Форма поиска

Вы здесь

Синяки от человеческих граблей и как уменьшить боль.

На дворе цифровой век, но человеческий фактор по-прежнему ключевой в системе управления бизнесом. Мы видно, когда мы работаем в клиентских компаниях. Это слышно в рассказах клиентов о своих «тяготах и лишениях», связанных с персоналом. Многие из этих проблем мы видели 20 – 25 лет назад с совсем другими поколениями, в совсем других рыночных и жизненных условиях. Мы и наши коллеги разбирали эти случаи на тренингах и в ходе консалтинговых проектов. И все же то тут, то там мы встречаем эти «старые знакомые» проблемы работы с «человеческим материалом». Причем, от них не застрахованы ни компании, работающие в традиционных секторах экономики, ни диджитальные бизнесы. Видимо, людская натура имеет очень сильную инерцию. Поэтому мы решили – на материале недавних примеров – собрать увиденные нами у клиентов «шишки» от ходьбы по граблям человеческого фактора и напомнить давно известные, но не потерявшие актуальность рецепты профилактики.


Профессионализм и лояльность

Про постоянную нехватку времени и высокие скорости изменений мы слышим от клиентов каждый день. И, конечно, покупка профессионала – это логичный способ обогнать (или не отстать) от конкурентов. Все правильно, только давайте не забывать о «профессиональном риске» профессионалов – низкая лояльность к работодателю. В послужном списке профессионала обязательно должно быть не меньше 3-х – 4-х компаний с периодом работы от 3-х лет в каждой. Только тогда у человека есть шанс набраться того опыта, который будет что-то стоить. Ведь хороший профессионал сочетает кругозор и способность адаптировать свои навыки и освоенные инструменты к специфике конкретной ситуации. Реальный профессионал, выросший на одном месте – это очень «редкоземельный минерал».
Что такое 3-4 перемены места работы? Это (в том числе) наработанный навык спокойно уходить из компании. Навык не терзаться угрызениями совести, что своим уходом подставляешь кого-то, рушишь чьи-то надежды и планы: «ничего личного, только бизнес».
Вот вам случай из жизни. Руководитель одного из ключевых отделов поработал с владельцами бизнеса больше 15 лет. Вместе с ними «разгружал фуры на самом первом складе». Управляющий уезжает в отпуск и получает по электронной почте от этого «члена команды» заявление об уходе через месяц: ровно за месяц до начала сезона. В офисе проходят «сцены глубокой душевной травмы от расставания» с подчиненными. А на следующий рабочий день после ухода человек всплывает у основного конкурента вместе со своим заместителем. В течение года перетаскивает к новому работодателю 30% своих бывших подчиненных. Что уж говорить о профессиональных карьеристах: «по КЗоТу – две недели после заявления; сразу больничный, который включается в эти две недели; счастливо оставаться!»
И ничего тут не поделаешь! Разве что «с циниками – цинично». Вы покупаете профессионализм. Поэтому за свои деньги:
1. Требуйте доказательства, что профессионал действительно умеет все те «фокусы», о которых он развернуто доложил на собеседованиях. Подписывайте с ним задачи, которые будут им решены за испытательный срок. Лучше, чтобы не у всех задач даты их решения приходились на окончание испытательного срока.
2. Требуйте раскрытия своих «профессиональных секретов». Общайтесь со своим «новым приобретением» как можно больше. Настоящий профессионал – это ходячая база знаний. Не упускайте возможность повысить свою компетенцию. Хороший начальник – это «полузнайка» во всем, что делают его подчиненные. Только так он сможет правильно поставить задачу и эффективно «снять с ушей лапшу», которую ему попытаются навесить нерадивые сотрудники. Все свои действия и решения профессионал должен уметь объяснить и аргументировать. Насторожитесь, если в своих объяснениях человек не уходит дальше «мы так делали, и все хорошо получалось». Вполне возможно, что в Ваших конкретных условиях те ходы могут и не сработать. Особенно важно с первого дня разговаривать и прислушиваться к новым топ-менеджерам. Ведь далеко не всегда их решения приводят к быстрым результатам. Свое мнение о профессионализме новичка надо формировать как можно быстрее. Если плачевные результаты станут очевидны перед самым сезоном, то бизнес попадет в сложную ситуацию.
3. Требуйте построения системы, а не решения частных задач. Уже было сказано, профессионал – птица, легкая на подъем. Задача подготовить себе заместителя, кончено, очень правильная, но только долгая. Крайне редко услышишь, что начальник вырастил своего полноценно зама. Я, например, не встречался с таким ни разу за 17 лет. Наверное, инстинкт самосохранения берет верх! Кто же будет рубить сук, на котором сидит? Лучше задачу подготовки приемника решает начальник начальника – ведь это его кровный интерес. И кстати, личные отношения с замом своего подчиненного помогут хоть как-то подстраховаться от одновременного выхода за дверь и начальника, и его зама.
Итак, приемника растите сами, а профессионал должен выстроить бизнес-процесс: задать регламент, определить критерии, отработать взаимодействие со «смежниками», по-максимуму заложить все это в ERP.

«Они профессионалы, они сами все знают»

В целом да, но тут есть нюансы.
Безусловно, профессионалу не нужно рассказывать КАК решать задачу. А вот про результат и приоритеты, конечно, надо договариваться. Это минимум.
Но один из наших заказчиков ждал, что его профессиональные топ-менеджеры сами должны приходить и предлагать ему все новые и новые улучшения, «поднимать уровень компании». А вот тут главное, чтобы интересы профессионалов совпадали с интересами бизнеса и его владельцев. Грешок ставить свои интересы выше интересов бизнеса особенно часто мы замечали за ИТ-директорами. Именно среди них встречается большой процент «профессионалов», падких на «инновации», рейтинговые продукты и «прорывные» технологии. Причем они очень профессионально могут объяснить, почему бизнесу нужен навороченный (и, конечно же, дорогущий) «комбайн», перемалывающий Big Data: «Мы же не можем прогнозировать в Эксель. Это же позавчерашний век!». К ним с удовольствием могут присоединиться менеджеры соответствующих департаментов. «У нас такой цикл работы с продуктом, что нам надо прогнозировать спрос минимум на 36 месяцев вперед!». Отлично! – подхватывает ИТ-директор, - Есть такое решение! Вот график проекта, а вот бюджет: миллион долларов - сущие копейки! Для менеджеров. А владельцы закручинились: прогнозировать-то надо, но за такие деньги! К счастью, выяснилось, что если удовлетвориться прогнозом только на один год, то цена сразу упадет до 100 тысяч.

Профессионалов надо обеспечить ресурсами

Конечно, суп из топора хорошо варится только в сказке. Да и то при наличии солдатской смекалки. Для качественного решения сложной задачи профессионала все-таки надо обеспечить ресурсами. Вот только пусть сначала покажут, что они профессионалы и задачи решают не только эффектно, но и эффективно: «не китайскими батальонами». Кстати, про «батальоны», т.е. про штат. Замечено, что приход профессионалов сопровождается не только ростом среднего уровня зарплат, но и ростом численности штата. Поэтому ФОТ испытывает двойное ускорение, а финансы компании – двойное давление. Причем, времена нынче трудные: конкуренция! - говорят наши профессиональные топ-менедежры, - Поэтому отдачи от нового человека (даже в продажах!) сразу не ждите.
Тут может помочь умение торговаться, понимать реальную производительность (т.е. более-менее разбираться, как устроена там их «кухня») и оптимальная система оплаты труда профессионала. Чтобы каждая новая десятая доля процента ФОТ заставляла топ-менеджера (а не только владельцев) вытаскивать денежку и из своего кармана.

Разве они сами не видят, какая ситуация?

Такой вопрос часто задают владельцы, когда консультанты пытаются доказать, что завтра с бизнесом может случиться катастрофа, а менеджеры сохраняют спокойствие.
Отвечаем: не видят! Вернее, не хотят видеть. Потому, что пока ситуация (т.е. ваш бизнес) есть, у этих профессионалов есть оклад. Как правило, очень профессиональный, т.е. позволяющий удовлетворять свои профессиональные потребности. И чем дольше все это будет, тем лучше. Для них. А вот если начнутся антикризисные мероприятия, то либо они, либо часть их оклада может отправиться в небытие. Что подсказывает человеку все тот же инстинкт самосохранения? Сиди и не рыпайся! Всегда найдется, чем объяснить свою позицию, и на кого спихнуть ответственность.
Поэтому владельцы, отошедшие от текущего управления – не удаляйтесь слишком далеко. Держите (всегда – «и в печали, и в радости»!) руку на пульсе событий сами или контролируйте пульс бизнеса руками доверенных лиц.
А управляющим партнерам надо уметь очень тонко чувствовать настроения своей команды: плохие тенденции начинаются именно в самое «солнечное» время. В это время все отчеты обычно ещё показывают устойчивый успех. Если же вам это умение не дано, то остается только очень жестко делать стойку на каждое предложение о расширении штата, о запуске  масштабного инвестпроекта, об отгрузке рискованному клиенту. Не бойтесь быть параноиком. Обычно именно из-за этих «инициатив» в компании – вдруг в один прекрасный день! – заканчиваются деньги.

«Нет уже сил моих»

И наконец: когда вы уже совсем доходите «до ручки» и решаетесь поменять этих «*** профессионалов», помните, что на смену им придут примерно такие же. Поэтому может быть стоит оглянуться на себя и попытаться отжать максимум из уже имеющегося «человеческого материала»? Поменять себя не просто, но проще, чем другого.

Удачи вам!