Форма поиска

Вы здесь

Широко шагать — да штаны не порвать!

Версия для печати 05.10.2006

Кто и как поспевает за взрывным ростом рынка российской розницы? Кто и как выходит в лидеры и задает темпы этого роста? «Широко шагать — штаны не порвать!» — так была обозначена тема очередной бизнес-встречи Консалтинг-Центра «ШАГ» 5 октября 2006 года.

«Ребрендинг: как на него решиться, что он дает бизнесу и чего стоит Компании» — с таким докладом выступил Алексей Павлык, Директор розничной сети «Старик Хоттабыч». Все началось с того, что результаты исследований рынка поставили Компанию перед фактом: меняется рынок, меняется поведение потребителей. Для сохранения конкурентоспособности в будущем компании нужно отреагировать на эти изменения. Прогноз рыночной ситуации подсказал и главный вектор обновления: «Старик Хоттабыч» должен более четко определить свое позиционирование на рынке, как магазин-специалист. И предложить покупателю гораздо больше, чем просто товары, а именно: решения и сервисы. Магазины должны были стать более удобными, комфортными и красивыми, их облик и технологию работы необходимо было кардинально перестроить под клиента, требования которого растут год от года. Но при этом содержание обновленной сети не должно стать более дорогим, а ее перестройка — должна вестись предельно экономными методами!

Реорганизация технологий и визуальных характеристик сети «Старик Хоттыбыч» проводилась под жестким контролем экономических параметров. При разработке нового варианта торгового оборудования удалось не только повысить его удобство и привлекательность, но и семикратно снизить стоимость. Семь столичных магазинов были преображены до неузнаваемости, причем ни один из них не был закрыт ни на один день. Впечатляющие контрасты продемонстрировал докладчик на цветных слайдах с интерьерами магазина «до» и «после». Важной составляющей ребрендинга была работа с торговым персоналом: изменение системы оплаты, тренинги, использование «тайных покупателей» для контроля за качеством обслуживания. В результате штат продавцов обновился на 35-40%, люди стали лучше работать и больше зарабатывать. По оценкам докладчика, в «видимую» для клиентов часть проводимых изменений было вложено порядка 30% ресурсов, в то время как 70% сил и средств было отдано «закулисной» работе: совершенствование информационной и логистической систем, механизмам финансового и технологического контроля. Результат? Та часть сети, которую затронула первая волна ребрендинга, дала 15-20% прироста продаж «поверх» общей динамики растущего рынка, при этом уровень выполнения стандартов обслуживания в залах вырос на 25%, а количество жалоб покупателей снизилось в 2,5 раза.

«А как дальше будете поспевать за растущим рынком? — прозвучал вопрос, — Через год снова ребрендинг?» Алексей Павлык ответил отрицательно, обозначив три стратегических вектора дальнейшего движения: сокращение издержек, работа с ИТ-системой и логистикой, но главное — «открывать новые магазины везде, где только можно».

В завершение первой части встречи завязалась дискуссия о границах понятия «ребрендинг». Так что же это такое? Смена логотипа? Любая система изменений, сопровождаемая сменой логотипа? Рекламный фейерверк вокруг всего этого? Магическое слово, при помощи которого из владельцев и инвесторов изымаются дополнительные деньги на системную перестройку? Или, как прозвучало в парадоксальной формулировке Феликса Молдавского («Солнце»), удобная форма для кардинальных кадровых изменений? Интересный  комментарий дал и сам докладчик: «Для персонала компании серьезные организационные изменения — это всегда дополнительные усилия, стресс, головная боль. Поэтому для нас новый логотип стал своего рода знаменем, под которым мы повели людей на штурм.»

Александр Сивогривов, Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом компании «Евросеть», выступил с сообщением «Управление с человеческим лицом: как сшить «верх» и «низ» в крупной компании». Интрига присутствовала здесь с самого начала: шутка ли — управление HR с человеческим лицом в компании с рекордными для страны показателями и по количеству сотрудников, и по географической распыленности, и темпам прироста, и по кадровой текучести! Так как же управляется с персоналом «Евросеть» — эти 5 тысяч компактных розничных точек, вездесущих, с невероятной скоростью размножающихся, за 4 года нарастивших численность сотрудников почти в 20 раз? Что поддерживает боевой дух и дисциплину в 30-тысячной армии молодых людей самого «горячего» возраста, работающих в рознице и рассредоточенных группками по 3-5 человек по всей России и СНГ? Что делает этих людей командой, когда половина из них за всю свою карьеру ни разу не открывает дверей Центрального офиса?

Принцип первый. В «Евросети» нет железобетонной менеджерской прослойки между «низами» и «небожителями» из высшего руководства. Как выяснилось из доклада, в компании нарушен незыблемый, казалось бы, принцип всех управленческих иерархий: прямой либо негласный запрет обращаться к вышестоящему начальству через голову нижестоящего. В «Евросети» такого запрета нет, поэтому каждый руководитель заинтересован успеть решить проблему подчиненного настолько быстро, чтобы у того не возникло желания обратиться к руководителю своего руководителя. «Устроенная таким образом вертикаль, — подытожил докладчик, — работает в 10 раз быстрее!». Из рассказа Александра стало понятно: «Евросеть» — один из наиболее впечатляющих примеров реализованного в России принципа «перевернутой пирамиды». Первый человек здесь — продавец, который принимает на себя весь психологический прессинг работы с покупателем, отвечает за его удовлетворенность, а значит и за успешность  продаж. А основная задача офисных надстроек любого уровня — это быстро и качественно обслужить продавца.

Принцип второй. Невозможно управлять 38 тысячами человек, не имея идеологии. Особенно она нужна молодым. Чем гордишься? Во что веришь? К чему стремишься? И много ли вокруг тебя тех, кто разделял бы твои взгляды? Природа не терпит пустоты, и когда у молодежи выбили из-под ног ценностный фундамент, из всех щелей поползли фальшивки: сектанты, баркашовцы, сомнительного толка кумиры и проповедники импортного происхождения. Идеология евросетян, образ жизни евросетян — это движок бизнеса, без которого невозможны были бы ни темпы роста, ни командные методы работы, ни скачки в технологическом развитии. На поддержание корпоративных ценностей нацелена система оплаты и других мотиваций, система принятия решений, сложившаяся в компании культура труда и отношений. Но при этом есть еще пласт собственно воспитательной работы. Молодые люди, которым в среднем по 25 лет, не могут просто вращаться в колесе работа-деньги-работа: их нужно сплотить и им нужно дать драйв, эмоцию! В компании проводится огромное количество внутренних акций и конкурсов, шоу и дискотек. «Мы не просто вручаем победителю автомобиль или путевку на отдых — поделился Александр, — мы организуем это так ярко, чтобы он помнил всю жизнь!» Все яркие события корпоративной жизни проходят на виду у всех, даже если подчас это виртуальное присутствие. Видео и фотоматериалы с церемоний награждения вывешиваются на корпоративном портале; они переписываются на DVD и тысячами расходятся по стране. Если на кого-то заслуженно обрушился роскошный приз — его восторг и изумление увидят и разделят коллеги за тысячи километров.

На просьбу раскрыть содержание корпоративной идеологии Александр Сивогривов сформулировал следующие ключевые тезисы: «Мы — победители. Мы — одна из самых технологичных и быстрых компаний. Мы быстро решаем любые проблемы. У нас модно и престижно быстро работать. Мы включаем мозги. Мы — команда равных, где каждый на «ты» с каждым, и любой из 38 тысяч сотрудников может отправить письмо владельцу и в тот же день получить ответ. Мы нетерпимы к воровству и обману и выжигаем их каленым железом. Мы видим каждого из «наших», и при необходимости — максимально быстро окажем социальную помощь. Мы готовы «подхватить и продвинуть» любой талант. Мы — хорошая школа жизни, и любой наш конкурент радуется, когда удается взять на работу бывшего евросетянина. Да, мы любим публично пошуметь и поскандалить. Но мы не поджигаем салоны, мы честно играем на рынке, мы честны перед государством. Приток желающих работать у нас колоссален. Что притягивает — деньги? Нет! У нас, конечно, своеобразная система оплаты, но в целом заработок продавца — средний по рынку. К нам идут за опытом, за культурой, за нашим образом жизни. Система корпоративных ценностей реально работает, и это не позволяет компании развалиться!» — закончил ответ докладчик.

«Конечно, нас очень выручает информационная система», — признался Александр. Одна из самых быстрых в стране, она обеспечивает не только управление финансами и логистикой, но и напрямую работает на решение «HR-задач». Мгновенная обратная связь — вот важнейший принцип работы с персоналом. Уже вечером продавцы салона видят, сколько заработали за день. Уже на следующий день сотрудник, написавший владельцу компании, получает от него ответ. Если кто-то обращается со своей проблемой по «Горячей линии HR», то проблема сама находит ответственного за ее решение, а через 24 часа к обратившемуся за помощью следует контрольный звонок: решена проблема или нет?

На вопрос о критическом размере компании Александр ответил: «60 тысяч человек, но этот максимум упирается не в проблему управляемости, а в демографический потолок: просто не из кого будет набирать новых сотрудников!»

«Прописываете ли вы стратегию развития на 2-3 года вперед?» — поинтересовались участники. «Общее видение того, куда мы движемся, конечно же, есть, — объяснил докладчик, — Но рынок меняется настолько быстро, что скрупулезно высчитанные планы тут заведомо не сработают. Три года назад мы и представить себе не могли, что внедрим SAP и выведем логистику в самостоятельный бизнес, работающий не только нас, но и на конкурентов и партнеров. Если же говорить о личных планах... Сейчас мы завершили внедрение HR-блока SAP — и у меня уже руки чешутся распространить чудеса товарной логистики на «логистику персонала». Буду делать внутреннюю ротацию по рознице, введу более гибкий график. Вечерняя  работа в «Евросети»! Воскресная работа в «Евросети»! Представляете, сколько можно будет привлечь студентов! Другая задача: всеми силами будем останавливать текучесть в рознице. Сегодня она — 70% в год, средний срок работы сотрудника — полгода. Сначала уходят в основном те, кому трудно вписаться в наш формат и напряженный ритм, а вот после 1,5-2 лет — уходят те, кому мы не смогли обеспечить карьерный рост. У нас много быстрых карьер, но Центральный офис, к сожалению, не резиновый. «Офисную» текучесть, наоборот, хочется поднять процента на три. Параллельно будем расширять функции Учебного центра и создавать Центр компетенций, где можно было бы готовить управленческие кадры. Сделаем это — и проблема карьеры будет решена: поработал два года в рознице, набрался опыта, получил образование — и двинулся дальше на повышение!»