Эффективные методы управления в розничном бизнесе

Сегодня ритейл — одна из наиболее развитых сфер бизнеса, где острота конкуренции действительно заставляет бороться и за клиента, и за высокий уровень бизнес-технологий. На правах первопроходцев руководители розничных компаний набивали и набивают шишки там, где представители других отраслей идут по их стопам и могут уже не «спотыкаться». 21 июня 2007 года Консалтинг-Центр «ШАГ» собрал руководителей розничных сетей на менеджерской встрече «Эффективные методы управления в рознице: опыт лучших».

Открыла встречу Любовь Горбунова, партнер Консалтинг-Центра «ШАГ». Обобщая опыт работы с руководителями розничных компаний, Любовь рассказала о смене интересов ритейлеров за последние несколько лет. Если прежде приоритетом развития розницы был поиск удачных мест для открытия точек, то сегодня во главу угла становится борьба за эффективность, которая разворачивается по всем направлениям: товарный портфель, логистика, взаимодействие с потребителем. Наиболее проблемным участком в борьбе за эффективность оказались сотрудники компании, а точнее — продавцы. С одной стороны, растущие розничные сети уже вытянули из рынка труда практически весь возможный ресурс, да и новые пополнения продавцов не спешат на смену ветеранам: сказывается начало вползания страны в «демографическую яму». С другой стороны, у подрастающего поколения иные мотивы к труду, иной уровень мобильности. Любовь Горбунова кратко рассказала участникам о путях, на которых авангард розничного бизнеса пытается сегодня решать проблему кадрового голода.

Продолжил встречу Денис Никулин, исполнительный директор компании «АБМ – холдинг» (сеть «Модный Базар»/«Fresco»). Прежде Денис руководил розницей в таких известных компаниях, как «М.видео», «Dixis» и «Снежная Королева». Денис обратил внимание на необходимость сквозного выстраивания работы розницы под стратегические задачи компании. Там, где «исторически» сложившееся положение дел расходится со стратегическими ориентирами, могут потребоваться серьезные реформы. Например, в сети «Модный базар» Денису пришлось не только закрыть часть неэффективных магазинов, но и быстро, менее чем за полгода, заменить 80% директоров в оставшихся точках. Участники были поражены столь радикальными шагами, посыпались вопросы, и русло дискуссии само собой повернуло к проблематике кадрового наполнения быстро растущих сетей.

Поиск новых директоров, — пояснил Денис, — дело не столь сложное, как может показаться. Главное – четко представлять, каких людей ищешь. Например, в сети «Модный Базар» директор московского магазина — это в большей степени «продвинутый» администратор, в то время как региональный директор должен быть более зрелым менеджером, с серьезным багажом управленческого и даже предпринимательского опыта. Подбором московских директоров в «Модном базаре» занималась собственная кадровая служба, региональных директоров искали местные кадровые агентства. Для успешного взаимодействия с региональными агентствами необходимо четко и понятно донести до них профиль желаемого кандидата, ознакомить с действующей должностной инструкцией. Самой острой в работе с рекрутерами оказалась проблема конфиденциальности поиска: действующий директор не должен был знать о том, что его собираются менять. По результатам поиска несколькими агентствами составлялся «пул» из 8-10 кандидатов. Для выбора из них директора в регион выезжали руководитель розничной сети и директор кадровой службы. Если оба выбирали одного и того же кандидата, то вопрос считался решенным. Если же мнения расходились, то оба претендента вызывались в Москву, где окончательное решение принимал генеральный директор.

На просьбу назвать самую большую ошибку в своей карьере, Денис ответил: главные ошибки — это оттягивание момента увольнения неподходящего человека. Решения об увольнении и сегодня даются ему нелегко. Однако какое-то время назад пришло понимание, что такие решения полезны не только для компании, но и для самого сотрудника: ведь он находится не на «своем» месте и тоже страдает из-за этого.

Во время дискуссии обсуждалось множество вопросов управления персоналом: можно ли платить сотрудникам зарплату ниже или выше рынка, где же все-таки найти продавцов и другой персонал для розничной точки, как адаптировать нового сотрудника и т.д.

Продолжила менеджерскую встречу Лариса Меньшикова, директор по региональному развитию компании «Finn Flare», с докладом «Франчайзинговая сеть: преимущества и недостатки. Опыт компании «Finn Flare». Компания Finn Flare известна российским гражданам еще с советских времен, когда спортивные костюмы этой финской марки продавались только в «Березках» и изредка их можно было достать в «ГУМе» и «ЦУМе». Сегодня развитие марки в странах Скандинавии и в России идет разными путями. Сначала в России Finn Flare пошла по пути развития мультибрендовой сети «Люди в новом», переняв опыт скандинавских стран. Однако в 2002 году российское руководство приняло решение развивать монобрендовую сеть. Уже через год в г. Сочи был открыт первый франчайзинговый магазин. Сегодня у компании 270 фирменных магазинов в регионах страны (и собственных, и франчайзинговых).

Бум франчайзинга в России пришелся на 2002-2003 год, когда у сетей возникла потребность в освоении максимального географического пространства. Достоинств у этого пути множество — возможность ускоренного роста, резкое увеличение стоимости бренда. Однако франчайзинговая схема имеет и ряд недостатков: риск нарушения договора со стороны франчайзи, меньшая рентабельность. Что же все-таки необходимо для построения франчайзинговой сети? Лариса рассказала об основных выводах из опыта Finn Flare.

1. Документированные стандарты для партнеров. В компании Finn Flare существуют различные документы, регламентирующие отношения с партнерами и требования к их работе. Четко зафиксировано, что есть фирменный стиль компании от дизайн-проекта до фирменных цветов; какие имиджевые элементы должны быть использованы, как они зависят от типа магазина. В стандартах описана маркетинговая и рекламная политика и все средства коммуникации, которыми могут пользоваться партнёры. Безусловно, нельзя обойтись без «Мерчандайзинг-бук» — документ ориентирован, прежде всего, на новых франчайзи, которые раньше не занимались одежным бизнесом и не знают многих тонкостей размещения товара в зале и на витринах. Документ «Стандарты управления фирменным розничным предприятием» посвящен качеству обслуживания в фирменных магазинах. Из нововведений — подготовка выпуска специальных книг для «сезонных» продавцов. Из такой книги можно будет узнать об истории компании, ее конкурентных преимуществах. Будет дан некоторый минимум знаний по технологии обслуживания: как подойти к покупателю, когда уместно задать вопрос, как работать с возражениями.

2. Единая маркетинговая и рекламная политика. Компания Finn Flare приняла решение использовать рекламные возможности центрального телевидения. «Всю федеральную рекламу мы берем на себя, а франчайзи представляется скидка в 1% от годового оборота, чтобы покрыть затраты на ту рекламу, которую они делают в городах. У франчайзи есть обязательства по рекламе на местах: необходимо купить 1 билборд на 1 фирменный магазин и размещать рекламный плакат в течение 10 месяцев в год. За этим строго следят».

3. Отчетность и контроль. Разработаны специальные формы еженедельной отчетности по текущей деятельности. Отчеты предоставляются в Центральный офис с разбивкой по дням; различные параметры продаж в магазинах анализируются и для оперативного реагирования, и для того, чтобы формировать и корректировать заказы на следующий год. Эти отчеты очень тяжело внедрялись, не все франчайзи готовы были вести такой полный и подробный учет своих продаж. Однако сейчас этим инструментом пользуются не только сотрудники центрального офиса, но и сами партнеры. «И они очень благодарны за то, что мы заставили их вести эту статистику».

«Раз в год в магазинах проводится плановый аудит силами сотрудников центрального офиса. Внеплановые аудиты предпринимаются, если в компанию поступил сигнал о каких-либо нарушениях. Тогда мы выезжаем в магазин, изучаем вопрос и объясняем, почему так делать нельзя».

Наибольшая проблема состоит в том, что представители офиса не могут ездить в регионы часто. Приходится использовать «маленькие хитрости». Например, фотоотчеты по оформлению торгового зала. С их помощью менеджеры компании следят за сменой сезонных POS–материалов, проверяют соответствие ярлычков, имиджевых элементов. Кроме того, ежемесячно партнеры предоставляют специальные фотоотчеты для мерчандайзера, который затем консультирует их по телефону или электронной почте. Используется и методика «тайного покупателя»: по специально разработанной анкете привлеченные для этого аутсорсеры оценивают как собственные магазины компании, так и франчайзинговые магазины.

Лариса рассказала, что сегодня в компании параллельно с традиционными видами франчайзинга появляется новый вид управления магазинами в регионах — некий гибрид из франчайзинговой схемы и собственной розничной сети. Например, инвестиции по открытию магазина берет на себя региональный партнер, а компания Finn Flare бесплатно предоставляет товар. Управление точкой совместное, прибыль делится между обоими участниками. Другая, не менее интересная схема партнерства — передача собственного магазина в управление региональному партнеру. Этот способ взаимодействия вырос из проблем поиска регионального директора, персонала, площадок под склад и т.д. Докладчица уверена, что эти схемы также получат большое распространение в России. Подобных схем может быть разработано много и, в зависимости от задач, они могут меняться, приближаясь то к франчайзинговой схеме, то к собственной рознице.