От логистики требуется не только стабильная работа, но и опережающее развитие

08 ноября 2007 года прошла менеджерская встреча для директоров по логистике, где был представлен опыт организации товаропотоков в наиболее технологичных отечественных компаниях.

Открыл встречу Максим Милин, генеральный директор «LF Logistic» и директор по логистике ГК «КУРС». Максим обсуждал два возможных пути развития «логистического хозяйства»: экстенсивный — через безмерное увеличение штата складских и учетных работников — и интенсивный, позволяющий заменить рядовых сотрудников и линейных руководителей на простые алгоритмы ERP-продукта и абсолютно прозрачную мотивацию персонала. 5-7 лет назад экстенсивное развитие было дешевле и эффективнее, однако сегодня ситуация резко изменилась. Людей становится все меньше, а их стоимость растет, в то время как разработчики предлагают все более совершенные ERP-продукты.

Подольский складской комплекс (ГК «КУРС», розничные сети Л`Этуаль и Sephora) создавался в течение 2001-2003 г.г. Сегодня Подольский складской комплекс — это современный склад, обслуживающий 737 торговых точек «дверь в дверь». Ежегодный прирост основного клиента — розничной сети «Л’Этуаль» — составляет около 75% в год по обороту и по открытию новых магазинов, поэтому от логистики здесь требуется не только стабильная работа, но и опережающее развитие. В 2003 году было приобретено IT-решение «ТД Перекресток-Axapta», что позволило при ассортименте в 17 000 позиций наладить адресное хранение, партионный учет, учет по срокам годности и многим другим показателям. В 2004 году за счет компании была проложена выделенная оптоволоконная линия, по которой происходит обмен информацией с поставщиками; сегодня складской комплекс полностью радиофицирован.

Учет приемки, отгрузки и перемещения товара происходит по штрих-коду. Это позволяет облегчить процесс сборки заказов для магазинов, ускорить подготовку специалистов. Сегодня сборка заказа на складе — очень простой процесс. На Wi-Fi терминале написаны пошаговые инструкции для работника: «Подойди к ячейке №», «Просканируй код ячейки», «Убедись, что не ошибся», «Возьми товар», «Просканируй штрих-код, убедись, что это требуемый товар», «Возьми N штук». Штрих-кодовая технология помогает избежать ошибок при наборе, а радиофикация позволила ввести сдельную оплату для кладовщиков. По оценкам Максима, внедрение Wi-Fi терминалов дало ощутимый рост производительности каждого сотрудника. Вместе с тем, были достигнуты впечатляющие результаты и по такому показателю как дефектура заказа.

Традиционная для склада проблема — воровство. Товар штучный и мелкий, поэтому проблема стояла достаточно остро. Сегодня она практически решена: воровство снизилось в 37 раз. Этого удалось добиться за счет радиофикации склада (работники не знают, какой товар лежит в коробке), разграничения зон доступа на складе, создания разных уровней доступа. У каждого кладовщика есть персональный бейдж, в который зашита информация о нем; уровни доступа разных сотрудников обозначены одеждой разных цветов. В какой-то момент руководство обнаружило встречные маневры со стороны персонала: люди обменивались пропусками, одеждами. Тогда был определен самый «воруемый» товар. Его собрали в одном закрытом помещении и назначили персональную материальную ответственность. Это помогло как ничто другое. Складской комплекс оборудован также камерами слежения: видно, сколько коробок привез грузовик, сколько выгрузили, какой кладовщик принял товар и куда его поставил. Во время сборки просматривается междурядье: кто ходил, в какое время и т.д. Эта мера позволила еще больше снизить количество краж. Но, рассказывает Максим, российский персонал очень изобретателен: люди выяснили, где расположены камеры, и как можно залезать с верхней полки на нижнюю, оставаясь незамеченным. В итоге было решено сформировать службу безопасности, которую возглавил «хороший опер». Первое, что он сделал — создал сеть информаторов. Сегодня он расследует исчезновение товара по горячим следам, а ЧОП досматривает сотрудников на выходе. Ну и, конечно, существует так называемая «доска штрафников». Она размещена так, что все входящие сотрудники видят тех, кто попался при выносе товара или был вычислен службой безопасности. На этих людей заводятся уголовные дела.

На вопрос об экономической оправданности мер безопасности Максим пояснил, что самой затратной оказалась установка системы видеонаблюдения. Но и ее «отбили» за первые полтора года использования. Стоимость службы безопасности была не столь высокой. Главное в работе с оперативниками, по мнению докладчика, — не дать им дорасти до того уровня, когда они начнут разбираться в финансовых потоках компании.

Продолжая тему персонала, Максим не мог не похвастаться: сегодня текучесть персонала на складском комплексе составляет всего 3-3,5 % в месяц. В настоящее время прорабатывается проект «поставки» персонала из Белоруссии.

Другая традиционная для логистики проблема — ущерб от транспортировки. В компании используется пятислойный картон, который практически исключает повреждения товара, как бы ни бросали упаковку. Используется и термоусадка: пленка с логотипом компании с помощью термоупаковочной машины обволакивает коробку, и это не позволяет водителю незаметно вскрыть ее.

Максим рассказал также о системе оперативного управления складом. Руководитель склада может планировать и корректировать работу всего комплекса прямо со своего рабочего места. Он определяет приоритеты заказов, объемы работ на каждом участке; в любой момент он может увидеть, на каком этапе находится выполнение того или иного заказа, и, в случае неудовлетворительной «картинки», может скорректировать работу любого сотрудника.

Были различные эксперименты по организации доставки. Например, попытка создания региональных складов. Такие склады просуществовали всего 4 месяца: требование иметь на складе полный ассортимент не удалось совместить с непредсказуемостью спроса по относительно небольшому количеству обслуживаемых складом региональных точек. Сегодня доставка по всей России осуществляется тремя способами: по железной дороге, авиа- и автотранспортом, причем время доставки до любой точки и любого клиента составляет не более 10 суток.

Продолжил встречу Сергей Малышев, вице-президент по специализированному бизнесу Компании «Евросеть». Он рассказал об управлении логистикой в «большой желтой компании». С первого января 2006 года подразделение «Евросеть логистик» выделилось из холдинга, перейдя на договорные отношения. По оценке докладчика, логистика в компании всегда старалась идти на полшага впереди основного бизнеса, чтобы отвечать действительно высоким темпам его роста. Начиная с 2005 года, компания в среднем прибавляет по 2000 магазинов в год, и на сегодня общая численность торговых точек составляет более 5000. Помимо беспрецедентного размаха сети, существует еще проблема различных форматов магазина: Дворцы связи, торговые точки категории VIP, первая, вторая, третья категории... А тут еще и перепады по структуре продаж от точки к точке, ведь продажи в магазинах, расположенных рядом с университетом, вблизи бизнес-центра или на вокзале будут абсолютно разными.

В этих условиях перед подразделением была поставлена задача: не только хранить и доставлять товар, но и управлять запасами каждой розничной точки. В 2006 году «Евросеть» внедрила SAP. Это позволило оперировать большими объемами информации, мгновенно ее обрабатывать. Одновременно с внедрением ERP менеджеры заказали разработку программного продукта для поддержания ассортимента и управления запасами в компании с высоким темпом роста (до создания программы в компании работали уникальные люди, которые «двигали картошку по портянке», решая, какой телефон где будет продаваться, а где нет). Основная сложность заключалась в том, что по мере разработки плана создания программного продукта количество магазинов в сети увеличивалось, и все приходилось делать заново. В конце концов программа была разработана и внедрена компанией самостоятельно. Сегодня Professional Inventory Management (PrIM) успешно обслуживает более чем 5000 магазинов, позволяя оперативно реагировать на потребности розничных точек и оптимально распределять и перераспределять товар внутри компании: то есть, отправлять телефоны в те торговые точки, где они максимально быстро превращаются в деньги. Сергей считает, что, несмотря на большое количество аналогов, PrIM — это уникальная разработка. Главные ее преимущества — дешевизна, легкость установки и использования. Продукт позволяет ранжировать каналы сбыта по маркетинговой значимости или по продажам конкретной группы товара, прогнозировать продажи для каждого магазина с учетом «дней наличия товара в продаже», определять необходимые магазину запасы. При расчетах учитываются такие нюансы, как товар в пути, продажи в торговой точке и в других торговых точках той же категории, категория торговой точки и данные по ее максимальной вместимости, ограничения по ассортименту, ценовые ограничения по товару, кластерность (взаимозаменяемость) товаров, наличие сопутствующих товаров, сезонность продаж и т.д.

А вот некоторые приведенные Сергеем цифры: до внедрения PrIM 30% своего рабочего времени сотрудники тратили на получение, сверку и сведение данных, 50% уходило непосредственно на распределение товара, еще 20% — на сведение корпоративной отчетности. После внедрения программы на получение, сверку и сведение данных сотрудники тратят лишь 10% времени, еще 10% приходится на анализ ситуации и выявление проблемных групп складов/товаров, 20% — на непосредственное распределение товара по розничным точкам, 20% занимает верификация результатов распределения, 10% — сведение корпоративной отчетности. В итоге сотрудники могут потратить до 30% освободившегося рабочего дня на работу над качеством.

Участники встречи задали множество вопросов, касающихся совместимости PrIM с другими программами, обсудили особенности настройки, взаимодействие системы с заказом товара на складе и много других специальных вопросов. В завершение Сергей пригласил участников встретиться через год на территории нового складского комплекса в г. Подольске.