Форма поиска

Вы здесь

С Запада — на Запад

Версия для печати 27.07.2006

Западные менеджеры приходят в российский бизнес, российские компании приходят на западные фондовые рынки. Эти две линии встречного движения российской и мировой экономик стали предметом обсуждения на нашей очередной бизнес-встрече 27 июля 2006 года.

Встреча началась с выступления заместителя генерального директора по коммерческим операциям сети универсамов Патэрсон Ричарда Коллинза. Розничная сеть ПАТЭРСОН входит в пятерку лидеров рынка продуктовых сетей, имеет 77 магазинов и к 2010 году планирует расшириться до 275 магазинов.

Ричард Коллинз переехал в Россию из Англии, в ПАТЭРСОНе работает без малого 2 года. «Это моя первая авантюра. До этого я 29 лет проработал в розничном бизнесе в Великобритании. Там у меня было все: шестизначная зарплата, прекрасный BMW, три развода за спиной. Я был один, когда хедхантер позвал меня в Россию. «Какого черта мне ехать в Россию?! — подумал я и оказался в Москве. Что тут скажешь? Интересный, динамично развивающийся рынок, замечательные люди, красивые женщины. Теперь здесь у меня есть всё, что было там. И уже не могу себе представить, как бы я мог вернуться обратно и работать в Англии».

Ричард подробно остановился на специфике российского розничного рынка. Доля крупных игроков еще невелика, рынок фрагментирован. Но он будет консолидироваться, и не за горами тот день, когда в Россию придут крупные западные сети. «Возможно, они уже сейчас незримо присутствуют на рынке и инвестируют потихоньку в розницу. Поэтому нам не стоит сидеть, сложа руки».

На российском рынке конкуренция за объекты недвижимости значительно выше, чем в Европе. Между бизнесами идет борьба за место под солнцем, и арендодатели бессовестно этим пользуются. Например, для убедительности арендодатель может показать Вам липовый договор с Вашим прямым конкурентом и предложить заплатить больше.

Обсуждая оптимальное соотношение собственных и арендуемых объектов, докладчик рассказал, что на Западе хорошим вариантом считается соотношение 65% арендуемых площадей к 35% собственных. В России хотелось бы достичь уровня 70% к 30%. Проблема в том, что на запуск собственного объекта затрачивается слишком много времени. Очень непросто получить все необходимые документы. Но самое страшное: в России не умеют выдерживать сроки. На западе все очень жестко: время — деньги. А здесь считается нормой, когда сроки открытия бесконечно двигаются.

Инфраструктура логистики и ИТ в России зачаточная, только-только начинает развиваться. Поставщики ненадежные, не могут обеспечить бесперебойные поставки, и из-за этого в магазинах стабильность ассортимента не превышает 75%.

Сегодня российский рынок очень чувствителен к ценам, особенно в регионах с низким уровнем зарплат. В одном из казанских универсамов понижение цен и снижение маржи на 5% привело к увеличению оборота... в 2 раза! «Покупатели не лояльны и к конкретной компании не привязаны. У кого дешевле мука и сахар, к тому и пойдут. Но с ростом доходов людей ситуация меняется, и рано или поздно на первый план выйдет клиентский сервис».

Стратегическая линия ПАТЭРСОНа проста: не распыляя ресурсы, Компания будет делать то, что у нее хорошо получается: открывать универсамы и продавать правильный товар в правильном месте в правильное время. Ричард отметил, что в ситуации нарастающей конкуренции важно выделиться среди других игроков, удержать и привлечь клиента чем-то особенным. Чем точнее мы почувствуем, в чем нуждается клиент, и чем точнее попадем в его потребность, — тем успешнее будем. Что же касается планов регионального развития, то за Урал Компания идти не собирается. «Будем наращивать свое присутствие в тех регионах, где уже имеем 1-2 магазина, чтобы максимально использовать освоенные Компанией территории».

Острая дискуссия развернулась по поводу отличий между западными и российскими менеджерами. Коллинз посетовал, что самой большой проблемой для него оказалось обилие подчиненных, понимавших только язык приказов и распоряжений. В зале это заявление вызвало бурный протест: «Напротив, наши люди очень творческие и не любят, когда их загоняют в рамки!». Правда, никто не спорил, когда докладчик стал говорить о страхе сотрудников взять на себя ответственность. Когда Ричард пришел в ПАТЭРСОН, все вопросы, даже очень мелкие, решались через акционеров. Ричард отметил, однако, что не собирается менять ни топ-менеджеров, ни менеджеров среднего звена на их западных коллег. Он считает, что необходимо работать с персоналом: вести, убеждать, заинтересовывать, вдохновлять и поощрять. Не кнутом, так пряником. Это не требует больших вложений, но приносит хорошие результаты. Ведь счастливый сотрудник — это счастливый покупатель.

Что привнес Ричард Коллинз как западный менеджер в российскую компанию? Прежде всего, философию работы «от клиента». Умение анализировать рынок и действовать по обстановке. Видение того, что нужны по-настоящему хорошие магазины с ярким оформлением, удобным мерчандайзингом, гармоничным ассортиментом. «В первые два месяца работы в Компании я срезал двухметровые полки до 170 см и сделал торговый зал более просматриваемым. Это реально увеличило оборот».

Получается, что западную розницу России еще догонять и догонять, поэтому в каком-то смысле западный менеджер «знает будущее». Конечно, никакой волшебник с запада создать это будущее одним махом не сможет.

Конечно, никуда не денешься от таких традиционно российских «фишек», как низкая культура труда, административные препоны, коррупция. Когда Ричарда спросили: «Вы правда считаете задачи, поставленные перед Компанией, выполнимыми?», — он ответил: «Я понимаю, что они выполнимы при благоприятных условиях, но по-другому нельзя. Мы должны ставить себе цели, чтобы двигаться вперед».

Во второй части встречи выступил Александр Уточкин, старший экономист группы компаний IMSG (International Marketing & Sales Group Plc). IMS Group — первая российская компания сферы бизнес-услуг, разместившая свои акции на Лондонской фондовой бирже. IMSG — BTL-агентство, занимающееся мерчандайзингом, промо-акциями, директ-маркетингом; Компания исследует рынок и выполняет интернет-проекты. Основные клиенты — Beeline, Mars, Gillette, Metro Cash & Carry, American Express. Компания намерена стать ведущим коммуникационным маркетинговым холдингом, оперирующим в России и на других перспективных развивающихся рынках. За последние три года Компания добилась значительных успехов, рост прибыли (EBITDA) составил за это время более 100% в год.

Александр рассказал об опыте выхода Компании на Лондонскую фондовую биржу. Докладчик принимал непосредственное участие в подготовке Компании к выходу на IPO. Обычно, когда говорят о целях выхода на биржу, подразумевают лишь получение дополнительных средств для развития. Конечно, IMSG тоже рассматривала выход на IPO как возможность привлечь инвестиции под свои долгосрочные планы, причем привлечь их по минимальной (в сравнении с банковским кредитованием или с прямыми инвестициями) цене. Но у Компании были и другие задачи, решаемые выходом на биржу: повышение ликвидности и стоимости активов, создание благоприятного имиджа, повышение узнаваемости на рынке, укрепление репутации (в том числе и среди потенциальных «жертв» возможного поглощения). Одной из значимых целей выхода на IPO была также возможность долгосрочной мотивации, «привязывание» топ-менеджеров и ключевых сотрудников через их участие в акционерном капитале. С 2002 года в Компании начали внедрять систему опционов для ключевых менеджеров. Опционы начислялись по результатам годовой работы. Среди менеджеров, участвующих в опционной программе, была проведена серьезная разъяснительная работа, и к моменту выхода на IPO люди почувствовали и поверили в реальность мотивационной программы. Доля сотрудников в уставном капитале составляет 11%. После того, как Компания стала публичной, сотрудники продали порядка 18% своих акций, выручив около 2 млн. долларов. Общая стоимость активов сотрудников (акции, опционы, наличность) составила более 10 млн. долларов. Мотивирующий эффект этим не исчерпывается, поскольку остальные акции менеджеры могут продать не ранее определенного срока (примерно через 3 года). Таким образом, система опционов была долгосрочной программой, позволившей «привязать» сотрудника на длительный срок.

Перед выходом на IPO была проделана большая подготовительная работа. В 2004 году, когда владельцы начали серьезно думать о выходе на биржу, прошли необходимые консультации и предварительная оценка Компании. В этом же году провели реструктуризацию, что позволило решить многие проблемы роста Компании. Результатом реструктуризации стало выделение девяти бизнес-подразделений — центров прибыли. У каждого центра прибыли появился свой ответственный хозяин — директор, чья мотивация напрямую стала завязана на финансовый результат. Александр считает, что проведенные структурные изменения имели прямое влияние на оборот, который вырос за 2005 год более чем вдвое. Кроме того, в Компании был проведен аудит, и практически заново создан отдел HR. Большого внимания и вложений потребовала и ИТ-составляющая. Под задачи выхода на IPO была создана рабочая группа. Группу возглавил Генеральный директор, а вошли в нее и представители Компании, и люди, временно привлеченные под этот проект: консультанты, брокеры и другие необходимые специалисты.

Компания вышла на Лондонскую фондовую биржу в декабре 2005 года. Александр считает, что этот выход был удачным, и Компания достигла поставленных целей. Размещение акций позволило привлечь средства, которые были направлены на покупку компаний в России, Турции, Индии и Венгрии. IMSG рассчитывает получить отдачу от этих вложений уже в этом году и удвоить оборот.

«Что все-таки купили инвесторы, вложив деньги в акции IMSG? — последовал острый вопрос из зала. — Реальность или ваши представления о будущем? Что стоит за цифрами стоимости ваших активов?» Докладчик пояснил, что инвесторы сделали ставку на растущий российский рынок, на опыт Компании и прежние ее успехи, на талант Генерального директора. Они поверили, что на этом рынке можно достигнуть заявленных результатов. Однако мало быть просто успешным, — нужно еще правильно заявить о себе. Грамотно поставленный процесс коммуникации Александр считает одним из важнейших составляющих успешного выхода на IPO. Какие плюсы и минусы почувствовала на себе Компания IMSG, став публичной? Конечно, подготовка к IPO прибавляет головной боли, расходы растут, маржа снижается. Но растет рынок, и потери в марже компенсируются ростом оборота. Серьезным плюсом является и то, что публичность и открытость Компании помогает дифференцироваться от других игроков высококонкурентного рынка, иметь более выгодную позиции при переговорах.