Форма поиска

Вы здесь

Моя твоя понимай?...

Версия для печати 14.12.2006

14 декабря 2006 года прошла предновогодняя бизнес-встреча Консалтинг-Центра "ШАГ", собравшаяся участников на обсуждение темы "Особенности национального сознания. Как их учесть при развитии бизнеса?"

Потепления и разогревы. Тенденции года.

Прежде чем погрузиться в заявленную тему, участники обменялись впечатлениями об итогах уходящего года и прогнозами на будущее. Начали с разговора о влиянии на бизнес погодных аномалий. Но вскоре выяснилось, что интенсивному разогреву подверглась не только погода, но и некоторые рынки. О рынке недвижимости не говорит только ленивый. Однако похожая ситуация наблюдалась и на рынке кадровых вакансий. Рост компаний породил потребность в специалистах. Специалисты массово освоили прогрессивную роль курсов MBA, где прежде всего научились писать красивые резюме и грамотно продавать себя.

Рекрутеры и хедхантеры быстро ощутили выгоду от подорожания кандидатов и внесли свою лепту в "разогрев". В итоге годовая стоимость специалистов догнала стоимость московских квартир, а некоторые особо одаренные менеджеры достигли в цене стоимости европейских замков. Что не всегда, к сожалению, оказалось сопоставимым с отдачей от их деятельности.

В отличие от дружно дорожавших специалистов в товарных портфелях торговых компаний наблюдалась тенденция к расслоению. Стало больше дешевых товаров, ориентированных на малодоходных потребителей; снизилось количество дорогих товаров, и почти совсем пропали товары средней ценовой категории. Как в зеркале, здесь отразились изменения в обществе: разрыв между "бедными и богатыми" продолжает увеличиваться, а народившийся было средний класс по уровню потребления все больше приближается скорее к "бедным", чем наоборот.

Среди других тенденций года участники с сожалением отметили, что государство выбрало отнюдь не европейскую, а, скорее, южнокорейскую или латиноамериканскую модель построения отношений с бизнесом. В истекшем году наметилась монополизация многих отраслей при явном, а чаще неявном усилении государственного участия в этих монополиях (нефтегазовая отрасль, вооружение, банки, страхование, транспорт, туризм и пр.). Год наступающий, по мнению участников, скорее всего, сохранит и усилит эти тенденции. Бизнес по-прежнему будет пытаться не думать о политике, но политика все чаще будет приходить к бизнесу сама. И, скорее всего, непрошенной гостьей.

На этом обсуждение тенденций года закончилось, и участники перешли на интернациональный уровень осмысления действительности, задавшись размышлениями на тему "Моя твоя понимай?"

Герменевтика1 интернационального бизнеса

Тема понимания особенностей национального сознания при построении бизнеса впервые стала актуальной в начале 90-х, в период массового прихода иностранных компаний в Россию. Теперь она вновь начинает привлекать внимание во многом благодаря тому, что российские компании все активнее вступают во взаимодействие с зарубежными коллегами. Первым выступающим по теме был Владимир Терзиев, совладелец компаний "Вещь!" и "ТЕКО". Он рассказал об опыте взаимодействия с европейскими, северо-американскими и азиатскими партнерами, об особенностях построения партнерских отношений в различных странах.

"Наши азиатские коллеги — это замечательные люди, отличные разработчики и производители, но ужасные бизнес-партнеры. Если есть возможность с японцами не общаться, то лучше не общаться". Методы управления в японских компаниях похожи на советское политбюро: коллективная ответственность и никто ни за что не отвечает. И когда удается путем челночной дипломатии продавить, наконец, желаемое решение, нередко смысл в его принятии уже потерян. Как признался Владимир, лучше всего его отношение к японцам характеризует английское словосочетание "Love Hate": "Любое сотрудничество выливается в такую муку, которую, как ожидание зубной боли, предвкушаешь заранее".

Иная картина — в отношениях с американцами. Один из крупных партнеров "ТЕКО" — это Xerox. За первый год построения отношений с "Ксероксом" были достигнуты результаты, в несколько раз превзошедшие все, чего достигли за предыдущие 10 лет сотрудничества с японцами. Однако попытка использовать этот опыт и в личной беседе поговорить с бизнес-друзьями из Японии о проблемах управления вызвала сильную личную обиду. Оказалось, что десятилетние отношения, сложившиеся за время сотрудничества, для японцев гораздо дороже денег. "Неважно, что с нашей помощью Вы не сумели выстроить высокодоходного предприятия! Неважно, что мы оказались негибкими и не очень хорошими партнерами! Важно, что мы дружим!!!" К сожалению, попытка оптимизировать взаимодействие нанесла урон партнерским отношениям. А россиянам так и не удалось до конца понять всю глубину и смысл нанесенной ими обиды.

Похожая ситуация сложилась и с французскими партнерами-поставщиками, имевшими эксклюзивный договор с давно сотрудничавшей с ними французской страховой компанией. Страховщики, имея на руках стандартный пакет документов, с которым другие компании справляются "на раз", всячески задерживали обработку документации, что сильно мешало бизнесу. Попытки объяснить французским коллегам, что в бизнес-процессах страховой компании явно есть какие-то проблемы, вызвали реакции, очень похожие на японские. "Ну что Вы нас с американцами равняете? Да, наши страховые партнеры медленно работают. Но это наши партнеры, у нас с ними эксклюзивный договор!" Несмотря на различие культур, специфика партнерских отношений с французскими и японскими бизнесменами оказалась удивительно сходной. И те, и другие, зная о несовершенстве бизнес-технологий, не считали возможным решить проблему и не видели необходимости этим заниматься, выдвигая в качестве приоритета сохранение отношений, а не бизнес-результат.

Другой пример необходимости учета национального менталитета касался сотрудничества с Турцией. Зная о специфике этого рынка, россияне постарались найти компанию, глава которой был давним и личным другом одного из партнеров в России. С точки зрения технологичности и качества продукции эта компания устраивала всех. Личные отношения с владельцем были и остаются замечательными. Но когда вышла первая партия готовой коллекции, обеспокоенный турецкий партнер позвонил и сказал, что с сотрудником российской компании возникли проблемы! "Мы приготовились к худшему", — рассказывает В. Терзиев. И вот при личной встрече турецкий партнер с возмущением говорит о том, как он попытался — как это принято в Турции — отблагодарить заказчика (продакт-менеджера российской компании). Сотрудницу компании трижды водили в лучшие рестораны, кормили, поили и предлагали "заслуженные" деньги. А она — все три раза отказывалась. "Я, конечно, сначала обрадовался стойкости сотрудницы. Но затем осознал, что чего-то мы сильно не понимаем. Я знал, что 10% "отката" заказчику в Турции — это норма жизни. Но думал, что к нам это не относится, потому что у нас все идет по дружеской линии". В разговоре, однако, выяснилось, что турецкий партнер вовсе не воспринимал эти деньги как взятку. В его понимании человек получает свои 5-10% как личное вознаграждение, подтверждающее и укрепляющее его готовность к дальнейшему сотрудничеству. Отказ от денег означает полную неясность того, как он поведет себя в будущем. Непонятно, чем человек мотивируется, и как с ним себя вести. И это — очень некомфортно. Все попытки объяснить, что в этой ситуации в откате нет необходимости, провалились. Турок не смог и не захотел поверить и понять то, что нарушало вековые, проверенные временем и жизнью законы ведения бизнеса в его стране.

Итак, легче всего в бизнесе г-ну Терзиеву работалось с американцами: "С точки зрения работы — очень комфортные партнеры. Абсолютно открытые, разумный риск, незашоренные, с гибкими взглядами на жизнь" — так он резюмировал свои впечатления от североамериканских партнеров.

Рассказанные истории во многом совпали с жизненным опытом других участников, которые сталкивались с подобными ситуациями. Подтвердил впечатления о простоте взаимодействия с американскими бизнесменами и "взгляд со стороны". По мнению Жерома А. Бономма, директора Представительства французской компании "АЭРЭКО", русские люди похожи на американцев не только стилем ведения бизнеса, но и менталитетом. Американцы гораздо ближе к русским, чем русские привыкли думать. Это отмечают многие иностранные менеджеры, приезжающие в Россию.

Наблюдение Жерома очень заинтересовало участников. Обмениваясь мнениями на тему сравнения американцев и россиян, они говорили о похожем стиле ведения бизнеса (погружение в проблему "с головой" и ее максимально быстрое решение), о географической схожести (Америка, как и Россия, — большие страны), об общих схемах восприятия информации.

В своем выступлении "Межкультурное управление: слепота и толерантность" Жером А. Бономм опирался на исторические примеры взаимодействия разных культур. Он начал со знаменитых слов Голды Меир: "У нас будет мир с арабами, когда они будут любить своих детей больше, чем ненавидеть нас". Речь шла об отношениях "свои-чужие". О том, как сложно найти баланс между этими отношениями, г-н Бономм знает не понаслышке. Уже 13 лет он живет и строит бизнес в чужой для него России. Когда он приехал в Москву в начале 90-х, многое казалось ему варварским. Но, вспоминая уроки истории, французский менеджер не принимает "одну единственную, верную модель управления", а продолжает искать баланс между "своими и чужими".

Крестовые походы прошлого, мусульманский терроризм сегодня — все это выступавший назвал "управлением вслепую", или "управлением символами". Символами в самом худшем их понимании. Они обращены к нашим эмоциям. В них нет разума. Жером цитирует персидского поэта и мыслителя Абу-ала ал-Маари: "Люди делятся на две категории: обладающие разумом, но не религией, и имеющие религию, но не обладающие разумом". По мнению Жерома, максимально эффективные возможности управления людьми дает баланс "символов" и "разума".

Поиск такого баланса заставляет менеджера испытывать различные модели управления: то создавать команду и пытаться работать как единое целое, то разбивать бизнес на мелкие зоны ответственности и работать с каждым как с маленьким "князем". К сожалению, пока поиск идеальной модели управления для российских подчиненных не увенчался успехом: Жером все еще не разгадал, на чем же базируется эмоциональная составляющая российских людей, и где рычаг воздействия на эмоциональность российского персонала.

Идеальную систему управления г-н Бономм сравнивает со средневековой Испанией, где в искусстве и архитектуре тесно переплелись мусульманские, северно-европейские и христианские традиции. В изображении храма, которым иллюстрировал свою мысль докладчик, ключевым было то, что представители каждой концессии или культуры пытались вложить в очертания храма что-то свое, родное. И сегодня всем своим посетителям этот памятник архитектуры дарит ощущение комфорта и гармонии. Вопросы, которые задает себе и участникам Жером, во многом философские и не имеют однозначного ответа. Но, по его мнению, они должны задаваться постоянно. "Мы должны управлять людьми, которые очень часто нам чужие. Должны ли мы пытаться уравнять их или придерживаться принципа мультикультурного общества? До какой степени наша система управления должна быть интегрирована?"

После активной дискуссии, завершившей выступление г-на Бономма, его попросили сравнить российских и японских бизнесменов. Ответ был лаконичен: "С японскими партнерами строить отношения намного проще. Но с российскими — гораздо интереснее".
 


1 Наука об истолковании знаков и понимании смыслов