
На мартовской встрече «Бизнес-Грабли Клуба» о бизнесах последнего поколения рассказали их основатели — Денис Чудинов (Lean Peaks) и Константин Шадрин (Blooms&Roses). Молодые люди уже побывали на прежних встречах клуба в качестве гостей и теперь решили выступить спикерами и сделать свои собственные презентации. Эксперты от старшего поколения — Николай Редько, со- основатель компании «Элекснет», Олег Манирко, совладелец компании «Энергосистемы и технологии» и Светлана Емельянова, управляющий партнер Консалтинг-Центра «ШАГ».
Мобильные приложения - что дальше?
Компанию «Lean Peaks», делающую свой бизнес на разработке мобильных приложений, представил один из ее основателей Денис Чудинов.
Команда из трех человек сложилась три года назад. Начинали как наемные специалисты, но если уж переходили под крыло новой компании- работодателя, то все вместе.
В свободное время иногда выполняли случайно прилетевшие с рынка заказы. Осенью 2016 года твердо решили: будем создавать собственный бизнес. И вот уже в течение нескольких месяцев «Lean Peaks» завоевывает рынок.
Заказчики «Lean Peaks» — компании, которые осваивают ведение бизнеса on-line и учатся использовать интернет как инструмент для привлечения клиентов, проведения PR-мероприятий, поддержания контакта со своей целевой аудиторией. Команда уже выполнила несколько достаточно сложных проектов. Предмет особой гордости — социальная сеть для триатлонистов и сервис заказа лекарств через интернет.
В отличие от многих агентств и студий ребята принципиально не отдают разработку на субподряд. Ставку делают на собственных программистов. Почему? Стратегический ориентир — уйти со временем от заказной работы и создать серьезную технологическую компанию. А для этого уже сейчас нужно накапливать собственные технические компетенции. Еще один стратегический момент: нет никаких гарантий, что рынку мобильных приложений суждена долгая и счастливая жизнь. Поэтому приходится продумывать сценарии развития и на этот случай.
Докладчик дал краткий обзор использования информационных технологий российским бизнесом и отметил значительные разрывы в степени освоения ИТ-инструмен- тов разными компаниями. Сегодня многие компании с выгодой для себя пользуются такими достаточно новыми продуктами, как Slack (специальный сервис для внутрикорпоративных коммуникаций), «Мое дело» (бухгалтерия без бухгалтера), геолокационный маркетинг и многими другими. А есть много компаний, которые об этих ИТ-продуктах даже не слышали — и они рискуют уступить рынок тем, кто вовремя успел вооружиться средствами оптимизации и удешевления своих процессов. Сегодня на подходе следующее поколение технологий — чат-боты, машинное обучение, блокчейн. Часть из них, возможно, не приживется в бизнесе, а часть позволит кому-то резко увеличить прибыльность и потеснить конкурентов. Как бы ни был далек бизнес от ИТ-проблематики, — заключил Денис, — каждой компании необходимо начинать погружаться в эту область и отслеживать все, что происходит в мире технологических новинок.
Отталкиваясь от собственного опыта, докладчик коснулся и вопроса негативного отношения к информационным технологиям, все еще достаточно распространенного среди российских компаний. По мысли Дениса, основной источник недоверия к современным инструментам ведения бизнеса — собственный либо чужой опыт неудачных внедрений. А причиной неудач во многих случаях бывают заблуждения заказчика, промахи в выборе исполнителя и в построении отношений с ним.
В заключение докладчик остановился на нерешенных вопросах. В настоящее время команда не загружена на полную мощность и могла бы одновременно вести больше проектов, чем фактически ведет. Вторая проблема: компания в том виде, в каком она сейчас существует на рынке заказной разработки, имеет потолок роста. При сохранении компактности, когда численность сотрудников не превышает 15 человек, компания уже не способна переваривать поток проектов на сумму 100-200 млн рублей в год. Для дальнейшего масштабирования бизнеса необходима организационная перестройка, серьезная автоматизация всех процессов, другие подходы к управлению. Фактически нужно радикально менять структуру компании и превращаться в интегратора ИТ-решений. Заглядывая в будущее, предприниматели просматривают для себя разные варианты. Во-первых, можно полностью уйти в консалтинг, оставив разработку субподрядчикам. Но можно двигаться и в противоположном направлении: глубоко специализироваться на выполнении узкого спектра заказов, накопить компетенции и отточить технологию до совершенства, а затем разработать готовый продукт и предложить его рынку как сервис. Это позволило бы масштабировать бизнес и выйти на значительные объемы продаж. В любом случае, по мнению Дениса, оставаться на рынке мобильных приложений в долгосрочной перспективе — значит сильно рисковать. Пройдет какое-то время, и многие из прежних заказчиков мобильных приложений научатся обходиться собственными силами, не обращаясь к сторонним студиям. Рынок заказной разработки начнет потихоньку сжиматься.
Слово экспертам
Олег Манирко заметил, что стремление выполнять ту же работу за более высокую цену присуще всем. Другой вопрос, за счет чего и как это возможно. Если в сфере ИТ-услуг люди готовы платить больше за качество и надежность, то здесь ключевое значение имеет репутация исполнителя. Есть старая поговорка: «Первую половину жизни ты работаешь на свое имя, вторую — твое имя работает на тебя». Но в какой-то обозримой перспективе развивать бизнес за счет одного только наращивания репутации вряд ли возможно. Обязательно нужны другие направления развития.
Николаю Редько история Lean Peaks напомнила первые годы становления его собственной компании — тоже бизнес, связанный с ИТ; тоже в свое время начинали втроем; тоже нащупывали свой путь методом проб и ошибок. По мнению Николая, оставаясь чисто производственным звеном в ИТ-отрасли, зарабатывать высокую маржу и за счет нее быстро расти не удастся. Более перспективными могут быть консалтинговые услуги по вопросам продвижения в on-line. Стык маркетинга и ИТ — это область, интересующая многих, и потребность в услугах консультантов есть. Но чтобы прописать правильное лекарство, нужно хорошо знать пациента. Инструменты продвижения в интернете должны соответствовать особенностям бизнеса заказчика, особенностям его отрасли, его клиентов. Значит, помимо компетенций в ИТ потребуется умение быстро вникать в устройство различных бизнесов и рынков. Второй момент: инструментов интернет- маркетинга много, и в этой области постоянно появляются новинки. Втроем или впятером уследить за всем этим невозможно. Если компания хочет оставаться компактной — придется специализироваться на достаточно узком сегменте маркетинговых инструментов. Что же касается размера компании, тут важно найти «свой», комфортный для команды размер. Николай Редько не рекомендовал Lean Peaks ориентировать свои услуги на крупные суперкомпании и искать среди них возможных клиентов: будь хоть виртуозом, хоть лучшим в своем деле, крупные суперкомпании с таким маленьким бизнесом дело иметь не будут. Поэтому лучше сразу ориентироваться на малый и средний бизнес.
Светлана Емельянова назвала стратегию поиска и освоения узкой ниши наиболее подходящей для Lean Peaks в ее сегодняшнем виде. Пример одной из возможных ниш — незаполненный разрыв между поставщиками ИТ-услуг и решений и их заказчиками. Айтишнику важно продать свой продукт, и он редко вникает в нюансы бизнеса того или иного заказчика. А заказчик обычно мало что понимает в ИТ. Найти общий язык и договориться им бывает непросто, на это жалуются и та и другая стороны. Проблема была актуальна 20 лет назад, актуальна она и сегодня. В таких ситуациях важна роль независимого консультанта — специалиста, компетенции которого позволяют понимать обе стороны, быть между ними посредником и защищать интересы заказчика. Остается только вопрос, на чем и как зарабатывать до того момента, когда удастся накопить необходимые «консультантские» компетенции.
Букет за 15 минут
Затем слово взял Константин Шадрин. Компания Blooms&Roses специализируется на продаже и доставке цветов. Первые шаги на рынке были сделаны около года назад, а нынешняя модель бизнеса действует около 8 месяцев. Blooms&Roses — это преимущественно онлайн- бизнес. В штате нет ни флористов, ни курьеров. Компания работает по модели маркетплейса, дистанционно организуя взаимодействия между участниками рынка. Электронная торговая площадка Blooms&Roses - координационный узел, связывающий московскую сеть из 29 цветочных магазинов, несколько курьерских сервисов, заказчиков цветов и собственно адресатов доставки. Компания обеспечивает самую быструю доставку в городе. За счет чего? Схема простая: ближайший к адресату заказа магазин плюс ближайший к магазину курьер. Сборка букетов производится не централизованно, а в каждом магазине сети силами самого магазина по специально подготовленным инструкциям. Такой организации работ и такого количества точек сборки не имеет никто из конкурентов.
При продумывании технической стороны бизнеса было принято сознательное решение не пользоваться мобильными приложениями и сделать акцент на мессенджерах. В настоящее время 80 % продаж идет через сайт и 20 % — через мессенджеры Telegramm и WhatsApp.
Почему заинтересовались цветочной темой? По данным Росстата, цветочный рынок в стране — порядка 160 млрд рублей в год. Из них на онлайн-продажи приходится всего 2,5 %. Если делать поправку на нелегальные продажи, то объем рынка нужно умножить на три. Картина очень похожа на рынок такси 5 лет назад: сопоставимый объем, много сделок в тени и нет крупных игроков, которые могли бы работать со значительной частью спроса в онлайн. Полгода назад ситуация в компании складывалась неблагоприятно. Работали тогда только через сайт, конверсия была всего полпроцента, и экономика уходила в минус. За полгода удалось подтянуть конверсию до 3,5 %, проект стал приносить прибыль, начался рост бизнеса. За эти полгода выручка выросла в 30 раз.
За счет чего? Прошли обучение в Высшей школе экономики и во ФРИИ, освоили метод проверки гипотез. От каких факторов может зависеть конверсия? Используемая платежная система? Расположение кнопок? Выбор способов оплаты? Выдвинули порядка 100 гипотез, начали систематически их проверять, 20 % подтвердились и позволили настроить сайт на боле высокую отдачу.
14 февраля, в День святого Валентина, была пиковая нагрузка, справились с ней плохо, было много недовольных клиентов. Извлекли уроки, поменяли процессы, стали привлекать дополнительных людей, и 8 Марта все прошло без накладок.
Последовала серия вопросов об устройстве полного цикла, от заказа букета до его вручения. Клиент видит букет на сайте, оформляет и оплачивает через платежную систему заказ, — поясняет Константин. — Затем в игру вступает Blooms&Roses. Выбирается ближайший к адресу доставки магазин и туда идет сигнал на сборку. Одновременно делается запрос свободному и находящемуся ближе всех к месту сборки курьеру. Собранный в магазине букет фотографируется, изображение направляется на подтверждение заказчику. Тем временем курьер прибывает за букетом и доставляет его по адресу. Все эти шаги обеспечиваются целым набором ИТ-инструментов: сайт, чат-бот, мессенджеры, сервис управления задачами Trello, несколько онлайн-сервисов по вызову курьеров — Бринго,
Gett Курьер и др. При этом не все процессы интегрированы в единый автоматически исполняемый алгоритм, кое-что приходится делать вручную.
Выяснилось, что для клиентов срочность является действительно критическим фактором лишь в 20 % случаев. А вот как фактор лояльности она срабатывает практически всегда. Быстрота доставки приятно удивляет, запоминается и работает на имидж надежной компании, к которой стоит обращаться и впредь.
Эксперты комментируют
По мнению экспертов, бизнес-идея Blooms&Roses жизнеспособна, подтверждена практикой, похожие сервисы есть во всех крупных городах мира. Перспектива тем более интересная, что в России обычай дарить цветы укоренен глубже, чем, скажем, в США. Константину рекомендовали подумать о территориальном развитии бизнеса. Для этого необходима хорошо масштабируемая бизнес-модель. В частности, важно довести автоматизацию внутренних процессов до уровня Яндекс.Такси, где людей вообще нет. Иначе сложно масштабироваться: ручные операции — это много людей, людьми надо управлять, велика роль личностного фактора. Если удастся полностью автоматизировать внутренние процессы и локализовать их в Москве, то для движения в регионы не потребуются даже офисы: достаточно будет иметь 2-3 представителей, чтобы заключать договоры с цветочными магазинами и курьерскими службами, а затем контролировать их работу. Однако работать с одной-единственной сетью магазинов — это слишком большой риск. Нужны несколько разных партнеров. При работе с несколькими поставщиками возникнут сложности с обеспечением единства букета, с ними придется разбираться. Но чем более масштабным будет бизнес, тем исправнее магазины будут выполнять стандарты и требования по сборке. Эксперты отметили, что скорость исполнения заказа — уникальное конкурентное преимущество, которое важно не растерять по мере роста бизнеса. Поэтому дни пиковых нагрузок важно держать на особом контроле и всегда, при любых объемах продаж, иметь решения и механизмы для удовлетворения скачков спроса без потери скорости и качества. В ходе обсуждения была высказана неожиданная идея: если суть бизнеса Blooms&Roses рассматривать как моментальную доставку эмоций, то можно подумать о том, какими еще каналами и носителями эмоций можно обогатить исходный сервис.
Записал Юрий Пахомов