Форма поиска

Вы здесь

Как не дать положить себя на лопатки

Во время проекта в крупной розничной компании мне довелось услышать, как владелец сказал своему Генеральному директору: «твоя ключевая слабость в том, что ты не берёшь под себя сильных топов. Ты боишься с ними не справиться, и берешь тех, кем проще управлять. Сможешь преодолеть эту слабость - будешь лучшим Генеральным директором». И действительно, перед первым лицом всегда стоит выбор - набирать легко управляемых или тех, кто сильнее. Последними всегда сложно управлять, у них в рукаве козырь - в своей области они положат своего руководителя на лопатки. И будут проверять его на прочность. Сильные и компетентные топ-менеджеры всегда имеют своё мнение - и готовы его отстаивать. Но тот владелец был безусловно прав - команды сильных профессионалов и личностей двигают бизнес вперёд со скоростью гоночного болида. Как же лучше вести себя Генеральному директору, в подчинении которого сильные профессионалы:

1. Самое сложное - признать и занять позицию управленца. Под вами - сильные функциональные руководители. Вы управленец. Ваша задача - организовать и увязать функциональных руководителей, чтобы они дали нужный результат.

2. Не вестись на провокации в тех областях, где Вы не сильны. Если Вы ГД, вышедший из финансового блока, сильный коммерческий директор Вас всегда «сделает» в вопросах маркетинга и переговорах с поставщиками. Возвращайте те вопросы, которые не Ваша сильная компетенция, обратно: «Петр Петрович, уверен, Вы сможете предложить лучшее решение».

3. Дорастить свои компетенции до уровня, позволяющего не вводить Вас в заблуждение. Если Вы никогда не имели дело с логистикой - получите той уровень знаний, который поможет вам не вырабатывать, но компетентно оценивать предложения своего директора по логистике.

4. Ни в коем случае не приносите готовых решений. Команде сильных нужно ставить цель в виде проблемы и спрашивать своих специалистов «как нам это решить?». Они компетентнее Вас - и такое поведение даст им понять их важность и значимость.

5. Во время совещаний давайте возможность высказать разные мнения. Ваша задача - получить информацию и варианты решений. Слушайте. Принимать решение Вы будете потом.

6. Ставьте реально сложные задачи. Иначе зачем Вам такие профи?

7. Отслеживайте, что Ваш сильный профи следует принятым решениям. У таких людей, часто из благих побуждений, может происходить корректировка решений. Никаких «ну, так же лучше». Тратьте время на обсуждение, но когда решение принято, жёстко контролируйте следование ему.

8. Пресекайте потенциальную возможность шантажа. У сильных профи есть отрицательная черта - становиться (или чувствовать) себя незаменимыми. Как бы ни был хорош топ-менеджер, под ним должен быть сильный второй эшелон.

9. Если видите, что сотрудник совсем потерял управляемость - расслабился, стать играть в свою игру, если Вы поймали его на недобросовестности - расставайтесь. Даже если это ценный специалист. Всем остальным это будет сигнал, что с Вами нельзя играть в такие игры.

10. Развивайте soft skills. Вы должны стать гуру коммуникаций, гуру ведения совещаний, гуру мониторинга взаимодействия, гуру посредника в конфликтах, гуру в проведении изменений. Это те навыки, которые позволяют Вам увязывать интересы и задачи сильных профессионалов с теми целями, к которым Вы ведете компанию.