Форма поиска

Вы здесь

Как не дать умереть "молодому" Совету Директоров?

После того, как проведена организационная диагностика, а иногда и одновременно с ней, консультант обычно разрабатывает проекты и программы изменений в клиентских компаниях. Проектирует работающую оргструктуру с разделением функций и ответственности, определяет состав и полномочия необходимых комитетов и совещаний, намечает пути оптимизации ключевых процессов. На этом этапе важны прежде всего опыт и знания в области функционирования и изменения «организационных машин», причем знания не книжные, а на уровне личного знакомства и погружения в конкретные бизнесы. Важно именно личное знакомство с эффективными организационными механизмами и процессами, опыт личной включенности в работы по  внедрению изменений в систему управления. Однако, когда необходимо переходить к собственно внедрению разработок, фокус  необходимых компетенций  консультанта смещается в область работы с людьми: в первую очередь становятся необходимыми способности и навыки влияния на людей, навыки дипломатии, управления неформальными группами. Одним словом, в первую очередь становится востребованной компетенция практического психолога.

Один из часто встречающихся случаев, в которых отчетливо виден сдвиг компетенций с организационных механизмов на людей – это постановка работы Советов директоров в компаниях, где два равноправных совладельца, одновременно участвуя в оперативном управлении, со временем создают друг для друга невыносимую ситуацию. Наиболее распространенный вариант решения проблемы: один из совладельцев выводится из оперативного управления в Совет директоров, а другой – занимает позицию единовластного управляющего бизнесом, при этом подчиняясь и будучи подконтрольным Совету директоров и одновременно занимая «кресло» в этом Совете. Решение со своими сложностями и неудобствами, но, как показывает опыт, более продуктивное, чем незамедлительное, без переходного периода и необходимой перестройки компании, привлечение  наемного управляющего.

Опыт запуска и сопровождения Советов директоров накоплен большой. Механика работы этого органа разобрана во всех деталях и опробована на большом количестве компании. Создан целый веер модификаций документов, регламентирующих работу Совета. Но вот приходит время запуска Совета – и всего этого оказывается недостаточно.  До тех пор, пока работа СД не набрала необходимую инерцию, пока не вросла органично в систему очевидностей и привычек совладельцев – точка невозврата не пройдена, и в любой момент СД может сойти на нет, зачахнуть, прекратить свою деятельность. Получается, что до точки невозврата – если говорить о высоком градусе конфликтности между партнерами, то как минимум год - консультанту приходится тащить эту ситуацию, что называется, на себе. То есть, не обладая ни административной, ни какой-либо иной властью, исключительно за счет личных качеств - управлять работой СД таким образом, чтобы каждое заседание приводило к позитивным результатам и не приводило к негативным последствиям .

Перечислим некоторые результаты, дефицит которых представляет угрозу существованию СД:

  • На каждом заседании принимаются совместные решения, которые все участник признают как значимые для бизнеса и как шаг в преодолении разногласий: наконец-то хоть о чем-то договорились!
  • На каждом заседании перед участниками открывается реалистичная, укрепленная их уверенностью перспектива: что еще полезного может сделать СД в самым ближайшем будущем.
  • Участники достаточно вдохновлены и замотивированы заседанием, чтобы не забывать о принятых решениях и прилагать все усилия к воплощению их в жизнь в промежутках между встречами СД.
  • Консультант ни словом, ни взглядом, ни жестом не дает никому из участников повода заподозрить, что он не блюдет нейтралитет, что отстаивает не только интересы бизнеса, что интересы и предпочтения одного из  оппонентов ему ближе, чем интересы и предпочтения другого.

Выполнение последнего пункта – требует от консультанта особого мастерства, высшего пилотажа и изощренности в практической психологии. «Первый год вертелся как уж на сковородке – невообразимо тяжело!» - поделился своими впечатлениями консультант после длительного ведения Совета директоров в ситуации скрытого конфликта между учредителями.