получив богатую пищу для размышлений, Сергей отметил, что проект развивается и очень гибко подходит к условиям рынка. Неизвестно, куда выведет организато­ров проекта их бизнес-дорога, но в любом случае они будут двигаться в направлении избавления планеты от мусора.

Верь мне!

Компания Галины Горелкиной «Доверительная бух­галтерия» была создана в 2003 году в результате создав­шегося огромного потока клиентов частного бухгалтера Галины. Сейчас в компании работает 12 бухгалтеров, об­служивающих более 60 клиентов. В штате предприятия помощники бухгалтеров, юристы, IT-специалисты и аудиторы. Такой «спецназ» защищает клиентов в нало­говых органах, а при необходимости и в судах. Гарантией работы компании, кроме репутации, является страховка каждого контракта и выплата штрафов и пеней за воз­можные просчеты. «Доверительная бухгалтерия» ориен­тирована на средний бизнес, большие компании имеют бухгалтеров в штате, а маленьким для экономии бюджета проще вести бухгалтерию в онлайн-сервисе, каких сейчас существует немало.

В настоящее время Галина в большей степени мене­джер, чем бухгалтер. Она руководит компанией, общается с клиентами, переводит непонятные вещи с «бухгалтерско­го» языка на «человеческий» и обратно. Сил на все это не хватает, а необходимость в развитии уже назрела. Галина надеется, что существующий уровень развития компании — еще не ее потолок, и планирует увеличение количества но­вых клиентов в два раза.

По словам Галины, на рынке бухгалтерских услуг кон­куренция очень высокая, стоимость и уровень услуг очень разные. Есть «хорошие» бухгалтеры, после работы кото­рых в компании блокируют счета. Такие специалисты дис­кредитируют профессию — ошибки бухгалтера обходятся очень дорого. Например, один и тот же недочет, повторяю­щийся в течение 5 лет, грозил предпринимателю арестом и привел к краху его бизнеса. В другом случае неотправлен­ная вовремя декларация послужила причиной для отзыва лицензии у предприятия и потере бизнеса, а в отместку за невыплату заработной платы главбух компании заявил на­лог ровно на сумму долгожданного платежа, который был молниеносно списан со счета.

Коэффициент недоверия бухгалтеру среди пред­принимателей растет, они хотят работать только с про­веренными людьми. Нельзя просто позвонить и сказать: «мы честные — верьте нам!». Привлечение новых клиен­тов — «узкое горлышко» развития бизнеса Галины. Хо­лодные звонки, реклама, продвижение сайта — ничего не работает, кроме ре­комендаций. «Сарафан­ное радио» — основной источник привлечения новых клиентов. В самых ответственных вопросах люди верят людям, а не словам и картинкам.

Круги общения и рамки развития

По мнению опыт­ных предпринимателей, компании Галины нужно искать дополнительные пути распространения информации. Можно просить рекомендации у существующих кли­ентов, выходить в со­циальные сети, орга­низовывать клубы по интересам. Создание площадки для обсуждения актуальных тем бухгалтерского учета, где можно делиться опытом, решать сложные кейсы или просто рассказывать интересные истории из жиз­ни бухгалтера, поддержит репутацию профессионала высокого уровня, которая быстро распространится по бухгалтерскому «сарафанному радио».

Другие эксперты советовали стремиться не просто к масштабированию услуг, а к индивидуальной работе с клиентом, развитию его финансовой грамотности, помо­щи переходу бизнеса на новый уровень. Пополнение коман­ды «Доверительной бухгалтерии» сотрудниками, которые смогут общаться с клиентами как Галина, сможет расши­рить рамки услуг компании от бухгалтерского обслужива­ния до финансового консультирования.

Также прозвучали рекомендации о работе с физиче­скими лицами, анализе портрета клиента, введении матери­альной заинтересованности сотрудников компании в при­влечении новых заказчиков.

Командир «отряда бухгалтеров специального назначе­ния» выразила благодарность и уважение собравшимся пред­принимателям за подвиг ведения бизнеса в современных усло­виях и с признательностью приняла все советы к размышлению.

P. S. За три года существования клуба набралось столько интересных бизнес-историй, что мы решили сложить из них книгу «БИЗНЕС-ГРАБЛИ КЛУБ: «ПЕРЕ­КРЕСТНОЕ ОПЫЛЕНИЕ», или Уникальный способ быстро набраться опыта, развивая свое дело». Читатель найдет в ней 33 истории предпринимателей, стремящихся к разви­тию своего бизнеса, рекомендации опытных бизнесменов и комментарии консультантов компании «ШАГ Консал­тинг». Участники встреч, прошедших недавно, вспомнят о хорошем вечере в кругу людей, знающих толк в бизне­се, и освежат в памяти их советы. А герои более ранних встреч, оглянувшись назад, смогут оценить масштаб раз­вития своего бизнеса и пользу полученных в нашем клубе рекомендаций.

Присоединяйтесь к нашей дружной компании, и в сле­дующей книге будет Ваша история.

Записала Анна Стус

Global Vision: мировые тренды

 

Угрожает ли «цифра» вашему бизнесу?

Цифровые технологии сегодня — это возможность практически мгновенного, бесплатного и безграничного подключения к сети людей, устройств и физических объек­тов. Ожидается, что к 2025 году к сети будет подключено около 20 миллиардов цифровых устройств, что почти в три раза превышает численность населения мира. За последние два года 90 % всех данных собрано с помощью таких устройств. Интеллектуальная обработка данных, получае­мых с помощью цифровых устройств, переводит процес­сы и решения на качественно иной уровень автоматизации, что порождает совершенно новые бизнес-модели.

Часто руководители ком­паний рассматривают цифро­вые технологии как просто новый термин, обозначающий функции ИТ. Другие фокуси­руются на возможностях ана­литики в маркетинге и продажах. Немногие имеют широкое целостное представление о том, что значит «оцифровка» для развития бизнеса. «Оцифровка» стирает границы между от­раслями и секторами, ведет к реорганизации рынков. Цифро­вые технологии устраняют искажения и неполноту спроса, дают возможность новым игрокам выводить на рынок новые предложения, удовлетворяющие ранее скрытые потребно­сти клиентов (в том числе и лучший сервис по низкой цене) за счет снижения операционных издержек и радикальных изменений в цепочках создания стоимости. При этом в сред­нем прибыль перераспределяется в пользу клиентов — глав­ных выгодоприобретателей развития цифровых технологий, что важно учитывать, ожидая экономических преимуществ «оцифровки» бизнеса.

Сегодняшние потреби­тели заметно отличаются от прежних, их ожидания фор­мируются под влиянием луч­ших образцов пользователь­ских взаимодействий, с кото­рыми они могут столкнуться в любом сегменте цифрового мира. Клиенты больше не сравнивают ваши предложе­ния только с предложениями ваших прямых конкурентов; их опыт работы с Apple или Amazon задает общие стандарты качества оказания услуг по­требителям. Эти растущие ожидания, которые перетекают из одной категории продукта или услуги в другую, сочетаются с соответствующим мышлением: на фоне растущего изоби­лия бесплатных предложений клиенты все чаще не желают платить, особенно за предложения, требующие больших объемов информации. Такая динамика заметна и на рынках B2B. Ориентироваться в конкурентной борьбе только на сло­жившиеся в данном сегменте рынка стандарты предоставле­ния услуг было бы ошибкой.

Стратегия, разработанная ис­ключительно в контексте своей отрас­ли, может столкнуться с серьезными проблемами в ходе реализации. Традиционные подходы, такие как отслеживание действий конкурентов и использование этих знаний для тонкой настройки и оптимизации процессов, становятся все более рискованными и даже опасными. Руководителям нужен более широкий взгляд при оценке потенциальных конкурентов и партнеров. Зачастую они оказываются в ловушке прежних представлений, предполагают, что доля рынка останется стабильной, а прибыльные ниши будут защищенными. Надеются сохранить лидерство, «перерастая» своих традиционных конкурентов. Руководители компаний, долгое время сосредоточенные на совершенствовании своих отраслевых цепочек создания стоимости, часто с удивлением обнаруживают новых участников, которые навязывают рынку другие способы зарабатывания денег.

В цифровой бизнес-среде сегодняшним конкурентом может оказаться партнер или неизвестный игрок — участник другого рынка, чьи бизнес-цели полностью отличаются от ваших. Наносимый традиционному бизнесу ущерб оказывается просто побочным результатом активности новых игроков на цифровом поле подобно тому, как развитие смартфонов обрушило рынок камер. Сегодня в цифровом пространстве барьеры входа — такие как высокие затраты на инфраструктуру или регулируемую защиту — уже не имеют решающего значения. Цифровые платформы разрушают отраслевые барьеры, быстро перестраивают даже физические рынки и затягивают ранее несвязанные друг с другом сегменты рынка в новые цепочки создания стоимости. 

Бизнес уязвим перед экспансией со стороны провайдеров цифровых платформ, если:

  • клиенты не могут получить то, что они хотят, где и когда они этого хотят;
  • клиенты пользуются продуктом (или услугой) толь­ко частично, оплачивая покупку целиком;
  • клиенты получают сервис, который не соответству­ет лучшим мировым практикам;
  • существующие бизнес-модели взимают плату с кли­ентов за информацию;
  • продукция не эластична по цене;
  • присутствует значительная задержка между момен­том покупки и получения товара (услуги) клиентом;
  • невозможно обеспечить поставку точно в срок;
  • предлагаемый продукт, еще не «оцифрован» и не «подключен» к сети;
  • постоянные или переменные затраты слишком вы­соки;
  • велики затраты на работу посредников;
  • сроки выполнения транзакций значительны;
  • отраслевые наценки выше, чем в других отраслях;
  • запланирована высокая маржа в сочетании с избы­точностью звеньев цепочки создания стоимости;
  • основу бизнеса составляют физические распреде­лительные или розничные сети;
  • нет единого управления взаимодействием между потребителями и поставщиками.

Игорь Можаровский

* Подготовлено по материалам, опубликованным меж­дународной консалтинговой компанией McKinsey & Company: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckin-sey/our-insights/why-digital-strategies-fail, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-economic-essentials-of-digital-strategy

Две головы хорошо, а три лучше?

2018 год для российского ритейла был более чем на­сыщенным. Тут и продажа «Магнита», и объединение «Ев­росети» и «Связного», и покупка «М. Видео» сети «Эль­дорадо», и уход с российского рынка Castorama и многое другое.

2019-й, продолжая эту тенденцию, начался с неожи­данной новости о том, что ГК «Дикси», «Бристоль» и «Крас- ное&Белое» собираются объединиться в одну компанию. Если ФАС одобрит эту сделку, то объеди­ненная компания будет третьим по оборо­ту ритейлером в стране.

Очевидно, что концепция алко- маркетов в России за последние не­сколько лет достигла невероятных успехов. Лидеры в этом сегменте, «Бри­столь» и «Красное&Белое», с 2015 по 2017 год сумели увеличить свою вы­ручку на 321 % и 156 % соответствен­но, попав в 2018 году в рейтинг самых быстрорастущих компаний России по версии РБК. Разумеется, ГК «Дикси» такими результа­тами похвастаться не может и с инвестиционной точки зрения выгля­дит не так привлекательно, тем не менее продолжает оставаться для И. Кесаева и С. Кациева (совладель­цы ГК «Дикси» и «Бристоль») одним из основных активов.

Выручка в 2015—2017 гг., млрд руб.

Источник: РБК, Forbes, данные компаний

Что касается территориальной экспансии, то здесь с внушительным отрывом лидирует «Красное&Белое», количество торговых точек которой по итогам 2018 года достигло 7408 магазинов, что на 40 % больше результата предыдущего года. «Бристоль» на конец 2018 года управ­лял 3064 магазинами с приростом к предыдущему году в 7 %. ГК «Дикси», ежегодно как открывая новые, так и за­крывая старые магазины, в итоге за два года сократила их количество на 3 %, завершив 2018 год с 2707 торговыми точками.

Таким образом, в 2017 году один магазин «Бри­столь» в среднем принес 23 миллиона рублей выручки, результат «Красного&Белого» почти вдвое больше — 40 млн рублей. ГК «Дикси», будучи продуктовым ритей­лером, закономерно опережает показатели алкомарке- тов со значительным преимуществом, однако, в отличие от них, имеет отрицательную динамику, снизившись в 2017 году на 6 %.

Стоит отметить, что с точки зрения рентабельности алкомаркеты должны быть гораздо более эффективны по сравнению с традиционным продуктовым ритейлом. Про­дукция высокомаржинальна, требуемая площадь гораздо меньше, срок хранения товара не ограничен, потребность в персонале ниже и т.д. Конечно, торговля алкоголем — это специфическое дело, требующее получения лицензий и со­блюдения определенного перечня правил, но даже с учетом этих факторов алкомаркеты выглядят на порядок проще в управлении и являются более прибыльными.

Объединение С. Студенникова (владелец «Крас­ное&Белое») с И. Кесаевым и С. Кациевым, с одной сторо­ны, вполне закономерно, с другой — неочевидно. Разуме­ется, полученная компания будет обладать значительной долей рынка алкоголя в стране, кото­рая, по оценкам экспертов, составит порядка 15 %. Более того, объединение активов позволит сэкономить на мас­штабе и снизить издержки, увеличив тем самым маржинальность и т.д. Но все это вполне базовые условия, характерные для любой M&A-сделки. В данном слу­чае отсутствует «катализатор». Стои­мость компаний — сравнимая, доли в объединенной компании — практиче­ски одинаковые (у И. Кесаева и С. Ка- циева 51 %, у С. Студенникова 49 %), а значит, типичного «большой съел ма­ленького» про эту сделку не скажешь. Других сравнимых по масштабу игро­ков в сегменте алкомаркетов нет, то есть объединяются не ради борьбы с доминирующим конкурентом. Сказать про одну из компаний, что она «в кризисе» и сделка для нее жизненно важна, тоже нельзя, да и политических фак­торов, которые могли бы побудить бизнесменов объеди­ниться, тоже не видно. Остается предположить, что дан­ная сделка — это тщательно продуманный стратегический ход «наперед», который в рамках растущего гигантскими масштабами сегмента заранее дает массу преимуществ как одной, так и другой стороне.

И вроде бы все замечательно, но напоследок — лож­ка дегтя. В одной из прошлых статей консультанты «ШАГ Консалтинг» анализировали эффективность крупных ком­паний до и после слияний и поглощений и пришли к выво­ду, что «после» зачастую хуже, чем «до». Пресловутого эффекта синергии не так просто достичь, как кажется на первый взгляд. Вот и в этом случае мы имеем массу подводных камней. Удаст­ся ли эффективно трансформировать бизнес и выстроить оптимально все биз­нес-процессы, при этом сохранив темпы роста и не потеряв долю рынка? Три собственника со сравнимыми долями: кто знает, как они уживутся и насколь­ко параллельными будут их взгляды на дальнейшее развитие бизнеса? Вот и по­смотрим — три головы лучше, чем две или нет.

Виталий Лазарев

Истории российского бизнеса

История одного партнерства

Партнерские отношения испокон веков были непро­стым делом и решались всегда сложно, хотя способы раз­решения сложных ситуаций в конечном счете складывались очень похожие.

В этом выпуске мы хотим познакомить вас с одной историей партнерских отношений российских предприни­мателей.

Василий Иванович Прохоров (1755—1815) происходил из крестьян. Отец его, «Иван Прохорович сын Прохоров», принадлежал к монастырским крестьянам Троице-Сергие- вой лавры. Ему часто приходилось вместе с митрополитом бывать в Москве. В поездки он брал с собой кустарные из­делия мастеров посада и по возмож­ности продавал их. Постепенно ему удалось скопить необходимую сумму, и в 1764 году Иван Прохоров откупил­ся от крепостной зависимости и вместе с семьей перебрался в Москву.

Сына своего, Василия, он опре­делил на службу приказчиком на пи­воварню, хозяин которой был из ста­рообрядцев. Как это часто бывало, вскоре толковый приказчик решил также обзавестись собственным де­лом и открыл в Хамовниках неболь­шую пивоварню.

Однако дело это было не со­всем по душе Василию Ивановичу, да и жена его, Екатерина Никифоровна, женщина праведная, часто повторя­ла: «Не могу я молиться об успехе твоего дела, не могу желать, что­бы больше пил народ и через то разорялся». Василий Иванович по­стоянно искал случай заняться более богоугодным делом, однако ничего другого он делать не умел. Наконец случай представился.

Судьба свела его с Федором Ивановичем Резановым (1775—1831). Федор Иванович был сыном рано умершего пахотного солдата Стрелецкой слободы города Зарайска Рязанской губернии. Чтобы иметь возможность помогать своей старой матери, он приехал в Москву, где устроился на ситценабивную фабрику. Будучи человеком одаренным, энергичным и предприимчивым, он выучился грамоте, до тонкостей изучил ситценабивное производство и подумывал, как бы завести собственное дело. Но у него не было средств и связей, в то время как Василий Иванович Прохоров уже был известным человеком в промышленном мире Москвы, пользовался уважением у московского купечества и обладал необходимыми средствами.

В 1799 году они заключили словесный договор об устройстве небольшой ситценабивной фабрики в Москве. И обговорили условия — работать вместе 5 лет, 9 частей прибыли делить пополам, а 10-ю часть — отдавать Резанову, за его «знания и распоряжение» делом.

Время шло, благодаря капиталу и связям Прохорова и познаниям Резанова дело разрасталось, и между парт­нерами начались разногласия. По окончании пятилетнего срока соглашения Василий Иванович предлагал партнеру заключить пись­менное соглашение. Он писал: «Так как Вы прежде уверяли, что наме­рены сделать письменное условие, то теперь, ежели Вам не против­но, прошу оное привести в совер­шенство...» Резанов же решил, что в компаньоне он больше не нужда­ется, и, пользуясь деликатностью партнера, пытался отстранить того от дел. Тем не менее новое соглашение на следующие 5 лет было заключе­но. Также «на честное слово» и для Василия Ивановича на менее выгод­ных условиях: он получал из прибыли только 1/3 вместо 45 %.

Однако Резанову и этого было недостаточно, и ближе к концу дого­ворного срока он стал заводить раз­говоры, чтобы Василию Ивановичу изыскивать для себя иного занятия. Прохоров писал ему: «В оконча­нии всего желательно мне знать и о том, как Вы располагаете на будущее время, быть со мной вме­сте или разойтись намерены. Если не противно — про­шу ответить заблаговременно». Василий Иванович был не согласен с таким решением и настаивал на разделе фаб­рики.

А делить было что: к 1810—1812 гг. в состав фабрики входили: резная, набойщицкие мастерские, химическая ла­боратория для составления красок, отделочная, уксусная, склад товаров и материалов. Резанов уже не мог самостоя­тельно справиться с управлением, но не хотел допускать в дела своего партнера. Он без согласования ставил на ключевые должности «своих» людей, а на управление са­мым важным секретным подразделением — лабораторией, где разрабатывался состав красителей,— поставил своего молодого родственника.

Пожар в Москве 1812 года не обошел фабрику Про­хорова и Резанова. Предприятию был нанесен ощутимый урон, но все же он был существенно меньше, чем у других московских производств. Возможно, свою роль в этом сыг­рало решение Василия Ивановича остаться вместе со стар­шим сыном Иваном в захваченном французами городе, что­бы попытаться спасти от разграбления и разрушения произ­водственные и складские помещения фабрики.

Ф. И. Резанов еще до захвата Москвы уехал из нее по делам. А вскоре после бегства французов вернулся в Москву, быстро сориентировался, понял, насколько выгодно положение его производства по сравнению с другими, пострадавшими от французов и пожара гораздо больше, и, не дожидаясь раздела с партнером, с усердием принял­ся восстанавливать пострадавшие здания и заново переоборудовать мастерские цеха. Чтобы быстрее запустить производство, он ис­пользовал деньги, вырученные от продаж продукции фабрики в 1812 году.

После ухода французов из Москвы они начали раздел предприятия, который завершился к 1820 году. Было много споров по поводу самых выгодных земель у Москвы-реки на холмах, носивших название «Три горы». Партнеры при­шли к соглашению владеть ими совместно на определенных условиях, о коих договорились. Все было решено честно, никто не остался в обиде. Дела на фабрике Резанова по­шли неплохо, тем более что его бывшие партнеры — Про­хоровы — красильные заказы размещали по старой памяти на фабрике Ф. И. Резанова, зарекомендовавшего себя как лучшего специалиста в красильной отрасли.

После раздела фабрикой руководил уже сын Василия Ивановича — Тимофей Васильевич, которому на момент приема дел у отца было всего 16 лет. Вплоть до революции потомки Василия Ивановича успешно управляли Прохоров- ской мануфактурой. На 1914 год на фабрике «состоит слу­жащих до 500 чел., рабочих до 7500, вырабатывается в год пряжи до 150 000 пудов, тканей суровых до 400000 кусков по 60 арш., крашеных набивных товаров и белья 3000000 кусков». 3 сентября 1918 года «Товарищество Прохоров- ской Трехгорной Мануфактуры» было национализировано.

Дело Василия Ивановича Прохорова живет и поныне, сего­дня это — ОАО «Трехгорная мануфактура».

Залогом успешного старта в этом случае стало удач­ное сочетание у партнеров ресурсов, необходимых для коммерческого проекта: капитал, репутация и связи одно­го и основательные знания в области технологий и орга­низации ситценабивного произ­водства — другого. Однако когда предприятие стало приносить хо­роший доход, а младший партнер «встал на ноги» и решил, что мо­жет обойтись без старшего това­рища, он начал «выдавливать» его из бизнеса. Сначала добился пере­распределения «барышей» в свою пользу, а потом и вовсе предложил ему заняться чем-то другим. Васи­лию Ивановичу Прохорову в этой ситуации достало настойчивости, такта и благоразумия, чтобы дого­вориться с партнером о «разводе» и разделе имущества на таких условиях, чтобы ничьи интересы не были ущемлены, и они смогли расстаться без взаимных обид, сохранив при этом хорошие рабочие отношения. И конечно, успеху Ва­силия Ивановича способствовали его личностные качества: увлеченность своим делом, конструктивный подход к воз­никающим сложностям, щепетильное отношение к приня­тым обязательствам, умение дипломатично, не испортив отношений, и в то же время жестко настоять на своем, нрав­ственное отношение к партнеру и к своему делу. А успешно­сти его дела — то, что эти его качества перешли к его детям, от них — к внукам и правнукам.

В статье использовались материалы из книги «Прохоро­вы: Материалы к истории Прохоровской Трехгорной ману­фактуры и торгово-промышленной деятельности семьи Прохоровых. 1799—1915гг.», сост. П. Н. Терентьев

Алла Лисицына, зам. директора Музея промышленников, меценатов и благотворителей, Елена Кисель, партнер, «ШАГ Консалтинг»

Все продавцы — жулики?

Контроль линейного персонала

Когда в полукилометре от дома моих родителей на ти­хой окраине подмосковного Волоколамска открылся гро­мадный сетевой супермаркет, я подумала, что два малень­ких частных магазинчика формата «у дома» обречены на скорое закрытие. Этому, на мой взгляд, были три основные причины. Первая причина — режим работы супермаркета с 8 до 23 шире, чем у местных конкурентов с 9—10 до 20— 21. Соответственно, ко времени открытия конкуренты уже теряют часть своих покупателей, которые успевают отова­риться в «Пятерочке» рано утром или накануне поздно ве­чером. Вторая причина — несораз­мерность ассортимента. Торговые площади супермаркета позволяют предлагать товаров значитель­но больше и разнообразнее, чем в миниатюрных частных лавочках.И третья, но не последняя по зна­чению,— цены. На первых порах стоимость многих товаров в сете­вом магазине действительно была ниже, чем у местных конкурентов.

Однако время шло, а две частные лавочки, расположенные в нескольких метрах от подъезда дома, где живут мои родители, не только не закрылись, но включились в здоровую конкурен­цию... между собой, пересмотрели ассортимент и цены, подозреваю, что поделили между собой или по-разному акцентировались на разных товарных группах. Знаю, что в один из них чаще заходят за хлебом и фруктами-ово­щами, а в другой — за молочными продуктами. Для этой перезагрузки частные лавочки использовали время перво­начального оттока покупателей в новоиспеченный супер­маркет. Но очень скоро покупатели стали возвращаться в магазины шаговой доступности от их подъездов. И были приятно удивлены и ассортиментом, и ценами. Несмотря на три ключевые причины, обойти конкурентов сетевому магазину это не удалось. Жалуются жители тихой воло­коламской окраины на недобросовестность сотрудников супермаркета: то ценников нет или есть существенная разница между ценой на ценнике и в чеке; то в чеке товар другой значится, дороже, чем в корзине покупателя, то ак- ционную стоимость не провели, то сдачу недодали. Закре­пилась за супермаркетом слава жуликоватого, а с жулика­ми люди предпочитают дело не иметь, во всяком случае, в Волоколамске.

Доброе имя лучше богатства

Как известно, доброе имя тяжело заслужить, но очень легко потерять. Репутация сети напрямую зависит от рабо­ты линейного персонала. И опыт обслуживания, получен­ный в одной точке, формирует у клиента отношение ко всей сети. Именно поэтому так важно постоянно держать руку на пульсе взаимоотношений торговой или сервисной точки со своими покупателями.

Контролировать работу персонала можно начать с ана­лиза отзывов клиентов по всем каналам, доступным им для обратной связи,— омниканальность важна и здесь,— вы­членяя системные недовольства потребителей, относящиеся к «болезням» всей сети, и частные, локальные, свойственные отдельным точкам. Схемы «лечения» тоже будут, соответ­ственно, разные для общесетевых и единичных проблем.

К слову, зачастую системные проблемы крупных сетей рождают в народном сознании мифы, преодолеть которые в дальнейшем практически невоз­можно (именно в силу их мифологичности). Например, миф о том, что кассиров специально учат, как обсчи­тывать покупателей,— они, дескать, с этого свой процент получают.

Поэтому «страусиная полити­ка» категорически не рекомендует­ся. Можно, конечно, поступательно уничтожать все негативные отзывы о компании, гуляющие на просто­рах интернета, и методично прес­совать оставивших жалобу в точке продаж клиентов — «отзовите, за- ради Христа, иначе нас накажут», но отменить сарафанное радио нельзя.

Дальновиднее и в итоге дешевле — делать работу над ошибками. Воздействовать на персонал кнутом и пряником. Почему надо наказывать за несоблюдение требований, по­нятно всем руководителям. Зачем дополнительно поощрять за выполнение своих функциональных обязанностей? — вопрос резонный. Однако включение опции «отсутствие клиентских жалоб за период» в соревнование между точ­ками/регионами/кустами/дивизионами может реально стимулировать добросовестное выполнение своей работы всех сотрудников, участвующих в таком корпоративном со­ревновании.

Другой опцией для корпоративного соревнования могут стать результаты регулярных внутренних аудитов: ценники, мерчендайзинг, актуальность настроек товарных кассовых программ, наличие всех необходимых промома­териалов по акциям и программам лояльности. Как вариант, для этого достаточно запросить из точек необходимые фо­тоотчеты и скриншоты, поставив в жесткие временные рам­ки, а следом — записи с камер в торговом зале, чтобы по­нять, исправлялось ли что-то на ходу. Наличие такого рода контроля быстро дисциплинирует персонал.

Еще одной важной опцией корпоративного сорев­нования видится выполнение стандартов продвижения программ лояльности компании. Тема эта очень непро­стая. И с точки зрения взаимоотношений с клиентами неоднозначная. Понятно, что в разработку и реализацию программ лояльности вкладываются серьезные средства с целью привлечения и удержания клиентов. Но именно при реализации ее на местах часто что-то идет не так. На­пример, кассир должен перед оформлением покупки пред­лагать бонусную карту всем, у кого ее нет, предварительно узнав это. И кассиры действи­тельно спрашивают у каждого покупателя: «Карта магазина есть»? Но, получив отрица­тельный ответ, не предлагают карту, а пользуются своей, по­лучая чужие бонусы на личную карту (за день солидно выхо­дит). Обычно покупатель даже не понимает, в чем дело. Это, что касается бонусных карт: когда с каждой покупки начисляется определенное коли­чество бонусов или баллов, которые разными способами конвертируются в возможность оплаты будущих покупок. У скидочных карт механизм другой, другой и путь его об­хода продавцами. Так, при накопительной системе скидок продавец может предложить новому клиенту не оформить свою карту с минимальным процентом скидок, а восполь­зоваться картой продавца с максимальной скидкой. Обыч­но такой ход замечательно работает, если клиент колеб­лется и чувствителен к цене, согласитесь: есть разница между скидкой в 3—5 % и в 10—15 %. В обоих примерах клиент единовременно ничего не теряет или выигрывает (покупает дешевле, чем если бы играл по правилам), кас­сир и продавец в плюсе (последний получает процент от продажи). И только компании не добиваются результатов, которые планировали.

Хорошим инструментом контроля выполнения стандар­тов в этом случае будет «кон­трольная закупка» тайными покупателями. Одно предосте­режение: тайный покупатель должен быть пассивен, как ря­довой клиент, не понимающий механику программ хитромуд­рых маркетологов. То есть ни в коем случае не провоцировать сотрудников на нарушения. Да обычному человеку и в голову не придут те схемы, кото­рые продавцы могут ему предложить. Поэтому, чем пассив­нее в этом отношении будут тайные покупатели, тем лучше будет контроль. И корректнее результаты для корпоратив­ного соревнования.

Конечно, контроль за работой торгового персонала не уменьшит народную тягу к мифотворчеству, но может поменять его тональность.

Елена Филякова

Из записной книжки консультанта

Разговор c генеральным директором о продукции, которую продает его компания: «Но ведь Вы сами-то не носите ту одежду, которую продает ваша розничная сеть!» Генеральный директор: «Если бы наша компания занималась тем, что нравится мне, это было бы пиво и вобла, а не одежда».

***

На собеседовании с кандидатом: «У Вас есть финансовые обязательства? Например, ипотека?» Кандидат: «У меня ни кола ни двора. Я сторонник чистого разума».

***

HR-менеджер: «Наши сотрудницы в своем развитии обогнали своих мужей. Так мужьям и надо — наказания без вины не бывает!»

***

Финансовый директор про невозможность точно спланировать будущее: «Зеркало заднего вида чище, чем лобовое стекло. Но мы идем-то вперед…»