Форма поиска

Вы здесь

Информационный бюллетень Консалтинг-Центра “ШАГ” Жизнь БизнесаИнформационный бюллетень Консалтинг-Центра “ШАГ”



№ 4 (100) август 2017

100

Если попробовать досчитать до ста, то на это уйдет чуть меньше двух минут.

Если попробовать дожить до ста лет, то вы получи­те массу изумленных и чуть завистливых поздравлений от окружающих, которые напряженно будут пытаться по­нять одно: «И как это ему удалось?»

Если попробовать выпустить сто раз бюллетень «Жизнь бизнеса», то окажется, что на это понадобится около 18 лет. Окружающие вряд ли засыплют его поздрав­лениями, потому что издание по-прежнему продолжает рассылаться точечно только тем, кому оно и предназначено. Предпринимателям. Владель­цам бизнеса. Топ-менеджерам. А они — люди не сентиментальные. Выжил за все это время — ну и молодец.

И ведь действительно — «выжил». Не раз и не два за эти годы возникали ситуации, когда приходилось решать: ну что, продолжаем выпуск или — все? Кризисы накрыва­ли и нас не меньше, чем окружающих... Но какое-то чуть ли не мистическое чувство побуждало сказать — «нет!». И чет­кое ощущение: наша «Жизнь бизнеса» будет последним, что будет закрыто, перед тем как закроется сама компания.

И вот так, на этом мистическом чувстве или на ослином упрямстве, «Жизнь бизнеса» потихоньку пережила множе­ство именитых изданий. Ушли с горизонта «Коммерсанто- вы» дети — «Власть» и «Деньги». Пропали «Свой бизнес» и просто «Бизнес». Уходят не только издания — уходят из отрасли и журналисты, переключаясь на «котиков» — развлекательные издания, интернет-порталы или даже про­сто меняя профессию.

Это вовсе не радует нас. Мы никогда не считали себя с ними конкурентами. Слишком разный вес и масштаб у скромного корпоративного издания и у продуктов про­фессиональной журналистики. Да и ведь все эти уходы — простое свидетельство плачевного и все ухудшающегося состояния самого делового мира.

И тем не менее главной наградой для нас всегда было — видеть, приходя в кабинеты наших клиентов, партне­ров и коллег, на их рабочих столах, наряду и вместе с «боль­шими» деловыми изданиями, и бирюзовый уголок наше­го — абсолютно неправильно, по мнению всех дизайнеров, изготовленного — бюллетеня.

А уж когда кто-нибудь говорил: «Вот вы в вашем листочке писали.» — это во­обще работало бальзамом на душу и вдохновляло всех участников издания на новые свершения.

А то, что их работа — по­двиг, в том самом смысле — «подвижничество», — можно не сомневаться. 18 лет с точностью регулярно заводимых часов собирать портфель, брать интервью, просеивать со­бранный в полях юмор, вытрясать из бесконечно занятых консультантов новые аналитики или размышления, успе­вать в срок с корректурой и рассылками. Ну — один раз. Ну — десять. Но сто — это уже действительно серьезно.

И — о главном секрете. Почему мы так уверены в каче­стве нашего непрофессионального издания. Почему мы так упорно продолжаем готовить новые выпуски. Почему мы не хотим останавливаться на сотом номере и, не загады­вая далеко вперед, делать сто первый, сто второй и, может быть, даже сто тридцать третий.

Может быть, это покажется нескромным, но это про­исходит потому, что через наш бюллетень мы пытаемся хоть самую чуточку поддержать развитие делового сооб­щества, сферы бизнеса в нашей стране. Потому что видим, какие люди посвящают этому свою жизнь. И нам нравятся эти люди. И мы уверены, что если будут происходить из­менения к лучшему — то далеко не в последнюю очередь именно благодаря им. Пото­му что до сих пор именно так происходило во всем мире, во всех странах. Если подни­мается бизнес — поднимается экономика. Поднимается эко­номика — у страны, у людей, у детей появляются новые и новые возможности. И это интересно и правильно.

Через «Жизнь бизнеса» мы просто пытаемся продол­жить то, что делаем в своей повседневной профессиональ­ной работе — консалтинг, коучинг, менеджмент изменений. Встречаясь с людьми, мы хорошо видим, что менеджеры в компаниях прекрасно знают свой бизнес, свою нишу, свое поле. Очень часто они также читают много хороших книг и охотно делятся своими эмоциями по поводу эджайл- управления, плавания в «голубом океане» или работы с ка­чеством в стиле «кайдзен». Но то, чего не хватает всем, — это знания того, что реально делается сегодня у других компаний в других отраслях бизнеса. И размышления над общими трендами, которые наблюдаются в жизни сразу многих компаний, независимо от того, в какой отрасли они работают.

Именно такие новости компаний, интересные всем, и такие общие тренды мы постоянно и стремимся отыс­кивать.

Поэтому подготовка каждого очередного выпуска нашей «Жизни бизнеса» для нас — это и «проблемный се­минар», и экзамен. И возможность снова подумать об окру­жающем и поискать новые закономерности. И — радость от процесса этого поиска.

Надеемся, что этой радостью нам удается делиться и с читателями. По крайней мере, когда к традиционной «бумажной» рассылке мы добавили и рассылку элек­тронную, нас приятно удивил тот факт, что число «отказчи­ков», просивших отписать их адрес от рассылки, оказалось близким к нулю.

Подведем итоги. Все-та­ки сотый выпуск для выходя­щего раз в два месяца бюл­летеня — это почти то же са­мое, что и столетний возраст для человека. Принимаем поздравления, восхищения и даже зависть. Но при этом четко понимаем, что журнал — не человек. И продолжаем наращивать номера выпусков, пока это возможно.

И спасибо всем, кто каждый раз из ста приложил руку к появлению номера на свет.

И особое спасибо каждому, кто из этих ста выпусков прочитал хотя бы один и одобрительно покачал головой. Или подумал какую-то мысль. Или решил сделать что-то. Потому что именно для этого и трудились все те, кто выпу­скал бюллетень в свет.

А пока — ответственный за сто первый выпуск уже по­тихоньку откладывает в портфель материалы для нового номера... 

Евгений Емельянов

 

Бизнес-встреча

«Бизнес-Грабли Клуб» — мост между бизнес-поколениями

20 апреля в Консалтинг-Центре «ШАГ» состоялась очередная встреча «Бизнес-Грабли Клуба» — традицион­ный диалог между первопроходцами российского бизнеса с 25-летним стажем и молодым поколением предпринима­телей, начавших свое дело несколько лет назад.

На этот раз на суд аудитории и экспертной группы были вынесены две бизнес-истории: создание клуба испан­ской культуры «Tiempo» (Глеб Карлсен) и запуск поиско­вика услуг и заведений «Shelme» (Алексей Городишенин). Экспертами выступили Борис Васильевич Андрианов, со­владелец и Управляющий компании «Энергосистемы и Тех­нологии», Дмитрий Юрьевич Агеев, Генеральный директор «ANTA RUS», Светлана Ефремовна Емельянова, Управляю­щий партнер Консалтинг-Центра «ШАГ».

Бизнес и испанский язык

Первым слово взял Глеб Карлсен, создатель испано­язычного клуба «Tiempo». «Почему испанский язык? Мой отец русский, мама — перуанка, и до двенадцати лет я про­жил в столице Перу, городе Лиме. Испанский — мой первый, родной язык. Русский начал осваивать только в 2005 году, когда приехал в Москву». Два года назад Глеб закончил Высшую школу экономики, факультет бизнеса и менедж­мента. Параллельно с учебой преподавал испанский язык, а еще на протяжении двух лет работал в крупной тури­стической компании «Натали Турс», и это была хорошая возможность изучить бизнес изнутри. «К моменту, когда я поступал в ВШЭ, — поделил­ся Глеб, — мне уже хотелось заняться бизнесом, создать что-то свое и на себе испы­тать, каково это — быть предпринимателем. Я знал, что это нелегко, что придется спотыкаться, падать, снова вставать. Но мне хотелось этого, хотелось выйти за рамки распоряд­ка жизни, при котором всегда знаешь, что тебе делать».

Все началось в 2014 году, на третьем курсе, когда сту­денты выполняли практическую работу по бизнес-планиро­ванию. Нужно было придумать бизнес-проект, описать его, выложить на краудфандинговую платформу Boomstarter. Глеб выложил проект испаноязычного клуба, успешно прошел модерацию. Финансирования не собрал, но идея увлекла, хотелось продолжить. И учебное задание посте­пенно переросло в собственное дело Глеб отыскивал преподавателей, настоящих носите­лей испанского языка, договаривался с ними и перераспре­делял на них своих учеников. Можно сказать, что в значи­тельной мере бизнес-модель собиралась из аутсорсинго­вых услуг как из кубиков. Заказывал то одни услуги, то дру­гие, в зависимости от потребности. Получалось достаточ­но экономично. Арендовать помещение необязательно, можно работать через сайт. Создали и начали продвигать сайт — пошли отклики от новых желающих изучать испан­ский. Клиентам предлагались на выбор разные режимы занятий: можно дистанционно, а если это Москва — можно и дома у клиента, и в его офисе. А не устраивает клиента дом или офис — быстро ищется что-то подходящее. Напри­мер нешумное кафе в удобном для него месте. Около 80 % работы приходилось на испанский язык, остальные 20 % — мастер-классы, так или иначе связанные с испаноязычной культурой: латиноамериканские танцы, уроки испанской и латиноамериканской кулинарии.

Но оказалось, что не все любители танцев хотят изу­чать язык, и не всем любителям испанского языка интересна кулинария. Аудитории получались несовпадающие, и упа­ковать все предлагаемые услуги под одним брендом было сложно. Экспериментировали, пробовали порознь, раз­дельно, в разных сочетаниях. Наконец в 2015 году появи­лось хорошее решение. Сотрудничество предложил Центр культуры и искусств «Меридиан» на Калужской. У них была идея организации постоянных масштабных встреч, по­священных испанскому языку и испаноязычной культуре.

Центр и клуб «Tiempo» нача­ли совместно, дважды в год, проводить дни испанского языка. Центр обеспечивал помещениями и поддержкой в продвижении, а програм­ма, наполнение мероприятий событиями — все ложилось на «Tiempo». В первый раз на день испанского языка пришли около ста человек, и это позволило органично объединять и проводить ма­стер-классы по всем трем направлениям. Затем людей стало приходить в два-три раза больше. Это дало по­стоянный приток желающих продолжить общение с испанской культурой в клубе Глеба, хотя сложности трех видов услуг под одним брендом оста­лись.

До конца прошлого года у «Tiempo» была неплохая посещаемость, а конверсия от социальных сетей — поряд­ка 1 %. Не так мало, если учесть, что у более крупных ком­паний с весомыми маркетинговыми бюджетами конверсия составляет порядка 5 %. У «Tiempo» немало поклонников, каждое проведенное мероприятие надолго запоминается. Постепенно формируется и стабилизируется аудитория. Пока компания небольшая, организаторы могут позво­лить себе роскошь работать с клиентами не по стандарту, а на основе индивидуального человеческого подхода. Мно­гие за этим сюда и приходят.

Сейчас большая головная боль «Tiempo» — неустой­чивость продаж. Многие клиенты пропускают занятия, многие отказываются, а потом снова приходят. «Возмож­но, — рассуждает Глеб, — наше сотрудничество с препода­вателями без их найма на работу, на основе одних только договоренностей, — не лучшее решение. Бывают случаи, когда преподаватели уводят клиентов и занимаются с ними втайне от нас. Точно отследить масштаб бедствия невоз­можно, но есть косвенные признаки, и ощущение такое, что эта утечка наносит бизнесу большой ущерб. Да и резуль­таты, если сравнивать с прошлым годом, — не растут, даже пошли немного на убыль».

Еще одна задача, которую предстоит решать в бли­жайшем будущем — создание мобильной версии сайта. Ис­следования показывают, что сейчас клиентский трафик все больше и больше идет со смартфонов. И клубу пора делать адаптивный сайт, которым было бы удобно пользоваться через мобильные устройства.

«Думаю, на своем предпринимательском пути я сде­лал немало ошибок, — завершает презентацию Глеб, — но каких? Проблем много, следующие шаги вижу довольно приблизительно. Вопрос к экспертам: что бы вы делали се­годня на моем месте?»

Эксперты: от набора услуг к захватывающему погружению

Дмитрий Агеев: Мне давно приходится иметь дело с зарубежными поставщиками и вникать в их языки — ан­глийский, итальянский. Мое глубокое убеждение: если изу­чаешь язык просто с преподавателем, — не важно, в очном контакте или дистанционно, — это по большей части будет зубрежка. Не каждая голова приспособлена к зубрежке. Думаю, как минимум у половины людей не приспособлена. Но часто к необыкновенно­му результату приводит по­гружение в языковую среду.

У меня родственники в Ита­лии, их дети там живут. Так они, пожив в стране год, гово­рят на итальянском не хуже самих итальянцев. В ваших словах проглядывает идея создать среду погружения в язык, но в вашей практике она не реализована. Поэтому я бы не ломал голову над тем, как сложить пазл из разных услуг, а целенаправленно выстраивал бы вокруг испанского языка разные формы по­гружения. Танцы — отличный повод для этого. Кулинария — тоже отличный повод. Может быть, изучение истории куль­туры. Люди должны общаться на языке, должны вместе де­лать что-то интересное. Очень уместны были бы конкурсы: кто больше запомнит, кто лучше приготовит.

А когда вы просто продаете преподавателей, то вся постановка дела подталкивает их уходить вместе с клиен­тами. На рынке преподавателей языка вы конкурировать не можете. Ведь они — самозанятые люди, они могут обу­чать и без вас. Нет накладных расходов, можно предложить более низкую цену. Чтобы удержать людей, вы должны со­здавать среду настолько ценную и привлекательную, чтобы приходили к вам, а не к преподавателю. Тогда танцы, ку­линария — это не дополнительные услуги, это — способы погружения в культуру. Человек, если хочет полноценно знать язык, должен знать культуру и должен не зубрить, а общаться на языке. Индивидуальные уроки могут быть подспорьем, но вы совсем не используете потенциал груп­повых занятий, не используете мотивирующие возможно­сти совместных действий. И повар должен быть испаного­ворящий, пусть не ахти какой. И в Испанию стоит не просто туристами ехать, а сдавать экзамены. Приготовить пять блюд, показать четыре танца. Кто не хочет танцевать — пусть играет на гитаре, пусть расскажет что-то из истории Латинской Америки. Нужно все продумать и упаковать так, чтобы это был единый языковой курс с погружением. И что­бы осваивать язык в клубе было в разы интереснее и в разы эффективнее, чем с преподавателем.

Что же касается ваших попыток все отдавать на аут­сорсинг — это большая беда. Пять лет назад тема была мод­ной, революционной, все говорили об аутсорсинге. Сегодня эту моду уже распробовали. В большинстве случаев оказа­лось, что затраты на выяснение отношений с аутсорсерами многократно превышают выигрыш от работы с ними. Вам сделали сайт за 25 тысяч — вспомните, сколько раз вы его потом переделывали? Было такое? Когда у вас будет целый завод, тогда можно подумать и об аутсорсинге. А пока ваш бизнес — он у вас на кончиках пальцев. Ваша идея замеча­тельная, но вы ее до конца не довели. Надеюсь, доведете.

Борис Андрианов: Присоединюсь. Так случилось, что мое базовое высшее образование — преподаватель иностранного языка. Есть разные методики преподавания. Можно пойти в языковую школу с хорошими преподава­телями, они будут давать домашние задания, требовать и заставлять. Кому-то нравится такой подход, а для кого-то неприемлем. Можно ведь не заставлять, а создавать такую вовлеченность и заинтересованность, что люди будут вхо­дить в язык на одном живом дыхании, без всякого насилия над собой. В вашем проекте проглядывает идея изуче­ния языка через погружение в культурную среду. Как это могло бы быть? Люди танцу­ют, общаются на испанском, у них появляются сильные положительные эмоции, и это само по себе еще глубже во­влекает в общение. Так же может работать и кулина­рия, и поездки в Испанию. Это было бы замечательно, но у вас этого нет. А есть как будто разные отдельные предложения, и одни клиенты хотят одного, другие — дру­гого, вы сами об этом сказали. Язык, кулинария, танцы — не складываются в целое. Я бы прежде всего искал мето­дику, которая позволила бы дать людям ценность вхожде­ния в язык через интересные события. Неявно эта ценность у вас присутствует, но вы ее до конца не додумали, а потому не предлагаете и не продаете.

Светлана Емельянова: Итак, что же вы продаете? Вы продаете тусовку, общение по интересам — а это и есть самое ценное, в чем нуждаются люди. Людям нужно сооб­щество. На базе изучения испанского языка и испанской культуры — отлично. А могла бы быть рыбалка или любовь к классической музыке. Когда мы вовлечены в сообщество и в то, что всем нам по душе, мы и учимся по-другому, и но­вые умения даются легче, и язык приложится. Но хочу ска­зать о другом. Бизнес начинается с владельца и заканчива­ется владельцем. Я слушаю вас, смотрю на вас — и вижу: вы устали от неудач, вам все это уже не так интересно, как интересно было на старте. Нет уже того драйва, той энер­гии. Вы, безусловно, предприниматель по натуре, и сегодня вы перед выбором. Либо честно сказать себе: этот кусочек жизни закончился, спасибо ему, впереди — новые замыслы и проекты, новые удачи и неудачи. Либо принять другое решение: это мой путь, и я хочу идти им дальше. Но что­бы перезапустить себя, вам нужно второе дыхание, нужна энергия. Сейчас этой энергии нет и ее нужно искать. Искать новые ресурсы в себе самом, может быть — в содружестве с единомышленниками и партнерами.

На идею партнерства Глеб откликнулся очень живо. «Были моменты, — сказал он, — когда я переставал прицель­но заниматься клубом и включался в другие бизнес-проек­ты. Почему? Теперь понимаю: потому что в этих проектах, в отличие от «Tiempo», я был не один. Мне очень нравится идея насчет партнера по клубу, и я буду его искать».

Все услуги города на ладони

Алексей      Городишенин,      соучредитель стартапа «Shelme», представил онлайн-систему бесплатного брониро­вания услуг, позволяющую экономить время. Чтобы сходить в ресторан, нужно найти информацию в интернете, изучить большое количество отзывов, выбрать место, забронировать столик. Захотели красиво постричься — та же история.

Часто бывает жалко времени, чтобы звонить, выяс­нять, выбирать. Поэтому мы просто не пользуемся каки­ми-то услугами, даже если хотели бы. Если же у нас есть одно мобильное приложение, через которое можно быстро найти и выбрать все нужное, мы делаем это гораздо охот­нее. С другой стороны, многие предоставляющие услуги компании испытывают сложности с привлечением новых клиентов, их вложения в рекламу не всегда эффективны.

«Сегодня, — рассказывает Алексей, — агрегаторы, та­кие как Booking, Gettable, Delivery Club, Uber, концентриру­ют информацию и дают нам более быстрый доступ к услу­ге. Мы пошли вширь и создали сервис, который позволяет объединить большое количество услуг из разных сфер: развлечения, еда, автомойки, сфера красоты. Все в одном приложении, на одной кнопке, с предоставлением единой программы лояльности». Приложение можно скачать на iOS и Android, а по­том зайти в него с любого мобильного устройства и воспользоваться удоб­ным поиском услуг. Поиск услуг также доступен с сайта сервиса. Все услуги в едином интерфейсе, можно подыс­кать поблизости, с лучшими отзыва­ми и оптимальными ценами. Идея про­екта родилась в ноябре 2015 года, а разработку начали после того, как 200 предприятий подтвердили, что го­товы подключиться к поисковому сер­вису. В августе прошлого года проект запустился в Омске, где удалось по­лучить поддержку от Омского регио­нального бизнес-инкубатора. Порядка 300 заведений уже подключены к сер­вису, около 1300 клиентов им поль­зуются, и число их ежедневно растет.

Некоторым из тех, кто воспользовался сервисом в Омске, эта история понравилась, и они захоте­ли представлять «Shelme» в своих городах. Они выкупили франшизу. «Сейчас начинается подключение в Краснода­ре, Екатеринбурге и Новосибирске». Выступающие надеют­ся, что с середины лета сервис будет доступен для пользо­вателей.

Доход системы формируется из двух составляющих. Первая часть — с каждого оплаченного чека платформа получает от партнеров 10—30 % комиссии. Из этих денег 7 % — возвращается клиенту в качестве бонусных баллов, которыми он рассчитывается за другие услуги в рамках сервиса. Другой источник — разовый взнос за подключение к сервису (от 5 до 60 тыс. рублей, в зависимости от заве­дения). «За эти деньги мы поддерживаем представителя малого бизнеса не только местом в каталоге и формиро­ванием количества контактов с клиентом, но и помощью в оцифровке текущих прайс-листов, написании рекламных текстов и профессиональной фотосессией», — рассказы­вает Алексей. Это нужно, чтобы участники системы могли «красиво» представить свои услуги и быть конкурентными среди коллег.

Услуги сервиса востребованы в первую очередь в крупных городах, в большей степени за счет тех, кто не живет постоянно в этом городе — командированных, приезжих, отпускников и т. д. Эти люди плохо знают город, у них нет времени «на опыте» проверять качество, ища иде­альную парикмахерскую или кафе. Хотя и местные жители не отказывают себе в праве воспользоваться чужим клиент­ским опытом. Владельцы проекта планируют развиваться в российских миллионниках, затем «покорение» Москвы, потом планируют выйти за пределы страны. Уже сегодня под эти планы собрана команда из digital-маркетологов, разработчиков, специалистов по продажам, службы под­держки партнеров и клиентов.

«Для того чтобы развивать сложную экосистему, ин­тегрирующую клиентов и поставщиков разных услуг, нуж­ны немалые средства. У нас есть бизнес-план, сейчас ищем инвестора. Согласно расчетам, вложив в бизнес порядка 30 млн рублей, через 3 года можно будет получить прибыли 90 млн рублей. Мы строили компанию таким образом, что­бы развивать ее поэтапно — находить инвестиции, делать за счет этого следующий шаг, затем переходить к новому раунду инвестирования, и на каждом шаге накапливать ка­питализацию. Изначально план был та­кой: найти инвестиции на seed-раунде и дальше идти со своим инвестором до раунда А. В поисках инвестиций мы обошли порядка 80 разных фон­дов, получили много обратной связи. И, к сожалению, слишком поздно вы­яснили: под проекты, подобные наше­му, — под маркетплейсы — на россий­ском рынке привлечь таким образом инвестиции практически невозможно. У нас инвесторы вкладывают в мар- кетплейсы начиная с раунда А. И мы попали в финансовую ловушку. Се­годня бизнес еще не окупает все опе­рационные затраты, и пока, на малых оборотах, экономика проекта не схо­дится. Как это обычно бывает в таких проектах, она сойдется только через определенный период времени. Если не найдем инвестора, то придется мно­гое менять, чтобы здесь и сейчас зарабатывать столько, сколько нужно для поддержания жизни проекта».

После презентации посыпался град вопросов. Экспер­тов интересовал состав пользователей сервиса, себестои­мость установки бесплатного приложения, тип, уровень и рентабельность заведений, готовых отдавать за клиента 20 % от выручки. Интересовали гарантии качества услуг, на­личие других агрегаторов в разных регионах и уровень конкуренции между ними, условия сотрудничества с франчай­зи, аналоги подобных проектов в мире и в России. На мно­гие вопросы команда дала обоснованные ответы, какие-то вопросы заставили выступающих взглянуть на свой бизнес под другим углом.

Безусловно, основатели проекта осознают и воз­можные риски по выходу в новые города России. В миро­вой практике представлено немало сервисов по онлайн-бронированию, основным отличием которых является выбор одной узкой ниши.

В мире существуют агрегато­ры нескольких видов услуг, но они пока не вышли на рос­сийский рынок, и у нас нет представления о том, насколько они будут успешны относительно узкоспециализированных агрегаторов.

Экспертная оценка

Собрав и сопоставив цифры, факты и детали, экс­перты вынесли свою суровую оценку. В последнее время во всем мире мы наблюдаем бум стартапов. На этой волне многие молодые люди вдохновляются идеей: найти ин­вестора, на деньги которого можно экспериментировать. Безусловно, вкладывая собственные силы и средства. Но большая часть бюджета планируется на инвестицион­ные деньги. И уже с помощью полученных инвестиций до­работать свой проект, проверить отдельные бизнес-гипо­тезы. Как и в любой большой игре, есть проекты, которые могут стать убыточными из-за непроработанной бизнес- модели. Таких примеров много, однако случаются и исто­рии успеха. Но крайне редко, поэтому на «авось» лучше не надеяться. Бумага вытерпит любой бизнес-план. А вот инвестор, особенно если он сам заработал свои деньги, будет оценивать прежде всего жизнеспособность модели в боевых условиях, на уровне реально действующего биз­неса.

Рекомендация экспертов была однозначной: не упо­вать на инвестора, а решать проблему рентабельности сво­ими силами. И построить пусть небольшой, но реально зара­батывающий деньги бизнес. Для начала можно выбрать узкий сегмент услуг и сфоку­сироваться на нем. Либо — «накрыть» своим сервисом какой-то город так плотно, чтобы люди ориентировались только на «Shelme» и слы­шать не хотели про другие сервисы онлайн-бронирования и заказа услуг. Третий вариант — развернуться на 180 гра­дусов и подумать над тем, какой еще бизнес можно начать с сильной командой разработчиков, маркетологов и про­давцов.

В конце встречи Алексей поблагодарил экспертов за обратную связь и дельные советы. Он и сам был в шаге от того, чтобы прийти к тем же выводам и оценкам, и в ре­зультате обсуждения проекта сделал наконец этот шаг. «Мы сами загнали себя в западню, потому что в расчет принима­ли не столько реальность, сколько распиаренные истории успеха. Мы готовы продолжить работать над нашим сер­висом и в ближайшее время предоставить реально ощути­мый результат в виде устойчивого роста числа постоянных пользователей и партнеров сервиса, а также способность нашего проекта генерировать прибыль самостоятельно», — сказал он в заключение.

Записал Юрий Пахомов

Корпоративное управление

Кто такой корпоративный секретарь?

В этот раз в рубрике «Корпоративное управление» мы решили рассказать о такой незаметной фигуре в системе корпоративного управления, как секретарь. На самом деле корпоративный секретарь — необходимая позиция в зре­лом Совете Директоров (далее — СД) или Наблюдательном Совете (далее — НС). Занимающий эту позицию человек от­вечает за то, чтобы безупречно организовать работу Совета с точки зрения соответствия формальным требованиям за­кона, данного Совета и пожеланиям его членов.

С самого начала создания СД или НС возникает не­обходимость ведения протокола заседания. Какими бы простыми или сиюминутными ни были бы обсуждающиеся вопросы, должен быть кто-то, фиксирующий принятые ре­шения и задачи для исполнения. Подготовленные прото­колы надо согласовать со всеми участниками заседания, чтобы исключить возможные недопонимания между члена­ми Совета и быть уверенными в том, что все они находятся в едином поле взаимодействия и коммуникаций.

Формирование повестки дня — важная часть функ­ционала корпоративного секретаря, требующая увязать во­просы для обсуждения с всегда имеющимся лимитом вре­мени на него.

Примыкающей к функции формирования повестки дня является функция тайм-кипера, предполагающая, что корпоративный секретарь не только обозначает время на разные вопросы повестки дня, но и контролирует следо­вание регламенту заседания Совета.

Согласование сроков заседаний Совета — непро­стая задача для корпоративного секретаря. Особенно в слу­чае, если часть членов Совета являются внешними людьми или отошедшими от оперативного управления бизнесом ак­ционерами.

Хранение всех документов Совета и в этой связи вы­полнение функции архивариуса — также ложится на плечи корпоративного секретаря.

В Совете Директоров больших корпораций эти функции выполняет даже не просто один человек, а целое (часто — юри­дическое) подразделение. Мы же говорим здесь о СД частной компании малого и среднего размера. Для таких организаций возможны три варианта. Во-первых, функции корпоративного секретаря может выполнять один из членов Совета или все они по очереди. Такие прецеденты нам хорошо известны. Во-вто­рых, функции корпоративного секретаря могут выполнять аут­сорсеры — обычно консультанты по управлению. В ряде СД наших клиентских компаний мы их и выполняем. И наконец, в-третьих, что встречается наиболее часто, — компании имеют в штате СД выделенного человека, наделенного полномочия­ми корпоративного секретаря.

Какие полномочия обычно бывают у корпоративного секретаря?

Присутствующий на всех заседаниях СД или НС корпо­ративный секретарь по факту становится свидетелем и ча­стичным участником всех дискуссий членов Совета. Конечно, он не имеет права голоса, но задать уточняющий вопрос по поводу позиций участников или принимаемого решения он может и должен, потому что ведет протокол заседания и обязан точно отразить все происходящее на заседании.

Кроме того, корпоративный се­кретарь имеет полномочия связывать­ся с любым членом СД или НС, напо­миная о данных тому Советом поруче­ниях или датах встреч.

В собственной практике работы Наблюдательных Советов у наших за­казчиков мы часто становимся ведущи­ми заседаний и их фасилитаторами. Мы строим обсуждение вопросов так, чтобы все участники Совета могли высказать свое мнение и чтобы появилось решение по темам разгово­ра. Вы скажете: но это же близко к тому, что делает Предсе­датель НС или СД. И будете правы: в условиях становления системы корпоративного управления внешние консультан­ты-модераторы, организуя работу нового Совета, зачастую выполняют ту функцию, которая впоследствии переходит к реальному ПСД.

Какими качествами должен обладать корпоративный секретарь?

Прежде всего корпоративный секретарь не может не быть доверенным лицом — человеком, которому верят все члены НС или СД. Они должны знать, что конфиденци­альные разговоры на Совете не выйдут за пределы Совета ни в коем случае.

Важно также, чтобы корпоративный секретарь был человеком деликатным и, будучи причастным к приватным темам бизнеса, знал свое место, не лез в принятие решений, не заявлял свою позицию, но лишь фиксировал те точки зрения, которые высказывают члены Совета.

Профессионально пригодными к выполнению функ­ций корпоративного секретаря мы считаем тех, кто точно схватывает смыслы обсуждения и может грамотно передать их в тексте, тех, кто хорошо формулирует мысли и структу­рирует текст протокола.

Но самое главное требование к корпоративному секретарю, на наш взгляд, это способность помнить все договоренности и документы, решения и поручения, чтобы в нужный момент напомнить членам Совета и его Пред­седателю о том, о чем они подзабыли. Чтобы всегда он мог знать, где найти ответы на те или иные разночтения в толкованиях принятых решений, по­чти всегда возникающих по истечении времени.

Что же касается собственной ор­ганизованности и умения привнести ее в работу Совета, то очевидно, что это тот базовый уровень компетенций, при наличии которого вообще может рассматриваться вопрос о том или ином кан­дидате на позицию корпоративного секретаря.

Оплачивается ли работа корпоративного секретаря?

Да, разумеется, ведь работа корпоративного секре­таря — разновидность наемного труда, а не выборная дея­тельность. Если в компаниях существует постоянно дей­ствующий Совет Директоров, то одной из строк его бюдже­та становится оплата штатных сотрудников, первым из ко­торых всегда будет корпоративный секретарь.

Если же речь идет об этапе становления системы корпо­ративного управления в бизнесе, то за выполнение этой функ­ции Совет либо оплачивает работу аутсорсеров, либо прини­мает решение о том, чтобы выполнять эту функцию по очере­ди, часто не выделяя на нее отдельную строку бюджета.

Светлана Емельянова

Кризис и кадровое обновление

На растущем рынке выведение бизнеса в отраслевые лидеры — вопрос амбиций владельцев и топ-менеджмен­та. На падающем рынке отрыв от конкурентов становится для кого-то еще и вопросом выживания. Чем острее цено­вая конкуренция, тем ниже маржинальность. А чем ниже маржинальность, тем важнее сохранять, а еще лучше — увеличивать объемы продаж за счет конкурентов. Сего­дня немало бизнесменов настроены по-боевому и делают ставку на прорыв. Прорыв в совершенствовании продукта, в оптимизации внутренних процессов, в работе с клиента­ми. При этом довольно быстро обнаруживается необходи­мость привлечения в компанию новых людей, уровень ком­петенций которых отвечает уровню «прорывных» задач. Бизнесу-лидеру нужны лидеры-специалисты. В последние месяцы запросы бизнесов на сильных топ-менеджеров и ключевых специалистов растут. Но при этом отчетливо обозначается фактор, тормозящий кадровое обновление многих компаний. Этот фактор — иллюзии работодателей относительно состояния и возможностей сегодняшнего рынка труда. Людям свойственно принимать желаемое за действительное, порой эта склонность даже спаситель­на. Но, похоже, для кадрового рывка лучше иметь трезвый взгляд на вещи.

Иллюзия первая: крутой специалист за небольшие деньги. Сегодня немало компаний разоряются и выбывают из игры, во многих прошли и продолжаются сокращения. Рабочих мест становится меньше, и человеческий ресурс действительно подешевел. Среди нынешних соискателей довольно много людей, готовых работать за половину сво­ей прежней зарплаты. Но это совсем не те люди, которые нужны, чтобы обеспечить бизнесу рывок. Сильный специа­лист знает свою силу и свою цену. Если в настоящее время он ищет работу, то довольно быстро получает предложе­ния от разных компаний. Нельзя сказать, что снижение стоимости труда совсем не коснулось сильных управлен­цев. Коснулось. Но в гораздо меньшей степени, чем это произошло в целом по рынку труда. Из наших наблюде­ний можем сказать: те люди, которые действительно мог­ли бы привнести в бизнес «ба­циллу развития», если и гото­вы подвинуться в заработке, то не более чем на 10—15 %.

Но никак не на 30—40 %, на которые рассчитывает работодатель. Упорство ра­ботодателей в этом вопросе приводит обычно не к ком­мерческой победе, а к упу­щенной возможности и поте­ре времени.

Иллюзия вторая: уни­версальный суперпрофес­сионал. Главное в бизнесе — его эффективность, максимальный результат при миниму­ме привлеченных ресурсов. Поэтому можно понять биз­несменов, стремящихся сохранить компактность команды даже при значительном росте масштабов компании. Иногда это возможно. Но лишь для узкой категории новейших «цифровых» бизнесов. Первый признак таких бизнесов — обширная и постоянно расширяющаяся сеть партнеров и аутсорсеров. Второй признак — полная автоматизация основных процессов: 90 % всей работы осуществляет ин­формационная технология с ее неограниченными резер­вами «пропускной способности». Для тех же, кто работает в более традиционных бизнес-моделях, ни с какой стороны нельзя обойти принцип разделения труда и специализации. Пока бизнес невелик и только начинает разворачиваться, каждый из ключевых сотрудников может решать много самых разнообразных и разнородных задач — и обеспе­чивающих, и коммерческих, и рутинных, и креативных. Но если для быстрого роста необходимо привлечь людей из «высшей лиги», то универсалов среди них уже не найти. Чем масштабнее компания — тем выше специализация топ- менеджеров.

Вспоминается случай: один из наших заказчиков дол­го и упорно искал специалиста, который смог бы на высо­чайшем профессиональном уровне решать и задачи ком­мерсанта, и задачи технаря. С одной стороны — наладить эксплуатацию объекта недвижимости и обеспечить его безукоризненное состояние. А с другой — сделать макси­мальную прибыль на привлечении арендаторов и создании для них уникального набора услуг. Мы изучили сотни ре­зюме и встретились с десятками соискателей. И вот обоб­щающий вывод, который можно считать достоверным даже статистически: возможны только три категории кандида­тур. К первой относятся «универсалы» с опытом работы в небольших компаниях. Они действительно могут и прода­вать, и решать некоторые инженерные задачи. Но способы, которыми они привыкли это делать, а главное — уровень результативности их работы — были бесконечно дале­ки от того, что происходит «на переднем крае» лучших отечественных практик. Мож­но было бы взять такого че­ловека и закрыть оба фронта. И на обоих фронтах — проиг­рать сражение конкурентам. Рывок компании в новое каче­ство таким людям не по плечу: не тот опыт, не тот кругозор, не те знания. Вторая и третья категория — сильные коммер­санты, но без опыта или почти без опыта работы эксплуата­ционщиком. Или, наоборот, замечательные эксплуатаци­онщики, но никак не коммер­санты. При этом перспектива освоения «смежной профес­сии» ни тех ни других не устраивала. Отсюда мораль: в выс­шей лиге нет универсалов!

Опыт показывает: иллюзии плохо развеиваются силой убеждения. Лучше всего они преодолеваются путем проб и ошибок. Должно состояться много встреч с самыми раз­ными кандидатами, прежде чем работодатель выставит для себя верные поисковые ориентиры. Значит, надо быстрее проходить этот путь, надо искать «людей своей мечты», надо встречаться. Кто начал это делать — в любом случае выигра­ет. Выиграет у тех, кто предпочел ничего не менять и заме­реть в надежде, что кризис его не заметит, пройдет мимо.

Елена Кисель,
Юрий Пахомов

Из записной книжки консультанта

Владелец сети, торгующей стройматериалами: «Даже не знаю, с какой стороны укусить этих застройщиков!»

***

Владелец бизнеса: «Зарабатывать деньги — это очень геморройное занятие...»

***

Обсуждение на тренинге: «Сколько лет сотрудни­ку?» — «Конкретному — от 30 до 50, в зависимости от того, как он провел выходные».

***

Менеджер о финансовой отчетности: «Любую цифру хочется видеть, но надо же договориться, насколько хочется ее видеть!»