Форма поиска

Вы здесь

Ребрендинг. Как не пустить деньги на ветер

Версия для печати 15.11.2006

15 ноября 2006 года в гостинице «Берлин» Консалтинг-Центр «Шаг» провел встречу, посвященную проблемам ребрендинга. Участники — руководители и менеджеры отделов маркетинга компаний, лидирующих на различных рынках. Основная цель — дать менеджерам возможность как можно ближе узнать реальный опыт других компаний. Формат встречи ориентирован на небольшое количество приглашаемых, что позволяет не только задавать вопросы выступающим, но и свободно общаться, знакомиться друг с другом, обсуждать интересующие темы.

Встречу открыл Кирилл Обух, который работал Директором по маркетинговым коммуникациям Компании «Вымпелком», руководил ребрендингом «Билайн». В своем выступлении он поделился опытом построения сильного бренда.

Зачем было проводить ребрендинг такой известной Компании, как Билайн? Бренд Билайна несомненно обладал узнаваемостью, но уже не соответствовал амбициозным планам руководства Компании: стать лучшей российской сервисной компанией и выйти на мировые рынки. Для этого необходимо было перепозиционироваться так, чтобы привлечь более активную и высокодоходную аудиторию. В своем прежнем виде бренд Компании не позволял решить эти задачи. Билайн, как и многие бренды на рынке сотовых операторов, развивался стихийно. Несколько лет назад Билайн взял на себя функцию развития потребительского рынка сотовой связи. Бренд пропагандировал преимущества пользования мобильной связью. И хотя Билайн был на слуху, в глазах клиентов он мало чем отличался от бренда МТС, — уж очень похожие продукты и услуги, практически одинаковые цены. Шутливо-дружелюбный имидж действительно неплохо привлекал новых абонентов, но не был способен удержать их от дальнейшего перехода в более статусный МТС или более демократичный Мегафон. Нужна была уникальность, отличие от других, идея, способная «привязать» абонента именно к этой сети. Кирилл Обух считает, что Компания Билайн сделала не ребрендинг, а, по сути, всерьез занялась брендингом.

Итак, брендинг Билайн был сделан по классическим законам маркетинга. В первую очередь нужно было ответить на вопрос «Кто мы? В чем состоит наша идея? Что мы можем предложить клиентам? Кто наши конкуренты и чем мы от них отличаемся?» Отличительная особенность проекта: масштабные работы были доведены до результата в рекордно короткие сроки — 11 месяцев от разработки концепции бренда до выпуска рекламной продукции нового стиля. Такой оперативности способствовала сильная политическая воля на уровне первого лица и поддержка всего менеджмента Компании. Важным фактором успеха было качественное управление проектом: распределение ответственностей и задач, координация по ходу их выполнения, жесткий тайминг. Уже 24 января 2004 года у Компании не было возможности не завершить ребрендинг к обозначенному сроку. Дизайны всех потребительских материалов были отправлены в производство и все знали: 4 апреля весь рынок увидит новые скретч-карты, sim-карты, письма абонентам и другие материалы с новой символикой и в новых цветах. Деваться некуда, к этому сроку все остальные тоже должны быть готовы, «кто не спрятался, я не виноват!»

Бренд — это, прежде всего, идея, на которую нанизывается все остальное, — отметил Кирилл. Все должно быть подчинено этой идее. Идея должна быть способной привлечь людей; товар или услуга — соответствовать заявленным качествам и ожиданиям клиентов, а сотрудники Компании должны преподносить товар соответствующим образом и в подходящей обстановке. Если во всех точках контакта клиента с брендом, будь то реклама, офис, справочная служба, web-сайт или буклеты, клиент получает единое впечатление, то бренд можно считать гармоничным и устойчивым. А вот достичь такого единства восприятия непросто. Конечно, нужно, чтобы технологии работы были нацелены на это единство. Но еще более важно, чтобы сотрудники Компании разделяли идею бренда. Без этого ничего не получится. Нельзя для клиента быть одним, а на самом деле другим, — не поверят. В Компании Билайн работа по ребрендингу не закончилась запуском масштабной рекламной кампании: для сотрудников были разработаны KPI, позволяющие оценить, насколько каждое подразделение соответствует новому образу Компании.

Во второй части встречи Алексей Волков, Директор по маркетингу компании «S.Oliver» рассказал коллегам о своем видении темы «Жизнь без ребрендинга: миф или реальность?»

В своем выступлении Алексей призывал собравшихся прежде, чем заниматься ребрендингом, «семь раз отмерить». Зачем ребрендинг? Процесс требует больших денежных и трудовых вложений. Ресурсы, вложенные в перепозиционирование марки, смену идеи бренда, проведение рекламной кампании, часто не приносят ожидаемого коммерческого результата. Смена имиджа компании нередко болезненно воспринимается клиентами. Новый образ может и не понравиться клиенту, даже разочаровать его. Смена картинки не улучшит ситуации, если в компании не бьются за увеличение среднего чека, если не отлажена работа с ассортиментом, если продавцы в магазинах не улыбаются. Для начала нужно поискать внутренние ресурсы, посмотреть, что можно было бы улучшить, кроме логотипа и корпоративных цветов.

Алексей отметил, что многим российским компаниям ребрендинг действительно нужен. Когда в начале 90-х эти компании выходили на рынок, о брендинге никто не задумывался, поэтому стиль и образы многих наших брендов не отвечают требованиям современного рынка. Однако не всегда стоит следовать моде и заявлять о ребрендинге во всеуслышание, ставить его во главу угла рекламной кампании. Деньги можно потратить и на что-нибудь более важное. Приводить себя в порядок, переодеваться, чтобы затем выйти к клиентам в новом образе, можно и без шума, без лишних затрат на рекламу. «Не нужно дорогой рекламной кампании, если можно путем внутренних корректировок сделать интересной саму компанию». В пример докладчик привел Компанию «Старик Хоттабыч», которая провела ребрендинг и откорректировала позиционирование, но не вела по поводу этой новости громкой рекламной кампании.

Выступающий рассказал об опыте марок S.Oliver и Zolla, которые за время своего существования практически не меняли логотипа. Изменения были минимальны, и клиент их, скорее всего, не замечал. Но при этом, благодаря такой «тонкой настройке», Компании удавалось идти в ногу со временем и привлекать более молодую потребительскую аудиторию.

Завершило встречу выступление Татьяны Нуфферовой, Начальника управления маркетинговых исследований «Альфа-Банк». Она рассказала о том, какая информация нужна для удачного позиционирования бренда. На примере исторического развития банковских сетей «Альфа-Банк» и «Альфа Банк Экспресс» Татьяна раскрыла смысл понятия «капитал бренда» и рассказала о том, как происходит его оценка.

В отличие от Компании Билайн, которая приняла решение о проведении ребрендига, скорее полагаясь на здравый смысл и чутье, решение о проведении ребендинга в Компании «Альфа-Банк» было серьезно продумано, просчитано и обосновано специально проведенными исследованиями. По мнению Татьяны, при планировании стратегии бренда нужно ответить на несколько вопросов: «Каково влияние бренда на показатели бизнеса?» «Насколько силен бренд?» «Какие рычаги можно использовать для усиления бренда?» «Как воспринимается бренд и какое послание он должен нести клиентам?» «Насколько эффективна реклама?» Компанией «Альфа-Банк» были проведены исследования, которые позволили убедиться: основные возможности увеличения доли рынка — это усиление ценности бренда в умах потребителей, рост показателя капитала бренда. На вопросы об отличиях понятия капитала бренда от понятия стоимости бренда, Татьяна пояснила: капитал бренда — это маркетинговый показатель, это то, что формирует лояльность клиента и создает для бренда задел на будущее. Имея высокий показатель капитала бренда, компания может быть уверена: у нее есть приверженные клиенты, на повторные обращения и покупки которых можно рассчитывать; они менее восприимчивы к цене и готовы платить «price premium». В отличие от показателя капитала бренда показатель стоимости бренда выражается в деньгах и учитывает немаркетинговые факторы и, прежде всего, денежные потоки.

Компания провела также исследования для составления портрета клиента и выявления заявленных и скрытых клиентских ожиданий. На основании результатов этих исследований была разработана новая коммуникационная платформа, которая выразилась в обновленном имидже Компании: новых рекламных материалах, новом внешнем виде отделений банка, новой системе мерчандайзинга. Особое внимание было уделено подготовке и обучению работающего в отделениях персонала.

Пожалуй, среди российских компаний найдется немного таких, которые так же основательно подошли к проведению ребрендинга, как это сделал «Альфа-Банк». Но «Альфа-Банк», в свою очередь, ожидает от своих вложений и трудов серьезной отдачи. Ведь приверженцы бренда отчисляют на банковские услуги в любимом Банке 66% своего семейного бюджета, проходящего через банковские счета. Это в 4 раз больше, чем доля бюджета других пользователей банковских услуг, знакомых с Банком.

Подводя итоги, участники отметили, что тема ребрендинга за последние годы становится все более актуальной — даже для таких непростых сфер, как банковская. Необходимость проведения такой работы и ее технология — это решение каждой конкретной компании. И большая удача этой встречи в том, что она позволила ознакомиться с опытом компаний, сделавших, фактически, прямо противоположные выборы.