Форма поиска

Вы здесь

Больше, чем бизнес

Версия для печати 02.10.2008

Отход владельца от оперативного управления бизнесом — процесс сложный и всегда рискованный. Мы не единожды писали и рассказывали, с какими проблемами на этом тернистом пути сталкиваются и управляющие менеджеры, и владельцы. Однако о том, чем занимаются собственники после того, как этот сложный проект завершен, мало что известно. Между тем, многие из них успели успешно «пристроить» свой незаурядный ум и нерастраченную энергию в иные сферы жизни.

Разумеется, экономический кризис — «злоба дня» — внес свои коррективы в программу встречи. Поэтому Сергей Петров решил поделиться своим видением ситуации  и той информацией, которую он получил в процессе своей депутатской работы. В итоге, вместо двух запланированных докладов присутствующие услышали три.   

Правда о кризисе

Первую часть своего доклада г-н Петров посвятил теме «Влияние кризиса на перспективы развития российского бизнеса».

— Вспоминается, — начал свое выступление Сергей, — как во время кризиса 1998 года иностранные журналисты попросили президента Ельцина одним словом описать ситуацию в России. После недолгой паузы, Ельцин сказал: «Good». Тогда они попросили описать двумя словами. После еще более короткой паузы Ельцин ответил: «Not good». Гений первого президента РФ в том, что он двумя словами сумел объять всю ситуацию, даже сегодняшнюю.

Падение российского рынка (почти 50%) — целиком «заслуга» нашего политического, экономического и рыночного менеджмента. Это конфликт в ТНК-BP, «Мечел» и  война с Грузией. А тактика наполнения рынка бюджетными деньгами — это только способ «заглушить» боль. Корни болезни лежат глубже. К сравнению, если брать другие развивающиеся рынки: Бразилии, Индии и Китая, — то с начала мирового кризиса они «упали» только на 20%. Только в Бразилии снижение составляет 37%.

По мнению международных экспертов, причины кризиса в России лежат в политической сфере. Пока у нас реально не начнут работы институты гражданского общества, пока риски политического влияния на бизнес будут столь высоки, инвесторы не вернутся в страну. Поскольку никаких  сдвигов в эту сторону не происходит, кризис страну ожидает серьезный. По всей видимости,  нужно упасть очень глубоко, чтобы политическая элита осознала, что это проблема не только денег.

Г-н Петров считает: если оценка экспертов верна, то следует приготовиться потуже затянуть пояса, возможно — «выходить в cash», и пережидать. «Если я ошибаюсь, то вы только немного потеряете в развитии и упустите какие-то возможности. Каждый из присутствующих должен сделать свой выбор».

Сравнивая сегодняшнюю ситуацию с кризисом 1998 года, г-н Петров подчеркнул, что несмотря на «рухнувший» рубль, экономика довольно быстро оправилась и наметился даже позитивный рост. Однако до сих  пор инструментов воздействия российского общества на власть так и не появилось. Граждане, а, точнее говоря, подданные страны так и не научилось воспринимать себя налогоплательщиками, но только — потребителями большого нефтегазового пирога. Поэтому у общества нет вопросов: «куда ушли 700 млрд. рублей?», или — «кто должен потерять во время кризиса?». Хотя, например, по мнению граждан США, потерять должны те, кто потенциально мог бы выиграть от рискованных операций, но никак не налогоплательщики.

При этом немалые опасения вызывает настрой общественного мнения. Депутаты много времени проводят в регионах, получают письма и звонки от избирателей. И, по глубокому убеждению г-на Петрова, российское население сегодня настроено очень радикально и агрессивно.

Кроме того, отечественная экономика отстает от современных требований. Россия почти ничего не производит на уровне современных технологий, и по данным г-на Петрова, производить уже в ближайшее время не сможет. Пока это касается электроники и оборудования, но в дальнейшем  затронет все остальные отрасли, — зреет еще одна глобальная проблема.

Яркой иллюстрацией в докладе г-на Петрова стали результаты исследования компании «Тройка диалог», которая по очень тщательной выборке опросила СЕО  российских предприятий, чтобы выяснить какую информацию из финансовых отчетов они используют для управления своими организациями. Ответы распределились следующим образом 76% опираются только на отчет о прибылях и убытках (PNL), 43% -используют балансовый отчет (Balance sheet), и только 5% — отчет о движении денежных средств (Cash flow). Эти данные выявили очень опасную ситуацию в средних компаниях, свидетельствующую о том, что в ситуации кризиса многие из них «сложатся, как домино или карточный домик». Компании очень плохо управляют своими деньгами: можно быть очень крупной компаний и иметь громадные обороты, но не понимать, что на завтра ты —  банкрот.

Сергей отметил, что многие компании, готовясь к тяжелым временам, замораживают проекты развития, «выходя в cash», надеясь на эти деньги купить уже существующий бизнес. «Если все из присутствующих поступают тем же образом, — заметил докладчик, — это существенно отразится на деловой активности страны в целом. Не будет закупаться цемент, строительные материалы, не будет оплачена рабочая сила, и, как следствие, упадет количество потребляемого горючего. В свою очередь, это отразится на стоимости нефти и газа, мы и дальше будет входить в «штопор».

Сегодня накопленный резерв государства выглядит большим. Но следует учитывать  множество амбициозных программ, которые уже развернуло правительство. Остановить их очень сложно, затраты будут высоки. Так что на сегодняшний день, причин ожидать негативного будущего много. По мнению западных аналитиков, Россия не сможет преодолеть этот кризис без существенных потерь. И, похоже, что это правда».

«У тебя я  не стою над душой…»

Во второй части доклада Сергей Петров рассказал о том, как он видит отход владельца от оперативного управления.

По мнению г-на Петрова, передача управления бизнесом актуальна только тогда, когда цель компании — расти и развиваться в будущем, работать «на детей».

— Очень важно найти человека, с которым владелец совпадает, прежде всего, по ценностям. Это — ключевой фактор. Когда менеджер будет найден, первая задача — его воспитание. Передача управления должна проходить медленно.

Сам Сергей готовил своего управляющего в течение двух лет, постоянно находясь рядом. Пришлось убрать двух-трех топ менеджеров из старого состава компании, которые не контактировали с новым управляющим. И постепенно сам владелец отходил от дел, получая от компании обратную связь, что новый руководитель принят.

Секрет от Сергея Петрова: Если вы чувствуете, что команда не принимает управляющего, — лучше не торопиться отходить от дел, а еще немного подождать,  посмотреть, что-то поменять. Этот процесс можно сравнить с переноской желе. Но и после этого год–полтора нужно находиться в зоне видимости команды. Вы управляете не компанией, вы управляете людьми. Уйти из бизнеса можно только тогда, когда менеджеры разделяют ваши ценности, вашу стратегию и когда они счастливы.

Следующее важное правило — «не подменять менеджера». Иначе в итоге вы получите механического исполнителя вашей воли.

Докладчик признался, что существует некоторая ревность по отношению к управлению компанией: «я бы сделал все иначе». Важно помнить, что наемный менеджер никогда не будет работать как собственник. Главная ошибка всех акционеров — отдать бизнес в управление, и при этом все время «стоять над душой», рассказывать «как надо». И при таком подходе менеджер никогда не станет управляющим.

После подбора управляющего остается решить только три задачи. Вам нужно решить какой будет совет директоров,  кто будет аудитором и что делать с прибылью.  Каждая из этих тем вполне заслуживает самостоятельного обсуждения, но это уже — тема для дальнейших встреч.

После перерыва слово взял Руслан Байрамов, Президент международного благотворительного фонда «Диалог культур — единый мир», совладелец ТК «ТРАМПЛИН». Он признался, что не во всех вопросах его точка зрения совпадает с предыдущим докладчиком, но в одном они сходятся — любой успешный бизнес «на века» и «для будущих поколений» всегда строится на ключевых человеческих ценностях.

Как многие другие предприниматели, Руслан начал свой бизнес с малого: 16 лет назад арендовал палатку «Союзпечать» около станции метро «Молодежная». Сегодня на этом месте — большой современный торговый комплекс «ТРАМПЛИН». В холдинг, которым руководит Руслан, входят 40 компаний и два благотворительных фонда. Один из этих фондов был создан после кризиса 1998 года, его задача — помогать старикам и детям. Другой фонд — «Диалог культуры — единый мир» — является инициатором проекта «ЭТНОМИР» в Калужской области, уникального перекрёстка этнокультур, где каждый желающий может пожить в традиционных жилищах разных народов: в юртах кочевников, вигвамах индейцев, увидеть самую большую русскую печь в мире и избы десяти регионов России; побывать на этнодворе коренных народов Севера, Сибири и Дальнего Востока. Этнический центр позволяет познакомиться с архитектурой, обычаями и укладом жизни, историей, фольклором и мифологией, национальной кухней и ремеслами, ощутить на себе всю многогранность культур и обогатить себя новыми знаниями о жизни и традициях народов. Основной принцип «ЭТНОМИРА» — общее равенство культур вне зависимости от уровня экономического развития или международного статуса стран.

Руслан вспомнил, что когда развитие проекта «ЭТНОМИР» только начиналось, чиновники пытались его классифицировать. Они спрашивали «Это Диснейленд?» — «Нет». «Это коттеджный поселок?» — «Нет». «ЭТНОМИР» — это ВДНХ, раскрывающая культурный потенциал каждой страны с большей ориентацией на образование. И основная сложность проекта — соединить воедино множество бизнесов (малый бизнес, розничный бизнес, мастерские, кафе, resort) и не потерять ту социально-культурную нагрузку, которая особенно ценна  в проекте.

На вопрос: «За счет каких механизмов, на взгляд Руслана, торговый комплекс «ТРАМПЛИН» смог стать успешным?» г-н Байрамов ответил, что в первую очередь за счет человеческого отношения к потребителю, знания своих потребителей. Здесь (это снова о ценностях) основатели ТЦ не хотели думать только о деньгах. Например, дешевле и прибыльнее было бы построить на этой площади рынок. Но думали в первую очередь о потребителях, чтобы было удобно и комфортно для людей «из метро», и для водителей «Мерседесов».

Кстати, «страшилки о кризисе» г-на Байрамова не пугают именно благодаря отсутствию экстенсивной модели и стремлению сохранить «человеческое лицо» всех бизнесов холдинга. Экономические и юридические риски, которым может подвергаться холдинг, распределяются с помощью разъединения бизнесов. С самого начала создания холдинг развивался по стратегии делегирования, через введение в партнерство людей, создание условий для реализации сотрудниками компании собственных амбициозных предпринимательских планов. «Иногда мы давали денег на открытие собственного бизнеса даже тем, кто уходил от нас, — делится опытом Руслан. — Весь холдинговый бизнес мы строим на доверии к партнерам и сотрудникам компании. За счет такой кадровой политики компанию почти не коснулась проблема «текучки кадров». Так например, первая продавец киоска «Союзпечать» сегодня является финансовым аналитиком. По своей сути, наш способ управления является японской моделью развития бизнеса, хотя и не в чистом виде. И это приносит плоды: например, за пять лет, количество арендаторов центра выросло в четыре раза без изменения его площади».

Завершил свой рассказ Руслан историческим анекдотом на актуальную тему. Это был рассказ о том, как журналисты брали интервью у одного миллионера итальянского происхождения, который создал свой бизнес в США в период Великой депрессии. Журналистов интересовал вопрос: как во время экономического спада, личных трагедий и громких разорений можно было построить успешный бизнес? Секрет оказался прост — итальянец, приехав в Америку, не знал английского языка, не читал газет и не знал, что в стране Великая депрессия.