Форма поиска

Вы здесь

Деловое издание для владельцев бизнесаДеловое издание для владельцев бизнеса



№ 2 (110) АПРЕЛЬ 2019

Global Vision: мировые тренды

Успешные стратегии реализации цифровых проектов

«Оцифровка» бизнеса предусматривает проведение радикальных, масштабных и быстрых изменений в деятель­ности организаций. Накопленный опыт реализации подобных проектов в разных отраслях бизнеса вскрывает новые факто­ры успехов и неудач, связанные со спецификой внедрения ци­фровых технологий. При этом и более ярко высвечиваются традиционные, уже извест­ные консультантам условия успешных устойчивых измене­ний в управлении и, напротив, причины провалов и неэффек­тивных попыток менеджмен­та осуществить необходимые преобразования.

Показательны резуль­таты опроса 300 руководите­лей компаний (представите­ли 11 отраслей в Германии, Канаде, Китае и США), за­нимающихся внедрением технологий «Интернета вещей» (сокращенно IoT от англ. Internet of Things)[1]. Интернет ве­щей — одна из самых перспективных цифровых техноло­гий сегодня. Технологии IoT быстро развивались в 2010-х годах благодаря повсеместному распространению беспро­водных сетей, облачных технологий и межмашинного взаи­модействия, а также снижению цен на коммуникационные устройства. IoT предлагает новые способы мониторинга и управления физическими объектами, позволяет генери­ровать потоки данных, создающие новые возможности для принятия эффективных решений и оптимизации производ­ственных процессов. На основе оценки топ-менеджеров экономической эффективности от внедрения IoT-техноло­гий в своих компаниях опре­делены лидеры изменений и группа отстающих, которым не удалось выйти за рамки экспериментов и пилотных проектов. Сравнение ответов руководителей на вопросы о методах и факторах внедре­ния IoT позволило лучше по­нять, чем отличаются успеш­ные программы изменений от неудачных.

Нет единого пути к успе­ху внедрения новых цифро­вых технологий. Однако наи­более успешные компании часто используют свои сильные стороны, а не делают ставку на незнакомые рынки или новые продукты. Лидеры IoT, получающие наибольшую экономическую выгоду от IoT, почти в три раза чаще до­бавили возможности IoT к существующим продуктам, которые они уже успешно продают на рынке. Наобо­рот, отстающие, не добившиеся экономической отдачи, были более склонны сосредоточиться на разработке но­вых продуктов или услуг IoT.

Например, стратегия, основанная на использо­вании своих сильных сторон на рынке, выбрана одним из успешных производителей сельскохозяйственного оборудования. Были сделаны инвестиции в разработку IoT-продуктов для фермеров. Система включала датчики для непрерывного считывания параметров почвы и пере­дачу информации на облачную аналитическую платформу, которая позволяла фермерам вести мониторинг измене­ний в состоянии почвы на своих мобильных устройствах в онлайн-режиме. Другие датчики отслеживали уровни орошения и отправляли оповещения всякий раз, когда по­казания влажности достигали заданных уровней. Благода­ря этой информации фермеры смогли оптимизировать ис­пользование воды, удобрений и топлива для оборудования и существенно снизить затраты.

Второй фактор успеха касается масштаба внедрения: количества одновременно запущенных IoT-продуктов — вариантов новой технологии. Традиционная «осторожная» стратегия — опробовать новое в одном или двух-трех пи­лотных попытках оказывается неэффективной. Многие компании преждевременно разочаровываются, не видя признаков улучшений в пилотном проекте. Хотя одна по­пытка закономерно не может привести к ожидаемому ре­зультату, вероятность такого исхода здесь очень высока. Чтобы добиться ощутимого успеха, нужно действовать гораздо смелее, пробовать проводить изменения на более широком фронте. Успешные компании пробовали внедрить в среднем на 80 % больше приложений IoT, чем отстающие. Обнаружена «кривая обучения», выражающая корреляционную зависимость финансовой эффективности проводимых изменений от количества предпринятых попы­ток внедрения продуктов Io T. Вероятность экономического успеха растет вплоть до 30 опробованных вариантов. Хотя такой подход может показаться нелогичным руководите­лям, у которых меньше ресурсов и которые чувствуют себя более комфортно, сосредоточиваясь на небольшом коли­честве пилотных проектов.

Анализ опыта успешных компаний заставляет предпо­ложить, что более широкое пилотажное внедрение вызы­вает позитивные сдвиги в корпоративной культуре, способ­ствует «разогреву» организационной энергии и порождает импульс к изменениям, стимулирует осознание преиму­ществ IoT менеджерами и специалистами. Большое количе­ство проектов фокусирует внимание менеджмента на этих задачах. Лучшие специалисты компании хотят стать частью «команды изменений». Масштабы изменений, проводимых силами большого количества проектных групп, позволяют ослабить бюрократические правила и ускорить процессы принятия решений. Наконец, немаловажен и эффект си­нергии при внедрении разных цифровых продуктов, когда в различных проектах могут быть использованы аналогич­ные решения.

Третья и, по-видимому, первая по важности, причи­на успеха при внедрении новых цифровых технологий — реализация «цифровых» проектов в контексте изменения бизнес-процессов и развития системы управления в целом. Когда цифровые технологии используются компаниями как возможность для изменений в управлении. Внедрение тех­нологий IoT часто представляется в первую очередь техни­ческой проблемой, относящейся к компетенции ИТ-специа­листов. Однако в этой области также отчетливо видно, что получение реальной выгоды для бизнеса от усилий по внедрению цифровых технологий требует изменений в бизнес-процессах, за которыми всегда стоят трудные задачи изменения способа работы компании и привычек людей.

Например, подключение производственного оборудо­вания к Интернету позволит компании более эффективно управлять его использованием и прогнозировать необходи­мость технического обслуживания. Однако, если окружаю­щие бизнес-процессы не модифицируются и не оптимизи­руются, ценность внедрения останется ограниченной, но­вые технологические возможности не будут использованы сотрудниками. Для того чтобы максимизировать ценность внедрения IoT, люди должны вести себя по-другому, прини­мать решения по-другому и действовать в новом режиме бы­строго информационного потока. Поэтому неудивительно, что лидеры внедрения IoT в три раза чаще, чем отстающие, утверждают, что наличие сильной способности управлять изменениями бизнес-процессов является главным факто­ром экономического успеха таких проектов. При этом если генеральный директор и топ-команда не сосредоточены на потенциальной выгоде от внедрения цифровых технологий, обеспечивая достаточную поддержку (и адекватные ресур­сы) усилий сотрудников при реализации проектов изме­нений, эти усилия, вероятно, окажутся безрезультатными, и процесс внедрения инноваций остановится.

Игорь Можаровский

Бизнес-Грабли Клуб

«Неземные» украшения и удобные трансформеры

«Бизнес-Грабли Клуб» в восемнадцатый раз пригла­сил своих членов и гостей для обсуждения молодых и ин­тересных бизнес-проектов. В этот раз, чтобы давать советы начинающим бизнесменам, эксперты клуба должны были представить себя владельцами ювелирного и мебельного бизнеса. Героями этой встречи стали Сергей Романов — основатель бренда ювелирных украшений из настоящих метеоритов «MADE IN COSMOS» и Эмиль Баязитов — со­здатель проекта по изготовлению мебели-трансформера «СКАНДИНАВИЯ».

Бизнес, упавший с неба

Сергей Романов решил заняться производством укра­шений из метеоритов благодаря своим друзьям геологам, занимающимся поиском метеоритов.

Изучив уже имеющиеся в продаже из­делия, в основном представляющие из себя камушек на веревочке, Сергей ре­шил делать что-то более изящное. Так в 2017 году появился ювелирный бренд «MADE IN COSMOS».

Сделав пробную партию украше­ний и начав продажи через свой сайт, Сергей заработал неожиданно боль­шую сумму на предварительных зака­зах. Молодой человек понял, что люди хотят не только видеть на экране, но и брать в руки то, что покупают. Поэто­му было принято решение продавать украшения вживую. Магазин открыли на дизайн-заводе «Флакон»: интерьер из старых кирпичей и торчащих балок подходил, стоимость аренды — тоже.

Через месяц после открытия магазина выручка увеличилась вдвое, а к концу 2018 года ежемесячная выручка вырос­ла в три раза. Сейчас в проекте «MADE IN COSMOS» три партнера и целая команда: продавцы, менеджеры и юве­лиры, которые дорабатывают украшения.

Прежде чем стать украшением, метеорит проходит длительный путь обработки. Очищается в Подмосковье, разрезается в Угличе, обрабатывается в Саратове, а затем попадает в Москву, где и становится ювелирным украшени­ем. Метеорит может проходить обработку только на боль­ших производствах, а они не всегда могут вклинить неболь­шой заказ в производственный поток. Приходится догова­риваться, искать разные варианты, чтобы не увеличивать и без того высокую себестоимость изделия.

Кроме этого, компании приходится преодолевать опасения покупателей в безопасности украшений из метео­ритов. Кто-то считает их радиоактивными, другие думают, что они несут отрицательную энергию или ищут в составе метеоритов бактерии. «MADE IN COSMOS» ведет разъяснительную работу с недоверчивыми покупателями на своем сайте и в магазине, информируя о том, откуда привезен и из чего состоит камень в украшении.

Добыча метеоритов в настоящий момент никак не ре­гулируется государством. Стоимость метеорита варьирует­ся от пятидесяти центов до двенадцати долларов за грамм, что совершенно недорого для «штуки, которая прилетела из космоса», и, возможно, является ровесником нашей планеты — некоторым метеоритам по 4 миллиарда лет. Желающих носить красиво оформленный кусочек такого камня немало. Среди них и студенты, которые могут приоб­рести украшение стоимостью до трех тысяч рублей, и люди с высоким доходом, которые могут заказать гораздо более сложное и дорогое изделие ручной работы.

Сейчас проект полностью окупается, сотрудники ре­гулярно получают заработную плату, а все дивиденды вкладываются в разви­тие. Бренд «MADE IN COSMOS» пред­ставлен во многих крупных торговых центрах Москвы, компания открывает магазин в Санкт-Петербурге, запустила продажи на международных торговых площадках Аmazone и Etsy и планирует выходить на рынки Европы и США.

Красивым украшениям — красивая история

Считая украшения из метеоритов новой интересной нишей ювелирного рынка, эксперты сошлись во мнении, что такие изделия при желании можно легко повторить. Поэтому советовали Сергею с партнерами срочно озабо­титься защитой бренда.

Большинство экспертов рекомен­довало углубиться в маркетинг, создать легенду, историю каждого метеорита, из которого сделаны украшения. Воз­можно, даже сменить название бренда на более звучное, короткое и яркое, запоминающееся сразу и надолго. И максимально быстро «раскрутить» бренд так, чтобы любое другое похожее из­делие считалось всего лишь подделкой.

На месте Сергея эксперты начали бы продажи изделий из метеорита в магазинчиках при планетариях, музеях кос­монавтики, на астрономических фестивалях и мероприяти­ях астрономических сообществ, а также сделали бы акцент на продажах через дилеров, но в этом случае нужно рабо­тать над снижением себестоимости.

Для снятия большинства подозрений и вопросов о вреде метеорита эксперты рекомендовали Сергею полу­чить официальный сертификат о безопасности камня, а на сайте разместить интервью известного профессора гео­логии, рассказывающего о природе и безвредности метеоритов для человека.

На встрече прозвучали также рекомендации о расши­рении линейки и выпуске серий украшений из разных метео­ритов со всех точек земного шара, с разными историями, выпуске подарочных наборов: ручек, шкатулок, подставок. Сергей обещал продумать каждый из предложенных даль­нейших путей развития.

Трансформеры: бытовая нагрузка

Эмиль Баязитов придумал свой проект после покупки малогабаритной студии в Подмосковье. Не сумев найти под­ходящую мебель, инженер-конструктор Эмиль и его жена дизайнер придумали мебель для себя сами. Они сконструи­ровали мебель так, чтобы освобождать в квартире макси­мальное пространство для жизни. Так возник проект ме- бели-трансформера «Скандинавия». Вечером шкаф легко превращается в кровать, а утром снова становится шкафом, освобождая при этом хозяев от уборки постельных принад­лежностей — они пристегиваются ремешками и остаются на своих местах до следующего вечера. Такая трансформа­ция экономит не только пространство в квартире, но и вре­мя ее хозяев.

Эмиль с компаньоном Иваном Каримовым в 2017 году открыли компанию, миссией которой определили созда­ние пространства и времени для жизни. Основной канал продаж — сайт «Скандинавии» и страничка в Instagram, для показа в натуральном виде есть и шоу-рум. Структура компании построена на внутренних продажах, когда один отдел продает результат своей работы другому и фактиче­ски является другой организацией. В проекте есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел ведения клиентов, от­дел производства и сборка.

Все процессы в компании автоматизированы, клиент получает СМС о каждом этапе производства своего заказа, личный менеджер всегда находится на связи с клиентом.

Качество мебели, свое­временная поставка и сбор­ка — основные компоненты, от которых зависит призна­ние клиентов и успех бренда на рынке. Самый чувстви­тельный момент — это рабо­та с клиентами в случае не­своевременного или некаче­ственного исполнения зака­за. Тут у «Скандинавии» есть свои «фишки»: сборщики демонтируют и выносят ста­рую мебель, а клининговая компания собирает оставшийся мусор и полностью очищает всю мебель, подготавливая ее для дальнейшего использова­ния. Команда прилагает максимум усилий, чтобы заказчик остался доволен. Оценки клиента компании влияют на опла­ту труда ее сотрудников.

Кроме изготовления мебели под заказ «Скандинавия» предлагает и готовые решения — модели изготавливаются с шагом в пять сантиметров, обеспе­чивая широкую возможность встраивания в квартиры разных планировок.

Компания работает в ценовом сегменте «выше сред­него» — комплектующие и сырье импортные. Средний чек в «Скандинавии» 150 000—170 000 рублей. Выходить в ре­гионы с таким чеком владельцы «Скандинавии» считают бессмысленным. Есть конкуренты, имеющие средний чек в 50 000—70 000 рублей. В планах на будущее — снижение стоимости среднего чека за счет использования материалов российского производства.

Владельцы «Скандинавии» готовы к тому, что любой мебельный гигант легко может забрать их сегмент, и уже сейчас думают о продвижении бренда и развитии компании: прибыльный бизнес охотно покупают.

Все гайки на месте

По мнению экспертов, рынок мебели для малогаба­ритных квартир очень перспективный, застраиваются целые кварталы недорого и небольшого по площади жилья. Люди, покупающие дешевое жилье, не будут тратить деньги на до­рогую мебель. Поэтому на месте Эмиля эксперты уходили бы в жесткий эконом-сегмент рынка и делали бы типовые проекты полной меблировки, включающей кухню, которые продавались бы вместе с квартирой.

Наибольшее количество замечаний вызвала тема дробления бизнеса Эмиля: очень сложно управлять из­лишне нагруженной структурой, создающей почву для кон­фронтации и конфликтов среди сотрудников. Сохранение единого командного духа дорогого стоит, поэтому не сле­дует делить бизнес, если нет цели продать его по частям.

По мнению экспертов, неплохо было бы придумать девиз компании, который бы сразу говорил покупателям об ответственности и качестве, например: «Все гайки — на месте».

Эксперты хвалили ос­нователей проекта за то, что, войдя в бизнес, они думают о путях выхода из него. По мнению экспертов, уже сей­час можно присматриваться к профилю своего будущего покупателя, возможно даже начать с ним сотрудниче­ство. А перед продажей муд­рые бизнесмены рекомен­довали всем собственникам отойти от операционного управления, бизнес должен уметь жить самостоятельно. Практичные советы дально­видных предпринимателей Эмиль подробно зафикси ровал.

В завершении вечера у всех присутствующих была возможность пообщаться с выступающими и экспертами лично и обсудить оставшиеся вопросы, обменяться кон­тактами, а также сфотографироваться для репортажа на сайте «Бизнес-Грабли Клуба» и нашей следующей книги о «перекрестном опылении» между разными поколениями предпринимателей, куда будут добавлены две новые биз­нес-истории.

Записала Анна Стус

Дропшиппинг. Свежий взгляд на e-commerce

Ни для кого не секрет, что с развитием цифровых технологий многие аспекты нашей жизни все больше пере­текают из офлайн-пространства в онлайн. Также и бизнес вслед за клиентами все больше внедряется в цифровое поле и пытается там преуспеть. Сегодня у любой уважаю­щей себя компании должен быть свой сайт, интернет-ма­газин и аккаунт в социальных сетях. Это стало некими атрибутами хорошего «внешнего вида» компании, и, стоит отме­тить, что неспроста.

Но как именно воевать за клиента в Интернете? Очевидный ответ — нанять армию программи­стов, которые сделают вам самый современный сайт и приложение, будут постоянно отслеживать тра­фик, внедрять контекстную ре­кламу, проводить аналитику и т.д.

А как оценить вклад этих людей в продажи компании в условиях постоянно меняющейся товарной матрицы, сезонности и внешних обстоятельств? Какую систему мо­тивации им предложить? Да и до­рого это! И тут стоит вспомнить о дропшиппинге (от англ, drop shipping — прямая поставка).

Ничего сверхъестественного!

Дропшиппинг — это схема, при которой посредник отвечает только за привлечение клиентов, оформление за­казов и их передачу поставщику. Он не хранит товар и не отвечает за его доставку, а только «продает».

В офлайне на сегодняшний день такая схема не особо популярна, поскольку зачастую не дает ожидаемо­го эффекта. Все мы помним дотошных людей, которые звонили нам в дверь и пытались предложить пылесосы, косметику и т. д.

А теперь давайте попробуем рассмотреть этот вари­ант в цифровом пространстве. У вас есть несколько парт- неров-дропшипперов. У них свои сайты, группы и аккаунты в социальных сетях, через которые они продают ваши това­ры. Вы получаете от них заказы и осуществляете доставку указанных товаров указанным клиентам. Вы получаете обо­рот, они получают либо процент с продаж (в случае, если вы фиксируете цену), либо ту маржу, которую смогут зара­ботать сами поверх вашей цены. Все как и с обычными ме­неджерами по продажам: «Ты продавай, а с нас процент». Только эти люди работают исключительно в рамках интер­нет-пространства.

По большому счету все современные интернет-ма­газины так и работают, с поправкой на условия достав­ки и другие детали контракта. Очевидно и то, что любой производитель будет стремиться к тому, чтобы его товар присутствовал на всех популярных интернет-площадках, и будет отслеживать появление новых. Так в чем же по­сыл?

Над чем поразмыслить?

А посыл в том, что компании не предлагают такую схему работы сами, а лишь реагируют на появление новых «крупных игроков». Так, может, стоит самим создать пакет предложений и целенаправленно искать партнеров? Про­работать «портрет» потенциального партнера (молодой «голодный» программист или SEO-специалист), выгодные условия контракта, стартовый «бонус», предлагать пред­метные консультации по товару и другую поддержку.

На рынке куча молодых программистов и SEO-спе­циалистов, которые ищут интересные проекты, в которых можно себя попробовать в начале карьеры. Так почему са­мим не найти их и не предложить совместный проект? Ваши инвестиции минимальны, а схема прозрачна и проста для обеих сторон. Да, «выстрелят» единицы, но ведь в случае неудачи никто не лишится состояния или репутации. Зато успешные проекты помогут «отвоевать» клиентов и прине­сут существенный доход.

Молодые программисты все-таки не бизнесмены и по­просту могут не знать, что без капитала и команды можно с помощью своих предметных знаний начать совместный бизнес-проект с опытным игроком. Чем не отличный старт в карьере хорошего программиста или веб-дизайнера?

Конечно, условия контракта в данном случае — это отдельная тема для разговора. Дропшиппер может неожи­данно сменить вас на вашего конкурента или просто отка­заться дальше работать, да и вопрос с оформлением воз­вратов и брака тоже не так просто решается. Подводных камней немало, но в этом и задача — разработать такой пакет «тарифов», который подойдет и вчерашнему студен­ту и матерому «гику», который решил попробовать себя в e-commerce.

Как и везде — в бизнесе, чтобы стоять на месте, нуж­но очень быстро бежать. В нынешних условиях, когда ав­томатизация охватывает все новые и новые операции, а взаимодействие компаний и клиентов все больше перетекает в онлайн, классическая пара маркетологи и ме­неджеры по продажам могут уже и не дать такого эффек­та, как раньше. Теперь гораздо больший результат могут дать интернет-маркетологи и программисты. Так почему же мы ждем, пока появится очередной популярный интернет- продукт, для партнерства с которым нам придется принять пакет невыгодных условий из-за того, что мы выступаем не с позиции силы. Почему не стать первым эксклюзивным партнером такого проекта еще на стадии его зарождения на премиальных условиях? Ведь, согласно знаменитой страте­гии «голубого океана», нужно не конкурировать на суще­ствующем рынке, а создавать новый.

Виталий Лазарев

Истории российского бизнеса

Женщины в российском бизнесе. Мария Федоровна Морозова

В XIX веке в России женщина могла быть женой, мате­рью и хозяйкой дома и в то же время владеть и руководить каким-то бизнесом.

Согласно российским законам, женщина пользова­лась такими же имущественными правами, как и мужчина. Каждый из супругов мог иметь и вновь приобретать свою отдельную собственность — через покупку, дар, наследство или иным законным способом. В «Своде законов Россий­ской империи» указывалось: «Имущество жены не толь­ко не становится собственностью мужа, но, независи­мо от способа и времени его приобретения (во время ли замужества или до него), муж браком не приобретает даже права пользования имуществом жены».

Более того, супруги могли вступать друг с другом в отношения купли-продажи как совершенно посторонние лица. В 1753 году был принят закон, гласивший, что «жены могут продавать собственное их имение без согласия их мужей». В 1825 году это было подтверждено специаль­ным законоположением «Пояснение, что продажа имения от одного супруга другому не противоречит закону».

Также согласно законодательству Российской импе­рии женщины имели равные с мужчинами права и на заня­тия коммерцией.

В «Жалованной грамоте городам», принятой Екатери­ной II в 1785 году, указывалось, что «дозволяется всяко­му, какого бы кто ни был пола... кто за собою объявит капитал выше 1000 рублей и до 50 000 рублей, записать­ся в гильдии». В законах о лицах купеческого звания также предусматривалось: «По смерти начальника семейства может заступить место его вдова, взяв на свое имя ку­печеское свидетельство, со внесением в оное сыновей, незамужних дочерей... и внуков».

И часто после смерти главы семьи, даже если в семье были уже взрослые сыновья, работавшие в семейном деле, управление бизнесом переходило к его вдове. Именно в та­кой ситуации встать во главе семейного бизнеса пришлось Марии Федоровне Морозовой (1830—1911).

Мария Федоровна происходила из старинного купече­ского рода Симоновых, ее мать принадлежала к известно­му купеческому роду Солдатенковых. С детства Мария от­личалась бойким, упрямым характером, интересом к учебе.

К ней приглашали лучших московских учителей, ей легко давались математика, немецкий и французский языки...

В 1848 году 19-летняя Мария Симонова вышла замуж за 25-летнего наследника знаменитой текстильной дина­стии России Тимофея Саввича Морозова.

Тимофей Саввич был младшим сыном основателя династии Морозовых, Саввы Васильевича, владельца круп­нейшей в России Никольской бумагопрядильной фабрики, колоссального капитала, многочисленных не столь крупных предприятий, большого дома в Москве. Однако именно ему отец оставил в управление свои фабрики, объединенные на­званием «Никольская мануфактура».

Тимофей Саввич обладал достаточно сложным харак­тером: был жестким, не терпел никаких возражений, всегда и во всем стремился быть первым. Однако свою супругу, Марию Федоровну, очень любил. Называл ее «душечкой» и ни одного решения не принимал, не посоветовавшись с ней. В их союзе — двух сильных личностей — они смогли построить отношения не на борьбе за лидерство, а на вза­имном уважении и дополнении сильных сторон друг друга. В счастливом браке родилось девять детей, трое из кото­рых (2 мальчика и девочка) умерли в раннем детстве. После четырех дочерей, последними Мария Федоровна родила долгожданных сыновей — Савву и Сергея.

Сокровенным желанием Тимофея Саввича было по­ставить производство на Никольской мануфактуре на пер­вое место в России. Качество и дешевизна изделий моро- зовских фабрик ценились по всей России. Однако в 80-е годы XIX века в России был затяжной кризис, который за­тронул и Морозовскую мануфактуру. С 1881 по 1884 годы продажные цены на пряжу и миткаль снизились на 19,8 % и 25 % соответственно, что повлекло снижение сдельных расценок для прядильщиков и ткачей (на 18,8 и 30%), а также резкий рост штрафов для рабочих за испорченный товар (в среднем на 155%). В итоге на Никольской ману­фактуре в 1885 году произошла первая стачка рабочих. Стачка была подавлена казаками и солдатами, участни­ков предали суду. Тимофей Саввич принял произошедшее очень близко к сердцу. На суде он выслушал множество нелестных высказываний в свой адрес и даже задумался о продаже предприятий. Но этого не допустила Мария Фе­доровна, и сначала он просто отошел от дел, а потом вовсе уехал в собственное имение в Крыму, где скончался 10 октября 1889 годы.

А уже 19 октября прожив­шая с Тимофеем Саввичем в браке 40 лет Мария Федоровна заменила мужа на его посту, возглавила и се­мью, и бизнес.

К роли главы семейного бизне­са Тимофей Саввич готовил супругу заранее. В 1883 году он выдал ей ге­неральную доверенность на управ­ление имениями, покупку земель, получение денег. В духовном заве­щании, составленном в 1888 году, Тимофей Саввич написал: «Всё без изъятия недвижимое и движимое мое имение, мною благоприобре­тенное, могущее остаться после моей смерти, в чем бы оно ни за­ключалось и где бы ни находилось, я завещаю супруге моей Марии Федоровне Морозовой в полную исключительную и независимую ее собственность и в неограниченное владение и распоряжение». Полная ценность наследства определялась в 6,1 млн руб.

В исследовании И. В. Поткиной отмечается, что с при­ходом Марии Федоровны к руководству Никольской ману­фактурой была коренным образом преобразована система управления предприятием: принцип единоличного управле­ния был заменен на коллегиальный, с четким распределени­ем обязанностей между директорами. Директорами стали 2 сына М. Ф. Морозовой Савва и Сергей, ее зять А. Назаров, а также один из бухгалтеров мануфактуры И. Колесников. 27-летний Савва Тимофеевич Морозов возглавил производ­ство, ведал вопросами оборудования и качества продукции. Зять Морозовых (А. Назаров) ведал поставками сырья, расчетами с иностранными партнерами, а также главной Московской конторой. И. Колесников отвечал за торговлю и документооборот. 29-летний Сергей Тимофеевич Моро­зов числился директором формально, он занимался меце­натской деятельностью.

Правление фирмы находилось через дорогу от усадьбы Морозовых в Трехсвятительском переулке. Су­ществовал обычай — в обеденный перерыв директора и старшие служащие шли к Марии Федоровне, где за обе­дом обсуждались новости и принимались важные деловые решения.

Во время управления Марии Федоровны развитие фирмы проходило по трем основным направлениям: техни­ческая модернизация, оптимизация условий кредитования, инновации в области сбыта.

Так, в этот период компания отказалась от использо­вания банковских кредитов в Московском Торговом банке и Московской конторе Государственного банка под 5—7 % годовых и стала кредитоваться из личных капиталов вла­дельцев, которые получали 3%. В 1882—1883 операцион­ном году М.Ф. Морозова из своих средств предоставила Никольской мануфактуре кредит на сумму 3,4 млн руб., в 1903—1904 операционном году — на сумму 2,25 млн руб.

Изменилась стратегия сбыта. Прежде продукция Ни­кольской мануфактуры продавалась на ярмарках, в том чис­ле Нижегородской. Теперь же ее мож­но было купить круглогодично, оптом, через постоянные представительства фирмы в Петербурге, Нижнем Нов­городе, Харькове, Ростове-на-Дону, Ирбите. При этом главной оставалась Московская контора в Китай-городе, через которую реализовывалось до 60 % продаж.

К моменту кончины Марии Фе­доровны Морозовой ее состояние оценивалось почти в 30 млн руб.: за 20 лет ей удалось увеличить семейный капитал в 5 раз!

В память о своем супруге Тимо­фее Саввиче Морозове Мария Федо­ровна завещала средства на основа­ние Биржи труда. 31 января 1914 году здание было освящено, а 1 февраля Биржа труда открыла свои двери для прибывающего в Москву в поисках ра­боты трудящегося люда, который «до сего времени находил себе работо­дателей, главным образом в сквере близ Красных ворот, терпя там в ожидании найма холод и непогоду». Пожертвование, сделанное М. Ф. Морозовой, помогло муниципальным властям создать в Москве цивили­зованный рынок труда. Согласно первому параграфу про­екта Временного положения о Бирже труда имени Т. С. Мо­розова, данное учреждение имело целью «содействовать упорядочению спроса на труд и предложения труда рабочих и ремесленников, доставляя им возможность собираться в определенном месте в ожидании найма, и оказывать им содействие путем сообщения справок». Биржа представляла собой двухэтажное здание, на первом этаже находилась большая зала, служащая ожидальней для рабочих. Во втором этаже располагалась галерея, на кото­рой находился буфет; здесь они могли обсуждать за чаем условия найма, цены и вести переговоры с работодателями.

Мария Федоровна Морозова была крупнейшей пред­принимательницей и одной из богатейших женщин России. Она также стала первой женщиной из купеческого сосло­вия, награжденной Мариинским знаком отличия за 25 лет беспорочной службы в благотворительных учреждениях.

При подготовке текста были использованы мате­риалы:

  1. Поткина И. В. На олимпе делового успеха: Ни­кольская мануфактура Морозовых, 1797 — 1917. М.2004.
  2. Ульянова Г. Н. Предпринимательницы. Журнал «Русский мир»

Алла Лисицына, зам. директора Музея промышленников, меценатов и благотворителей,
Елена Кисель, партнер, «ШАГКонсалтинг»

Опцион для народа

Представьте себе, что у вас есть фирма.

И вы узнаете, что отрасль, в которой она ведет свое дело, вырастет в наступающем году на 3,5 %.

Соответственно, именно эту цифру вы делаете пла­новым пороговым показателем для своей компании. Ведь сделаешь меньше — отдашь долю рынка конкурентам. Сделаешь больше — сам расширишь свое присутствие на рынке.

И вы объявляете народу, который трудится на фирме, что от любого превышения порогового показателя плана им всем причитается премия. Например, 10 % от каждого руб­ля, заработанного сверх пороговой отметки, будут направ­лены в премиальный фонд и распределены по результатам года.

И если все это объяснено хорошо и люди поверили вам, то происходит одна интересная вещь. Сотрудники фирмы — программисты, грузчики, курьеры, бухгалтеры и прочие, — те, кто раньше просто честно делал свою рабо­ту, но не очень интересовался бизнесом, теперь вдруг с на­растающим вниманием начинают смотреть по сторонам. Как там дела в нашей компании? Хороши ли мы на рынке? Выполняем ли планы? Что там у конкурентов? — И, глав­ное, они намного охотнее помогают тем, от кого на­прямую может зависеть по­лучение итогового резуль­тата — производителям, за­купщикам, продавцам и ме- неджерам-управляющим.

И — момент истины.

Вы — победили! Год закон­чен, подведены итоги, и вот он — результат! Фирма сде­лала 3,6 % прироста к ре­зультатам прошлого года!

Люди чувствуют себя глу­боко удовлетворенными за свои труды, заново ощуща­ют свою командность и глубокую взаимную связь. Казалось бы, что такое 0,1 % превышения над среднерыночными по­казателями? Пустяк! — но фирма-то у вас немаленькая... Поэтому в абсолютном выражении эти ноль, запятая, одна десятая процента, соответственно, означают 5,16 миллиар­да денежных единиц. А премиальные 10 % — 516 миллио­нов. Которые и подлежат немедленному распределению между сотрудниками.

Но как распределить их правильно? Здесь может быть множество вариантов. Однако, поскольку фирма — ваша, вы имеете полное право ввести свои правила, которые счи­таете полезными для дела.

И, как борец за социальную справедливость, вы при­нимаете — возможно, спорное, но для вас — принципи­ально важное решение: распределять премию обратно пропорционально доходу сотрудников. Топ-менеджеры и специалисты высокого уровня и так зарабатывают не сла­бо. И на жизнь им хватает, и дети у них не бедствуют. А вот рядовые сотрудники частенько выну­ждены пояса затягивать от зарплаты |     до зарплаты. Пусть уж порадуются да чуть сравняются в доходах с «топовыми». Догнать все равно не догонят, но детей своих все равно будут жучить: «Давай, мол, учись, человеком станешь.» Но, с другой сто­роны, чуть меньше завидовать будут высокодоходным. Чуть сравняются в потреблении. Чуть лучше оденутся и здоро­вее будут питаться. Да и на обучение детей больше средств останется.

Что же это за фирма за такая, спросите вы. Да, ко­нечно, не фирма. Речь идет — о стране. Маленьком госу­дарстве, расположенном на 63 островах и прогремевшем на весь мир в последние десятилетия благодаря своему лидеру, Ли Куан Ю, диктатору, искоренившему коррупцию и превратившему заштатную азиатскую экс-колонию Синга­пур в образец для всего мира.

Экономику страны здесь в основном формируют услуги (70 %), а доходы от промышленного производства и сельского хозяйства составляют соответственно 28 и 2 % ВВП. Ключевыми в секторе услуг выступают транспорт, ло­гистика и портовый сервис, поскольку у страны, не имею­щей практически никаких сырьевых ресурсов, единствен­ное преимущество — удачное расположение посреди мор­ских торговых путей. Порт Сингапура занимает 2-е место в мире, на него приходится около 5 % мирового объема морского грузооборота.

В промышленности же ведущими отраслями явля­ются наукоемкие фармацев­тика и электроника, требую­щее высокой точности маши­ностроение и — энергетика. Особую славу Сингапура со­здает высокоэффективный, свободный от коррупции го­сударственный менеджмент, о чем свидетельствует его положение в глобальных ин­дексах в 2017 году: 6-е место в индексе восприятия коррупции Transparency International и 2-е — в рейтинге Doing Business.

А вся «история фирмы», рассказанная исходно, — это прямая аналогия событий прошлого, 2018 года. Пра­вительство Сингапура приняло решение заплатить своим гражданам 511,7 млн долларов США. За достижение хо­роших показателей экономического роста. Разумеется, только совершеннолетним своим согражданам.

При этом принцип распределения — обратно про­порциональный, ориентированный на сокращение разрыва между высоко- и низкодоходными слоями населения. По $219 получат люди при доходе до $20,4 тысячи в год, по4 $146 — при доходе до $73 тысяч в год, и по $73 получат те чей доход за 2017 год превысил $73 тысячи.

Богатые иногда тоже плачут... Или — нет? Или — под держивают такую политику, понимая, что сильно снижают для себя риски, связанные с недовольством жизнью низко­оплачиваемых своих сограждан-соседей?

Но страна при этом процветает в любом случае. 

Евгений Емельянов

Крохи книг

Галантерейные приемы

Занимаясь изучением проблем качества клиентского об­служивания, так неожиданно приятно набрести на интересные примеры по теме в томиках классической художественной ли­тературы. И получить не только эстетическое удовольствие от текстов — утонченного, полного образов, Владимира Набо­кова и обстоятельного, пряного, Эмиля Золя. Но и увидеть их глазами кухню европейских, как сейчас бы сказали, fashion- продаж. Герой Набокова, Курт Драйер, владелец берлинского магазина модной одежды для мужчин «Денди», дает мастер- класс работы с клиентами своему племяннику, которому пред­стоит стать приказчиком в этом магазине. Золя в романе «Дам­ское счастье» описывает внутреннюю жизнь, практически «систему менеджмента» одноименного парижского модного магазина. Мы выбрали из него фрагмент с описанием приемов продаж приказчика в одном из отделов. Кто-то скажет, что 110—150 лет, которые лежат между европейскими литератур­ными примерами и настоящей отечественной действительно­стью, — пропасть, кто-то отметит участки соприкосновения, кто-то найдет точки роста своего бизнеса.

Елена Филякова
 

«И Драйер, в эту ночь показывая Францу, как нужно продавать галстуки, следовал не прошлому опыту, не вос­поминанию о тех, уже далеких, годах, когда он и вправду служил за прилавком, — а поднялся в упоительную область воображения, показывая не то, как галстуки продают в дей­ствительности, а то, как следовало бы их продавать, будь приказчик и художником, и прозорливцем.

— Я хочу простой, синий... — деревянным учениче­ским голосом говорил Франц.

— Пожалуйста, пожалуй­ста, — бодро отвечал Драйер и, проворно достав с полки несколько плоских, длинных картонных коробок, так же проворно раскрывал их на прилавке. — Как вам нравится этот? — задумчиво спрашивал он, завязывая на руке пятни­стый фиолетовый галстук, слегка его отстраняя, словно сам любовался им.

Франц молчал.

— Очень важный прием, — понизив голос, объяснил Драйер. — Посмотрим, отметил ли ты, в чем дело. Теперь ты иди за прилавок. Вот в этой коробке галстуки одноцвет­ные; они стоят по четыре, по пяти марок; а вот тут — мод­ные, пестроватые, по восьми, по десяти, по четырнадцати, прости Господи. Итак, ты — приказчик, а я — молодой че­ловек, неопытный, неустойчивый, легко соблазнимый.

Франц, стесняясь, стал за прилавок. Драйер, слегка сгорбившись и почему-то щурясь, тонким, неуверенным го­лосом сказал:

— Я хочу простой, синий. и подешевле. Улыб­нись. — добавил он суфлерским шепотом.

Франц осклабился и, низко склонясь над одной из коробок, неловко пошарил и вынул простой, синий гал­стук.

— Вот и попался! — весело громыхнул Драйер. — Значит, не понял. Ты мне суешь самый дешевый. А нуж­но было сделать так, как я сделал, — показать сперва какой-нибудь подороже, — все равно какого цвета, — только подороже да поизящнее, авось соблазнишь. Вот, бери этот. Теперь завяжи на руке. Да стой — не мни его так. Совсем легко и — главное — мгновенно. Он должен у тебя сразу расцвести. Нет, это не узел, а какой-то на­рост. Смотри. Держи руку прямо. Вот так. Теперь я, зна­чит, гляжу на эту шелковую радугу и все-таки не подда­юсь соблазну. Я просил синий, одноцветный, — сказал Драйер тонким голосом — и снова зашептал: — да нет же, нет же, — продолжай совать дорогие, может быть, доймешь его; и наблюдай за ним, за его глазами, — если он смотрит, это уже хорошо. Вот только, если он не смо­трит вовсе и начинает хмуриться, — только тогда, — по­нимаешь: только тогда, — выдай ему то, что он просил. Но при этом вот так, — гляди, — легонько пожми плечом и чуть брезгливо улыбнись: это, мол, совсем не модно, это, в сущности говоря, дрянь, — но уж если хотите. — Я возьму вот этот — синий, — сказал Драйер тонким го­лосом.

Франц мрачно передал ему галстук через прилавок. Драйер расхохотался, разбудив странное эхо.

— Нет, — сказал он — нет, мой друг. Сперва отло­жи в сторонку, потом спроси, не угодно ли еще чего, — и только потом — запиши, выдай билетик на кассу и так далее. <...> Теперь, слушай дальше.

<. >Драйер, переби­рая блестящий шелк, с насла­ждением погружая руки в ко­робки, — стал рассказывать, как запоминать галстуки по цветам, как воспитать в себе цветную память, как вымары­вать из сознания уже продан­ные узоры, очищая место для новых, и как на глаз, не толь­ко на ощупь, сразу определять стоимость. Несколько раз он вскакивал, изображая покупателя, на все сердитого, покупателя, которому денег не жаль, старушку, покупаю­щую галстук для внука, иностранца, не умеющего ничего толком сказать, — и сам себе тотчас отвечал, легонько опираясь пальцами о прилавок и придумывая для каждо­го случая особую разновидность улыбки, особый оттенок голоса».

(Владимир Набоков, «Король, дама, валет», 1928) 

«В отделе перчаток целая вереница женщин сиде­ла перед узким прилавком, обтянутым зеленым бархатом и украшенным никелированным ободком; улыбающиеся приказчики вынимали из-под прилавка и расставляли перед покупательницами плоские ярко-розовые картонные ко­робки, похожие на выдвижные ящички с ярлыками, какие бывают в конторках. Миньо склонял к дамам румяное лицо, подкрепляя свой грассирующий парижский выговор неж­нейшими переливами голоса. Он уже продал г-же Дефорж двенадцать пар перчаток из козьей кожи, перчаток под названием «Счастье», которые можно было купить только здесь. Затем она спросила три пары шведских перчаток, а теперь примеряла саксонские, опасаясь, что размер ука­зан не вполне точно.

— О сударыня, превосходно! — твердил Миньо. — Для такой ручки, как ваша, шесть три четверти будет ве­лико.

Полулежа на прилавке, он держал ее руку, один за другим перебирал пальцы и натягивал перчатку ласкаю­щим, медленным и вкрадчивым движением».

(Эмиль Золя, «Дамское счастье», 1883)

Из записной книжки консультанта

Генеральный директор топ-менеджерам: «А задачи я вам поставил — хрен сделаешь!»

***

HR-менеджер: «Документ предназначен всему более- менее руководящему составу компании».

***

Владелец: «Оборот у меня все растет, — может, и мар­жу когда-нибудь найду...»

***

Менеджер: «У нас есть богатый опыт в этом вопросе. Богатый отрицательный опыт».

***

Сотрудник: «Чем проджект-менеджер отличается от продакт-менеджера?» ИТ-специалист: «Одному пофиг, что делать, а другому — пофиг как».