Форма поиска

Вы здесь

Каждый может, если хочет…

Версия для печати 31.01.2008

В последний январский день Консалтинг-Центр «ШАГ» провел первую в 2008 году менеджерскую встречу. По роду своей деятельности нам постоянно приходится сталкиваться с темой кадрового дефицита. Именно поэтому на встречу мы пригласили тех, кто ежедневно решает эту проблему — HR директоров и руководителей розничных сетей. Обсуждали самую острую проблему — мотивацию исполнительского персонала. В этот раз формат менеджерской встречи был немного изменен. Поднятый вопрос был интересен, и у каждого из участников имелся уникальный опыт, которым можно было поделиться с коллегами. Обсуждалось огромное количество проблем, и в своем репортаже мы попытались выделить самые интересные примеры и самые обсуждаемые темы.

Бенчмаркинговые сравнения

Все участники смогли сравнить себя с другими игроками рынка. Были названы цифры окладов продавцов в разных сферах ритейла, рассказаны разные схемы оплаты труда, разные способы страховки в сезон продаж. Также не обошли гости и вопрос удержания сотрудника на рабочем месте. Однако больших открытий никто не сделал: большинство методов очень схожи. Но зато концентрированно узнали много существенных деталей!

Обеспечение потока на вакансию «продавец-консультант»

Не менее острым оказался и вопрос привлечения персонала. Так, например, в качестве одного из инструментов был назван «внутренний рекрутинг». Это модель, когда уже работающий сотрудник магазина приводит друга или знакомого в свой или другой магазин сети. Механизмы поощрения приведшего были озвучены разные. От 1000-3000 рублей единовременного платежа до многоуровневой системы оплаты по мере прохождения новичком адаптационного периода. И конечно, у этого метода явное преимущество: с одной стороны, приходят люди, о которых уже заранее что-то известно, с другой стороны, эти люди уже знакомы с компанией (со слов уже работающего знакомого) и представляют, на какие условия они идут. Как показал опыт, такие сотрудники удачнее вливаются в коллектив и по сравнению с теми, кто пришел с внешнего рынка, дольше остаются в компании.

Также представители многих компаний заявили, что одним из способов привлечения является график работы. Например, продавцы компании «Mama Market» (одежда для беременных) привлекают своих будущих работниц графиком «неделя через неделю». Этот график особенно удобен для иногородних работниц, т.к. выходную неделю они проводят дома, по месту прописки или устраиваются на вторую работу, если цель — заработать как можно больше денег. С другой стороны, компании «Carlo Pazolini» и «Энроф» (бренды МЕХХ, Calvin Klein, TOPSHOP) привлекают студентов возможностью самостоятельно выбирать график работы и предлагают различные возможности частичной занятости (part-time). В регионах же «Энроф» предлагает соискателям на должности продавцов-консультантов помощь по смене имиджа и частично оплачивает услуги парикмахеров и стилистов. Компания «Arts Group» говорит, о том, что для девушек интересна возможность работы в модном магазине, и бренды сами собой являются способом привлечения соискателей. Кроме этого они используют специальные открытки с предложениями работы, которые стоят около кассы.

Hunting продавцов

Это особенная тема обсуждалась в гораздо более спокойной обстановке, по сравнению с описанными выше. И если, например, представители одежного масс-маркета спокойно признавались, что «хантинг» является одним из методов набора, то представитель компании «Линзмастер» рассказала о договоренности между основными игроками рынка о «непереманивании» сотрудников друг у друга. Возможность взять человека с опытом работы в этой отрасли появляется, если только сотрудник уже покинул компанию конкурента и находится на свободном рынке труда. Представители одежного ритейла, наверное, тоже были бы рады «договориться», однако скорость открытия магазинов и высокое число игроков еще не скоро позволят осуществиться этой мечте.

Региональный набор

Конечно, участники не могли обойти стороной и такой сложный вопрос, как набор специалистов в регионах. Хотя в большинстве случаев при открытии нового магазина главной задачей центрального офиса является поиск директора или управляющего этой торговой точкой, красота «деталей» процесса в различных компаниях надолго увлекла гостей в дискуссию.

Поколение «Next»

Еще одной тенденцией, озвученной на менеджерской встрече, оказалось нежелание молодых людей занимать управленческие позиции в магазинах и расти в своей карьере. Большинство представителей компаний отметили, что молодые люди и девушки предпочитают работать продавцами или занять «непыльную» должность в центральном офисе, с минимумом ответственности. А от должности администратора или директора магазина «отмахиваются всеми руками». В то  же время есть компании, которые успешно находят кандидатов на менеджерские позиции из низового персонала.

Нематериальная мотивация линейного персонала

Особым вопросом стало обсуждение проблемы нематериальной мотивации линейного персонала: устраивать или не устраивать корпоративные конкурсы и праздники, нужно ли внутреннее издание для линейного персонала, и насколько эффективны эти методы. Представители разных компаний поделились своим опытом проведения такого рода мероприятий: как, когда и кого собирать, как минимизировать издержки, какого эффекта можно или нужно ожидать. Все это вылилось в интересную дискуссию между теми, кто считает этот метод очень эффективным, и теми, кто придерживается противоположного взгляда.

«Добыча» редких специалистов

Пожалуй, это было самое частное, но очень яркое обсуждение: где взять редких специалистов. Компании с опытом такого поиска рассказали участникам об обнаруженных «лазейках». Например, компания «Линзмастер» остро нуждалась в профессионалах офтальмологах. Количество выпускников профильного отделения ВУЗов крайне мало и, как правило, их уже ждут в медицинских учреждениях. Чтобы закрыть необходимую вакансию, руководство компании приняло решение на собственные деньги обучать профильных специалистов в одном из специализированных колледжей. Другие компании также ищут «особых» работников, но на данном этапе развития обучают их силами собственных тренинговых центров.

Завершило встречу выступление Директора Департамента управления персоналом розничной сети «Л’Этуаль» Любови Бадренковой на тему «Разработка и внедрение системы оплаты труда продавцов розничной сети «Л’Этуаль». Цели и результаты». Основная цель действующей системы мотивации — увеличение товарооборота компании и повышение эффективности работы каждого продавца. У большинства кандидатов в продавцы-консультанты работа в магазинах «Л’Этуаль» ассоциируется с миром красоты, чем-то феерическим, волшебным, красивым, но это только внешняя сторона работы. Ежедневно это — тяжелый труд, требующий знаний, выдержки, выносливости и концентрации внимания. Существующая система мотивации помогает отсеять тех, кто пришел только для того, чтобы прикоснуться к миру красоты, но не готов к ежедневному труду продавца-консультанта.

Особенность системы мотивации продавцов в розничной сети «Л’Этуаль» состоит в зависимости дохода каждого продавца от объема продаж магазина. Основной принцип — каждый продавец имеет возможность заработать столько, сколько он хочет, — в зависимости от личных продаж. Система подсчета заработной платы очень прозрачная: каждый продавец в конце дня может посчитать, сколько он заработал. Основная задача всего магазина — выполнить план. На этом основана мотивация всех сотрудников, включая директора магазина.

Другой важ-ный инструмент мотивации — рейтинг. В конце каждого месяца в каждом магазине определяется место каждого про-давца в рейтинге по результатам продаж. Первый в рейтинге получает сущест-венную прибавку к зарплате. Последний же теряет часть своих премиальных. Система жесткая, однако очень эффективная. Продавцом в компании остаётся только тот, кто готов «сражаться» за каждую продажу. После введения этой системы оборот магазинов сети значительно увеличился.

Но в работе продавцов помимо продаж есть еще и прочие функции — мерчандайзинговые и хозяйственные. При введении системы мотивации, ориентированной на достижение коммерческих результатов, регламентные работы пострадали в первую очередь. Однако, рассказывает Л. Бадренкова, “мы всеми силами объясняем, как это важно, и почему”. И, конечно, компания контролирует выполнение стандартов. Невыполнение этих функций может привести к уменьшению премиального фонда, хотя к этим мерам прибегают очень редко и стараются действовать методом убеждения. «На уровне идеологии мы преподносим это как предпродажную подготовку. Чистый магазин, дорогая продукция, которая связна с лицом, с уходом, должна выглядеть чисто и красиво, все должно быть аккуратно. Продать продукцию на грязном тестер-стенде почти нереально. Неопрятность магазина снижает количество продаж и, соответственно, заработанных денег, и может грозить невыполнением плана».

Несмотря на такую жесткую систему мотивации, количество желающих работать продавцами в магазине не становится меньше. Поток достигается благодаря четко отлаженному механизму привлечения кандидатов. В специализированных СМИ размещается объявление о времени собеседования с будущими продавцами, по указанным телефонам работает автоответчик, который подробно описывает, как пройти до места собеседования. Собеседование проходит коллективно и состоит из 3-х этапов. На первом этапе всем желающим рассказывают о компании и условиях работы в ней. Кандидаты, которые не готовы к напряженной работе, обычно сами уходят с собеседования. Затем наступает второй этап, когда оставшиеся соискатели должны рассказать о себе. За это время оценивается минимально необходимый набор компетенций: как говорит, как выглядит, как презентирует себя. Обычно на этом этапе еще кто-то «отпадает». В итоге с той частью, которая остается, в этот же день проводится индивидуальное углубленное собеседование.

Участников менеджерской встречи очень заинтересовала разработанная в «Л’Этуаль» система мотивации. Они конструировали различные гипотетические ситуации, которые могут происходить в магазине, и Любовь отвечала на их дополнительные вопросы.