Форма поиска

Вы здесь

Информационный бюллетень Консалтинг-Центра “ШАГ” Жизнь БизнесаИнформационный бюллетень Консалтинг-Центра “ШАГ”



№ 2 (98) апрель 2017

Любая начинка. И даже - починка!

2 февраля состоялась первая в 2017 году встреча Бизнес-Грабли-Клуба. Новый сезон начался с выступле­ний Егора Карпова (AppDiamond) и Андрея Валиева («Мой механик»). Как и всегда, выступления молодых предпри­нимателей сопровождались комментариями и экспертны­ми оценками более опытных, состоявшихся бизнесменов. В этот раз экспертами выступили:

Григорий Геннадьевич Кожемякин — владелец «Стройдепо»,

Виктор Анатольевич Карпенко — ак­ционер «Башпласт»,

Валентин Евгеньевич Кохно — управ­ляющий партнер «Best»,

Евгений Николаевич Емельянов — пре­зидент Консалтинг-Центра «ШАГ».

Егор Карпов рассказал свою историю создания бизнеса и довольно подробно опи­сал текущее состояние рынка mobile-рекла­мы. AppDiamond — первая и одна из самых крупных российских компаний, занимаю­щихся продвижением мобильных приложе­ний и самой мобильной рекламой. У Егора и его коллег более 5 лет практического опы­та продвижения приложений, и за это время они привлекли уже более 100 миллионов установок.

Команда AppDiamond не только про­двигает чужие мобильные бренды, но и разрабатывает собственные приложения — как развлекательные, так и для бизнеса. «Наши мобильные приложения набрали более 10 млн установок по всему миру. Про нас писа­ли в Таиланде, да и по всей Азии мы очень сильно пошу­мели со своими мобильными приложениями. Буквально вчера был на НТВ, рассказывал про мобильные техноло­гии», — делится Егор.

Зачем сегодня каждому нужно знать про мобильный маркетинг?

Прежде всего, по данным за 2016 год 63 % интернет- трафика и 75 % трафика социальных сетей в России — это мобильные пользователи, а показатели в крупных горо­дах нашей страны — Москве, Санкт-Петербурге — оказы­ваются еще на 15 % выше. Можно спуститься в метро и посмотреть, сколько лю­дей смотрит в экраны своих смартфонов, ставших не­отъемлемой частью нашей жизни. Мобильные поль­зователи — это огромная часть населения, на которую нельзя не обращать внима­ние. Существует стереотип, что в основном смартфона­ми пользуется молодежь — школьники, студенты, люди до 25 лет. Но на самом деле 40 % мобильного трафика — это люди старше 30 лет, т.е. довольно платежеспособная аудитория.

Мобильный трафик се­годня — самый выгодный инструмент привлечения кли­ентов, поскольку он значительно дешевле и более тарге­тирован, чем другие типы рекламы. Множество крупных компаний уже перевело основную часть рекламного бюд­жета из ТВ-рекламы в мобильную. Тем не менее с этим инструментом пока мало кто умеет профессионально ра­ботать. Егор поделился с участниками, что необходимо делать при таком переходе.

Как достучаться до мобильной аудитории?

Первый вопрос, который встает перед компанией, же­лающей начать использовать мобильную рекламу: какие инструменты продвижения использовать в сети? Егор вы­сказал по этому поводу несколько тезисов:

1)   Независимо от типа услуг или товаров, обязатель­но нужна мобильная версия сайта. Когда потенциальный клиент заходит на сверстанный для ПК сайт с мобильного устройства, он испытывает эстети­ческий и психологический диском­форт, и это работает против вашего бизнеса.

2)   Мобильные приложения необходимы тем компаниям, кли­енты которых пользуются услуга­ми более чем раз в 3 месяца. Если клиент обращается к вам чаще, то приложение определенно принесет вам пользу. Во-первых, мобильные приложения дают возможность посылать push-уведомления кли­ентам, поэтому они всегда будут в курсе ваших акций и новостей.

Во-вторых, в них намного ком­фортней осуществлять поиск по базе товаров или услуг. На самом деле способов взаимодействия с клиентом через его смартфон — великое множество.

Большинство компаний, про­бующих сориентироваться на рын­ке мобильной рекламы, начинают сразу тестировать 3-4 инструмента. Это в корне неверно. Перед тем как начать продвигаться на данном рынке, не­обходимо изучить преимущества и недостатки каждого инструмента и обзавестись четким маркетинговым планом. Так какие инструменты продвижения существуют?

В первую очередь мобильная аудитория сидит в со­циальных сетях: «ВКонтакте», Facebook, Одноклассниках и некоторых других. Социальной сетью также можно на­звать YouTube, который является видеохостингом, но при этом дает возможность комментировать контент. Не стоит забывать и об Instagram, куда люди выкладывают свои фо­тографии. Первый инструмент, который используют боль­шинство компаний, идущих в мобильную рекламу, это про­движение в сетях. В чем оно заключается? Когда пользо­ватель листает новостную ленту в социальной сети, мы ему показываем свой баннер и, соответственно, переводим его на наш сайт. AppDiamond работа­ет с крупнейшими компаниями на рынке — «Аэрофлотом», «Совком- банком» и «МВидео». Например, «Совкомбанку» инструменты мо­бильного маркетинга позволили ограничить показ рекламы людям моложе 40 лет, которые не являют­ся целевой аудиторией продуктов банка. Таким образом им удалось сэкономить существенную часть рекламного бюджета.

Во-вторых, мобильный мар­кетинг включает в себя медиа-про­движение. Сейчас как в мобиль­ном интернете, так и в интернете в целом существует большое ко­личество блогеров. Некоторые из них снимают ролики для YouTube о своих хобби, другие — о бизне­се или о каких-либо развлечени­ях. В данном случае продвижение происходит следующим образом: компания заказывает рекламу у популярного блогера с 3 миллионами подписчиков, а он размещает у себя рекламу вашего продукта. В итоге вы получаете доступ к его аудитории. Сейчас на этот инстру­мент обращает внимание довольно мало компаний, а ме­жду тем у некоторых из блогеров аудитория больше, чем у полноценных газет. Преимущество продвижения товаров или услуг через YouTube заключается в том, что блогеры советуют вас. Например, если вы производите или про­даете кофе, блогер будет рассказывать о том, какое у него качество, как его готовить и т.д. Таким образом, вы поль­зуетесь лояльностью аудитории данного ин­тернет-журналиста.

Егор рассказал также о процессе «выво­да в топ» мобильных приложений. Что здесь имеется в виду? Дело в том, что сам факт разработки хорошей игры или программы необязательно приведет к тому, что ее будут скачивать миллионы людей. Для того чтобы приложение было успешным, его необходимо вывести в топ, то есть поднять его на первые строчки поиска. Для этого необходимо 10 000 установок. Каким образом это можно сде­лать? AppDiamond использует так называемые «мотивированные» установки, когда поль­зователю смартфона или планшета платится около 10 рублей за сам факт установки. Один из слушателей выступления задал отличный вопрос: как такие акции согласуются с полити­кой Apple и Google? «В правилах прописано, что это запрещено, но этим активно пользуют­ся более 5 лет. Пока не было ни одного слу­чая, когда это пресекалось. Дело в том, что это очень сложно отследить: стремительный рост загрузок может вызвать крупный обзор в СМИ или просто шумный анонс приложения», — объясняет Егор.

В заключение Егор поделился некоторыми цифрами своего бизнеса. За 2016 год выручка составила 85 миллио­нов рублей, что в 2,5 раза больше, чем в предыдущем. Стре­мительный рост компании он объясняет тем, что компания акцентируется на долгосрочном сотрудничестве с клиента­ми, и работа происходит по принципу CPA (оплата за дей­ствие). Чем больше зарабатывает клиент, тем больше зара­батывает AppDiamond.

Выступление вызвало бурную дискуссию. Эксперты заинтересовались проектом и посоветовали подумать о вы­ходе за рамки России, так как потенциала роста в стране практически не осталось.

Всякий родится, да не всякий в автомеханики годится

Второй выступающий, Андрей Валиев, затронул тему самого важного ресурса каждого человека — времени. Именно его помогает сэкономить проект «Мой механик». Владельцы автомобилей, которые хоть раз его ремонтиро­вали, знают, что зачастую это долгий и напряженный про­цесс: необходимо отвезти свою машину куда-то, отдать ее кому-то и когда-то ее забрать. Все это связано с психоло­гическими, временными и денежными издержками. Андрей и его проект попытались эту проблему решить.

«Мой механик» — это обслуживание автомобилей на выезде. Почему это актуально? Потому, что реальной нужды ехать в сервис в большинстве случаев нет. Как и многие дру­гие современные стартапы, основатели позаимствовали мо­дель Uber, то есть связали спрос с предложением, а точнее, ремонтников с клиентами. Их лекарство очень простое — они экономят время, т.к. людям не надо никуда ездить: можно ремонтироваться у дома, можно около офиса. Стоимость услуг примерно на 30 % дешевле, чем в обычных автосерви­сах. Целевая аудитория компании — это владельцы автомо­билей, которые уже сошли с заводской или дилерской гаран­тии. Доверие к «Моему механику» возникает за счет того, что к клиентам всегда приезжают профессиональные мастера.

В их анкетах видны отзывы предыдущих клиентов. А ведь когда автовладелец приезжа­ет в обычный сервис, то чаще всего он общается с «прием­щиком», менеджером по про­дажам, а непосредственного исполнителя работы он, как правило, не видит.

Недавно команда ком­пании реализовала на своем веб-сайте первый в России и Восточной Европе кальку­лятор цены ремонта. «На­пример, клиент заходит на сайт и вбивает информацию в калькулятор, что ему надо поменять тормозные колод­ки. Система автоматически определяет, какие артику­лы нужны по этой модели машины, так же выбирает оптимальные предложения поставщиков и, соответ­ственно, рассчитывает стои­мость», — объясняет Андрей. Следует отметить, что фишка проекта заключается именно в мобильности мастеров, поэтому сложных ремонтов двига­теля или коробки передач они не выполняют.

Команда проекта долгое время ломала голову над си­стемой подбора мастеров. Сегодня она работает по принци­пу поиска мастера, который: а) хорошо знает вашу марку, б) имеет все необходимые инструменты и в) находится макси­мально близко к вам. Далее система смотрит на загружен­ность мастера и его положение в рейтинге — чем он выше в топе, тем больше вероятность, что заказ уйдет именно ему. Гарантия на работу сотрудников составляет 1 год или 12 тысяч километров. Все прозрачно — если что-либо слу­чается в этот период, «Мой механик» исправляет бесплатно.

Андрей также поделился с аудиторией некоторыми цифрами рынка ремонта автомобилей в России. В год рос­сийское население тратит на ремонт и обслуживание своих транспортных средств порядка 30 млрд долларов. Данная сумма включает в себя и новые, гарантийные авто и без га­рантии. Часть рынка, подходящая для проекта «Мой меха­ник», составляет около 6 млрд долларов.

Проект пока работает только на территории Москвы и Московской области. В данный момент в системе заре­гистрировано более 400 мастеров, а всего было получе­но 42 тысячи заявок от желающих зарегистрироваться. За 3 года работы было выполнено около 4 тысяч заказов. Около 7 % клиентов делают повторные заказы, эта цифра кажется нам довольно низкой. С ней основателями «Моего механика» еще предстоит работать. Средний чек варьиру­ется от 5500 до 9500 рублей в зависимости от времени года и рекламных активностей.

Андрей считает основным достижением своей команды выход на точку операционной безубыточно­сти. Хватает на содержание сотрудников call-центра, мастеров, окупаются переменные затраты на ведение са­мого бизнеса. Главная проблема в том, что органический рост бизнеса невысок: «Понятно, что есть простой путь — вложить деньги и расти. Но хотелось бы расти бесплат­но или недорого и одновременно быстро. Вот что меня сейчас волнует».

Эксперты Грабли-Клуба попытались дать несколько советов команде «Моего механика». Виктор Анатоль­евич Карпенко предложил не ограничиваться «легким» ремонтом: «фильтруя заказы по «сложному» и «легкому» ремонтам, вы теряете многих потенциальных клиентов. Ваша главная цель — сохранение времени. Если вы видите, что ремонт может быть осуществлен только на станции — предлагайте себя как «логиста». Вы получаете свою ко­миссию с автосервиса. Клиент получает качественно отре­монтированный авто».

Григорий Геннадьевич Кожемякин посоветовал начать работать по франшизе, особенно с регионами. «Жирную» Москву оставить эксклюзивом для основателей компании, а регионы правильней развивать через франчайзи. Могут возникнуть проблемы с логистикой и качеством запчастей, но они решаемы.

Организаторам мероприятия — Консалтинг-Центру «ШАГ» — было приятно, что спикеры пришли с готовыми вопросами к экспертам и в итоге вынесли для себя полез­ные идеи по дальнейшему развитию своего бизнеса. Все участники Грабли-Клуба отметили, что такой формат, где встречаются представители разных поколений бизнеса, по­лезен и интересен. А особо отметили уютную атмосферу встреч, которая располагает к продуктивному общению.

Записал Павел Азыркин

Аборигены против пришельцев

Нередко в компаниях среднего бизнеса можно на­блюдать характерную картину: уровень руководителей подразделений отстает от вызовов кризисной ситуации в отрасли, от сложности и масштаба стоящих перед биз­несом задач. Не хватает квалификации, опыта. Не хватает реального владения теми инструментами управления, ко­торые дают преимущества в конкурентной борьбе, будь то бюджетирование, категорийный менеджмент, современные мар­кетинговые технологии или про­двинутая система управления товарным запасом.

Для компаний, которые многие годы варились в соб­ственном соку и сохраняли кадровый костяк с момента ос­нования, разрыв такого рода складывается обычно на про­тяжении многих лет. И далеко не всегда может быть преодо­лен с помощью одного только обучения. Нужны другие люди, с другим кругозором и опытом. На рынке труда таких лю­дей найти можно. Сложнее бывает встроить их в сложив­шийся коллектив. Особенно в случае, когда одновремен­но с поиском людей идет реорганизация компании, когда отделы объединяются в департаменты и на топ-уровне создается еще один управленческий слой. Самыми не­простыми бывают ситуации, когда из непосредственно­го подчинения генеральному директору или владельцу прежние руководители переходят в подчинение новому директору департамента.

Неприятие новичка, трения и конфликты по поводу и без, скрытый и прямой саботаж распоряжений — явле­ния в такой ситуации достаточно распространенные. Не случайно в практике управления нередко следуют пра­вилу: «Пришел новый руководитель — заменил на своих людей команду ключевых подчиненных». Однако такой путь опасен для исторически сложившихся компаний: он означает разрушение коллектива с его традициями, че­ловеческими отношениями, корпоративной культурой. А ведь если бизнес поднялся на ноги и еще жив — зна­чит, его коллектив и история не так уж мало значат для выживания и успеха. Да и для владельцев сложившийся коллектив и персонально каждый сотрудник-ветеран — особая ценность, лежащая в плоскости человеческих от­ношений.

Волна негатива и сопротивления, поднимающая­ся вокруг нового топа, часто подталкивает владельцев к противоположному решению: кандидат не справился с ситуацией — ищем нового. В каких-то случаях это оправ­данно. Но далеко не всегда. Дело в том, что первое такое увольнение создает опасный прецедент: «старички» укреп­ляются в мысли, что так же лег­ко смогут избавиться от любого неугодного начальника. А зна­чит, у каждого последующего кандидата, как бы хорош он ни был, остается все меньше шан­сов усидеть в седле. Получает­ся, что первое кардинальное кадровое изменение, первая попытка внедрения топ-менеджера со стороны — она же и решающая, наиболее ответственная во всей программе кадрового укрепления компании. Как лучше подготовить­ся к этому решающему шагу? Сформулируем несколько рекомендаций.

  1. Подготовьте коллектив к появлению нового топ- менеджера. Проведите собрание с руководителями, ко­торые войдут в создаваемый департамент на новых, воз­можно более скромных правах. Ознакомьте их с проектом департамента, функциями его отделов, предполагаемым распределением прав ответственности. Объясните, какие нерешенные задачи должен решить новый руководитель, какой опыт привнесет в компанию, каков будет объем его ответственности и почему на данном этапе развития бизне­са такой человек необходим.
  2. Оцените риски сопротивления со стороны под­чиненных. Ответьте себе на вопрос: от кого из будущих подчиненных можно ожидать наиболее отчаянного со­противления? Кто обладает наибольшим авторитетом и силой характера? Кто имеет наибольшее влияние и не­формальную власть в коллективе? Кто крепко держится за эту власть и не сдастся без боя? При необходимости проведите индивидуальные беседы и осторожно прощу­пайте: как относится сотрудник к будущим изменени­ям, каким себе представляет нового руководителя, чего ожидает от него, а что было бы категорически непри­емлемо. Имейте в виду: учитывать эту информацию при поиске и отборе кандидатов не менее важно, чем любую другую.
  3. Проводя собеседование с кандидатами, срав­нивайте их с будущими подчиненными — по умению по­ставить себя и завоевать авторитет, по силе влияния на людей, по способности добиваться своего не адми­нистративным принуждением, а силой личности. Поин­тересуйтесь, был ли в истории кандидата опыт «освое­ния» сложившихся коллективов, в которые он приходил как чужак. Помните: если в компании есть потенциаль­ные «бунтари», то по-человечески более слабый руко­водитель против них не выстоит. Лучше даже не про­бовать.
  4. Дайте новичку время. Если за первые два-три ме­сяца новый руководитель во многом оправдал ожидания, но не избежал конфликтов с подчиненными и не уладил их — не спешите становиться на его сторону. Но и не спе­шите увольнять, даже если подчиненные исторгают потоки жалоб и недовольства. Посмотрите, как человек ведет себя в конфликте. Если не опускает рук, не пытается переложить проблему на вас, держит удар, методично гнет свою линию и не впадает в гнев или обиду — дайте ему время. Практи­ка показывает, что разумный испытательный срок для топ- менеджера, за который он мог бы полностью раскрыть себя, — до полугода.
  5. Если противостояние топ-менеджера и подчиненно­го начальника отдела затянулось надолго и наносит вред делу — жестко переговорите с обоими и предупредите: или они наладят нормальные отношения, или уволены будут оба. Если ситуация не двинется с места — будьте готовы ис­полнить это решение. Каким бы тяжелым оно ни было, это все же меньшее зло, чем оставить все как есть или уволить кого-то одного. Для коллектива это будет уроком на буду­щее: шеф не предает своих, но не потерпит от них вседозво­ленности.

Постепенно, через продуманную цепочку кадровых перестановок и комбинаций, можно усилить компанию, сде­лать мобильной и успешной, введя в ее состав одного или нескольких более сильных управленцев и таким образом укрепив топ-менеджерское ядро. 

Юрий Пахомов

В мире мудрых туфель

Многие люди, особенно девушки, очень любят туфли. Но еще все мы очень любим умные мысли.

Об этом свидетельствует бесконечное число изданий книг с универсальными названиями вроде «В мире мудрых мыслей». И столь же бесконечное число интернет-сайтов, содержанием которых являются исключительно цитаты, афоризмы, поговорки и пословицы, представляемые в ка­честве квинтэссенции мирового разума.

Да и вставить к месту в разговор глубокомысленное изречение вовсе не зазорно. Наоборот, воспринимается как признак скромно скрываемых глубочайших познаний и образо­ванности.

Не будем злословить — ко­нечно же эта приверженность к чу­жим умным мыслям происходит вовсе не потому, что нам не хвата­ет своих. Просто, скажем так, муд­рость доставляет нам эстетическое удовольствие — когда бы и где бы она ни повстречалась нам на пути.

По-видимому, эту же мысль разделяют и дизайне­ры итальянского ритейлера «Moveshop», которые самым революционным образом попытались соединить туфли и мудрые мысли. Они не стали украшать полки со стильной обувью брендами производителей. А вместо этого повеси­ли над этими полками столь же изящно, как и сама обувь, оформленные готическим шрифтом сентенции. Все — в од­ном стиле:

«No justice No peace» - Нет справедливости, нет мира

«No gods No masters» - Ни богов, ни хозяев

«No leaders No followers» - Ни лидеров, ни по­следователей

«No knowledge No freedom - Нет знания - нет свободы

Если поинтересоваться, откуда взялась эта библиоте­ка мудростей, окажется, что здесь есть один общий знаме­натель. Это современная молодежная музыкальная куль­тура. Буквально такие или слегка переиначенные названия звучат в альбомах последних десятилетий мастеров хип-хо­па, трэш-металла и дет-металла, грайндкора и т.п.

Однако и сами эти сентенции попали в песни не случай­но. За каждой из этих фраз — длинная предыстория, тянущая­ся от первых анархических идей Луи Блана, через столкновения проф­союзных колонн с властями, сквозь борьбу феминисток за право на кон­трацепцию и другие свободы, через бурные протесты афроамериканцев против «полицейского расизма» и так далее к нашим дням.

И становится интересно. В этот магазинчик в Вероне дей­ствительно ходят сплошь бунта­ри? — И что, они действительно сегодня носят такие изящные туфли?

Честное слово, ну очень хотелось бы взглянуть на по­казатели структуры продаж магазина. Прибавилось ли чис­ло посетителей после редизайна? Изменился ли качествен­ный состав покупателей? Увеличился ли объем продаж?

Но вот ведь что самое главное: размышления о смыс­лах надписей и влиянии этих смыслов на продажи произо­шло уже намного позже.

А сначала — просто зацепился глаз. И не дал пройти мимо.

Может быть, это и все, что требовалось? 

Евгений Емельянов

Мировые советы

Совещания на прогулке

Исследование ученых Стэнфордского университета (Stanford News, http://news.stanford.edu/news/2014/ apri//wa/king-vs-sitting-042414.htm/) предоставляет нам на­учные доказательства того ранее юмористически очевид­ного утверждения, что совещания во время прогулок могут способствовать расцвету творческой энергии.

Количество креативных результатов во время прогул­ки может возрастать более чем на 60 процентов, показыва­ют результаты экспериментов.

Участников исследования просили заполнить тест на «дивергентность мышления» — метод, обычно используе­мый для исследования творческих озарений. Тест на ди­вергентное мышление подразумевает «мозговой штурм» относительно альтернативных вариантов использования некоторого объекта. Участники, часть из которых про­гуливалась, а другая часть работала сидя, должны были предоставить как можно большее количество вариантов решений относительно заданного им набора объектов. Затем авторы эксперимента оценивали решения с точки зрения их оригинальности и соответствия заданным кри­териям.

Подавляющее большинство «прогуливающихся» участников эксперимента демонстрировали гораздо более выраженный высокий уровень креативности по сравнению с «сидящими» участниками. Интересно, что авторы иссле­дования не обнаружили значимых различий между теми, кто «прогуливался» внутри помещения, и теми, кто реально гулял на улице. Оба этих типа «прогуливающихся» были бо­лее креативны, чем «сидящие».

Однако не спешите. Прежде чем вы переведете все ваши утренние совещания «в движение», обратите внима­ние на то, что в эксперименте обнаружилась парочка под­водных камней. Авторы определили, что «мозговой штурм» во время прогулки может одновременно затормаживать возможность сосредоточиваться на теме.

Чтобы измерить этот результат, исследователи давали испытуемым задание на словесные ассоциации. Они давали участникам три отдельных слова и затем просили их найти то одно слово, которое ассоциативно с ними связано. Этот тест показал, что «прогуливающие­ся» показывали гораздо худшие результаты, чем «сидя­щие».

Авторы исследования предположили, что полученные результаты показывают то, что обычно смешано в нашем целостном мыслительном процессе. Поэтому на первой стадии — генерации идей — лучше прогуливаться. Но, когда приходит время сфокусироваться на анализе и принятии ре­шения — лучше уж сесть за стол.

«Конечно, здесь нужна еще большая работа, что­бы разобраться в причинных механизмах, — добавля­ют исследователи. — Несомненно одно: мы должны считаться с тем, что в процессах мышления непосред­ственное участие принимает не только голова, но и все тело».

Автор — Лора Монтини (Laura Montini) — корреспондент Inc.
Источник: http://www.inc.com/laura- montini/study-provides-a-great-reason- to-go-for-a-wa/king-meeting
© Перевод: Консалтинг-Центр «ШАГ»

Из записной книжки консультанта

Директор по продажам: «У меня такого человека, кроме меня, нет, да и меня самой нет, если честно».

***

Консультант: «Чем ценен для вас отдел маркетин­га?» Менеджер: «Семью кругами ада!»

***

Из внутрифирменных документов компании: «Стан­дарт по внедрению стандартов».

***

Менеджер, завершая доклад Владельцам: «Прошу прощения, что сказала много лишнего и не сказала того, что вам хотелось услышать».

***

Учредитель: «У нас уже большой опыт начинаний и неокончаний».
 

Цифровая трансформация

Приложение к информационному бюллетеню КЦ “ШАГ" “Жизнь бизнеса"

К читателю

С бесперебойной регулярностью выходит наш бюлле­тень уже 17-й год. Вместе с читателями мы радовались рас­цвету бизнеса начала 2000-х, вместе ухнули в яму кризиса 2008-го, вместе выкарабкивались из нее. И докарабкались наконец до new normal: таинственного прорицания о том, что отныне все будет не так, как прежде, а как — Всевышне­му лишь известно.

Всем, кто хочет быть успешным в новом усложняю­щемся мире, предстоит учиться, учиться и учиться. Учим­ся и мы. И хотим честно делиться и своими мыслями о на­ступившем времени, пусть даже и спорными. И тем новым и полезным, чему выучились и что узнали — от клиентов, от партнеров, от более молодых и бо­лее приспособленных к новой реаль­ности коллег.

Вступая в новую неведомую жизнь, мы посвящаем это новое при­ложение к «Жизни бизнеса» главно­му, как считают многие, источнику трансформаций бизнеса и повседнев­ной жизни — информационно-комму­никативным технологиям. Технологии ошеломляют неожиданностями. Пе­реворачивают с ног на голову наши представления о бизнесе. Сметают в тартарары целые отрасли и выводят на мировые рынки ма­люсенькие компании из двух с половиной студентов.

Вместе с нашими читателями мы выходим встречать стремительно несущееся на нас будущее. С открытыми глаза­ми и трезвым рассудком. Не очаровываясь плясками и реклам­ным фейерверком вокруг всего нового. Но и не боясь пробо­вать то, что уже попробовали другие и при этом не отравились.

Что такое «цифровая трансформация» и как ее пони­мать? Говоря о цифровой трансформации в узком смысле, большинство экспертов четко отделяют нашествие «элек­тронных» новшеств на бизнес 10—15-летней давности — от нашествия «цифрового». Цифровая трансформация — это не автоматизация бизнес-процессов: у многих уже случи­лась давно. И не новые возможности в передаче информа­ции и внутренних коммуникациях — как правило, они уже давно не новые. Это не гаджеты, не интерфейсы, не каналы связи. Прежде всего это полезное использование колос­сального количества данных, накапливаемых в различных информационных системах. «Человечество только нащу­пывает таящиеся в данных возможности, только создает первые прецеденты их использования — говорит эксперт ведущего мирового агентства Gartner Андреа ди Майо. — Но в перспективе основанные на данных экономика, управ­ление и повседневный быт людей зададут принципиально новый уро­вень ориентировки в потоке собы­тий окружающего мира. Уже сейчас на отдельных прорывных примерах мы видим, как мир становится более понятным, более прозрачным и пред­сказуемым, как при необходимости любая точка планеты может стать как бы видимой на расстоянии вытяну­той руки» (http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=193538).

Формируя материалы для «Ци­фровой трансформации», мы не будем придерживаться столь жестких границ. Постараемся уделить внимание все­му, что, на наш взгляд, еще не вошло в привычку бизнесме­нов и менеджеров нашего поколения, что все еще вызывает и удивление, и настороженность.

По старой доброй традиции — поздравляем нас с почи­ном, а вас — еще с одной возможностью поразмышлять, по­общаться, и, может быть, вместе сделать что-то стоящее. 

Юрий Пахомов,
главный редактор приложения “Цифровая трансформация”

Судьба «традиционных» бизнесов в эпоху цифровой трансформации (часть 1)

Одна из особенностей нашего «ускоряющегося» мира состоит в том, что изменения в реальной жизни начинают опережать наше понимание сути этих изменений. Язык и вся система понятий, призванная объяснять и осмысливать мир, помогать ориентироваться в нем, не поспевают за измене­ниями самого этого мира.

И вместе с тем — вот ведь совпадение! — мы живем в эпоху напористой, агрессивной журналистики. Журнали­стика, которая не оперирует понятиями, а общается с нами яркими, слепящими сознание и впечатывающимися в память слоганами. Поток слоганов — об информационных войнах,

о клиентском опыте, о цифровой трансформации, — созда­ет у нас на какое-то время иллюзию понимания. Но иллюзия тотчас развеивается, стоит нам столкнуться с реальными проблемами, с необходимостью принимать конкретные ре­шения и совершать конкретные действия.

Тема цифровой трансформации — модная, побившая все рекорды по частоте мелькания в прессе, несет в себе колоссаль­ную неразбериху терминов и понятий. Неразбериха в публика­циях, неразбериха в головах, в попытках договориться и понять друг друга, в конце концов — неразбериха в управленческих решениях и реальных действиях менеджеров и бизнесменов.

Один из узлов подобной неразберихи — кочующий по статьям и презентациям призыв лихих журналистов к «глубокой», «настоящей», «подлинной» цифровой транс­формации. Оптимизировать с помощью современных ИТ-средств внутренние процессы компании, — говорят они менеджерам и бизнесменам, — это уже не круто! Автома­тизировать взаимодействия с контрагентами — семечки! Выстраивать омниканальные и индивидуализированные от­ношения с розничными клиентами — вчерашний день! Рево­люционные изменения в бизнес-модели компании — вот это настоящая, глубинная, истинная цифровая трансформация! Вот трансформация, сулящая фантастические прибыли и абсолютные конкурентные преимущества! И повсеместно приводятся надоевшие уже примеры Uber, Airbnb и подоб­ных им «электронных маркетплейсов», выдавливающих с рынка традиционные формы ведения дел, будь то такси или сдача квартир в аренду. Да, у Uber и Airbnb все кра­сиво: удобство, скорость и дешевизна встреч «изначальных продавцов» (таксистов или владельцев жилья) с «конечны­ми потребителями» (гражданами, которым нужно куда-то ехать и где-то жить) — беспрецедентны и недосягаемы для отраслевых конкурентов предыдущего бизнес-поколения. Но любой ли бизнес способен трансформироваться на ма­нер Uber в принципе? Не противоречит ли uber-модель са­мой природе того или иного бизнеса?

Задача моих дальнейших рассуждений — показать, что многие традиционные бизнесы, т.е. бизнесы ушедшего века, в принципе не могут стать похожими на Uber и Airbnb. И не должны стремиться к этому. И не нужно попусту рас­трачивать на это свои ресурсы. Оговорюсь, что это мое ка­тегорическое заявление касается не любых традиционных бизнесов, а лишь тех, которые непосредственно создают ценность для своих потребителей. Сами создают ценности в форме товаров и услуг, а не посредничают между потре­бителями и создателями ценностей. Итак, переходим к ар­гументации.

Что составляет ядро маркетплейсов типа Uber и Airbnb? Мощный программный комплекс, способный в автоматическом режиме собирать, накапливать, обраба­тывать и интегрировать информацию о поставщиках товара или услуги, о важных для клиента характеристиках това­ров и услуг в привязке к каждому поставщику, о сигналах от клиентов, испытавших радость или печаль после того, как приобрели товар или воспользовались услугой. И еще много чего должен уметь такой программный комплекс для того, чтобы и продавцу, и покупателю было удобно и приятно иметь с ним дело. Что еще для полноты успеха «уберам» нужно? Нужно дать пользователям возможность подключиться к этому электронному супермозгу через свои мобильные устройства. Продавцу — через свое мобильное приложение, заточенное под роль продавца, покупателю — свое, заточенное под роль покупателя. Но такие скачивае­мые с ресурсов «уберов» приложения — тоже часть их про­граммного комплекса, часть супермозга «цифровой компа­нии». Получается, кроме этого «супермозга» да, возможно, команды айтишников, которые его обслуживают и развива­ют, ничего у «уберов» и нет.

Если вы владеете розничной сетью — как вы будете, имея один лишь «супермозг», физически приобретать товар у поставщиков и физически доставлять его покупателям? Ни­как, потому что у «супермозга» нет своих рук. Роль «супер­мозгов» в розничной торговле играют продвинутые интер­нет-магазины. Однако, несмотря на то, что многие рознич­ные сети уже обзавелись интернет-магазинами, это вовсе не означает, что они «трансформировались» в маркетплейсы. Это означает, что розничная сеть завела и начала выращивать рядом с собой и отдельно от себя совершенно новый бизнес. Он опирается на преимущества и возможности, которые дает ему «материнская» розничная сеть, но от этого не переста­ет быть отдельным бизнесом. Когда набирали специалистов по электронной коммерции в розничные сети, то через все фильтры к вакансиям работодателей прорывались лишь те, кто одновременно обладал компетенциями и в логистике, и в экономике, и в маркетинге, и в продажах, и в сайтострое- нии. То есть люди, способные с нуля построить целостный, отдельный от розницы бизнес. И если этот бизнес поначалу, да и впоследствии может использовать ресурсы розничной сети, то это вовсе не отменяет того факта, что интернет-мага­зин — отдельный бизнес. Либо зародыш отдельного бизнеса. По природе своей мало чем отличается от таких гигантов, как Alibaba или eBay. Хотите рецепт цифровой трансформации розничной сети в маркетплейс? Извольте, надо сделать всего лишь пять простых шагов и один непростой:

  1. Похоронить все свои розничные магазины вместе с продавцами — супермозгу они не нужны.
  2. Отказаться от транспортно-складской логистики, не важно, ваша она или на аутсорсе, — у супермозга нет и не может быть логистики.
  3. Обнулить департамент закупок — мозг никогда ни­каких товаров не закупает.
  4. Сократить центральный офис со всеми его служба­ми, оставив одно лишь ИТ.
  5. Отдел рекламы, может быть, какое-то время еще у вас поживет, но со временем придется отказаться и от него: AlibabY и eBay знают и уважают во всем мире и без рекламы.

И что тогда останется у вас от прежней розничной сети? Ничего. В лучшем случае бренд, и то вряд ли: слиш­ком уж круто изменили вы свое позиционирование.

Но, как говорится, ломать не строить. А построить нужно что? Правильно, тот самый супермозг, способный бесперебойно и в режиме онлайн сводить в оптимальные цепочки поставщиков с самыми разными товарами, покупа­телей — с самыми разными запросами, а также обслуживаю­щие этот радостный союз логистические компании. Да еще сделать так, чтобы каждый из трех действующих лиц этой пьесы исправно платил вам комиссионные. Да еще и чтобы рейтинги в автоматическом режиме собирались. Ну и все прочие дополнительные удобства, в которых нуждаются продавцы, логисты и покупатели. Alibaba и eBay смогли сде­лать это. А вы — сможете?

(Часть 2 читайте в следующем выпуске)

Юрий Пахомов