Форма поиска

Вы здесь

Назад к эффективности

Версия для печати 02.04.2009

Хорошие новости в кризис — это вдвойне приятно. Именно поэтому в начале бизнес-встречи ее участникам было предложено обменяться позитивными новостями. И такие новости нашлись у каждой компании.

Кто-то переехал в новый офис общей площадью больше двух старых и дешевле на 30%. У кого-то ожидания были гораздо страшнее того, что преподнесла реальность. Компании, работающей в рублевой зоне, рост курса доллара помог догнать и обогнать конкурентов, закупающих комплектующие на международном рынке и вынужденных сильно поднять цены на свою продукцию. Кому-то удалось прикупить бизнес конкурентов с дисконтом 60%. У кого-то сильно снизились обороты в одном направлении, зато неожиданно выросли в другом. Некоторые рынки остановили падение и начали работать на стабильных объемах. Кому-то кризис помог выкупить землю в Москве, а кто-то даже планирует в этом году открыть не один десяток новых точек продаж! Чиновники впервые озаботились поддержанием количества рабочих мест, а не тем, как лучше «раскрутить бизнес на бабки». Многие граждане по-прежнему заинтересованы в строительстве частных коттеджей — отмечается необычайный всплеск активности на прошедшей выставке загородной недвижимости. Правда, напуганные мрачными сюжетами и прогнозами СМИ, с деньгами расставаться они не очень спешат.

Андрей Григорьев, совладелец и Генеральный директор компании 2L отметил, что на рынке стали появляться заказчики, реконструирующие бизнес «с нуля», т.е. желающие получить консультацию эксперта по внешней и внутренней логистике на этапе, когда бизнес еще только замышляется, с тем, чтобы в будущем не пришлось «расхлебывать» допущенные ошибки и распутывать туго затянутые узелки. По его мнению, кризис заставил владельцев и топ-менеджеров действующих бизнесов вспомнить такие слова, как «эффективность» и «аутсорсинг». Наблюдается тенденция к реальной оптимизации в компаниях: как отстроить процессы; какие звенья, сколько людей нужно. Работу логистики стали связывать с эффективностью работы компании в целом.

Михаил Бергер, возглавляющий медиа-холдинг «Румедиа», поделился новостями медиа-рынка. Медиа-рынок претерпевает коренные изменения: если ранее невозможно было купить медиа-актив в столице или в регионе, не заручившись серьезной административной поддержкой, то сегодня — пожалуйста! Выкладывайте свои миллионы — и вы уже владелец симпатичной радиостанции! Более того, благодаря тому, что уже некоторое время существуют публичные медиа-компании, можно быть спокойным, что вас не обманут. Рынок пережил период «панического демпинга» — падение на 85%. Сегодня паника улеглась, но низкие цены на рекламу остались. В целом региональный рынок радиорекламы ужался на 50%, рынок рекламы в прессе — на 60%. Банки, риэлторы, автосалоны — «выпали» практически целиком, сотовые операторы сильно сократили объемы рекламы.

Товаром любой медиа-компании фактически является аудитория. Сегодня клиенты ищут не скидок и не дешевой рекламы, а доступа к оставшейся платежеспособной аудитории; поэтому выигрывают те, у кого точнее прицел. В частности — радио, которое «приговорены» слушать водители, стоя в пробках.

Тема персонала продолжает оставаться одной из самых животрепещущих — каждый из говорящих коснулся ее в том или ином ключе. Было отмечено, что популярная шутка 98-го года о том, что круче иметь рабочий телефон, чем мобильный, вновь актуальна: рынок труда становится рынком покупателя. Если до кризиса многие, пользуясь всеобщим кадровым голодом, меняли место работы каждые полгода, повышая при этом свою рыночную стоимость, то теперь они лишены такой возможности. Недовольные спрятали свое недовольство, те, которые было заскучали, — проснулись: ведь вокруг происходит что-то необыкновенное! В целом все сошлись на том, что кризис положительно сказался на персонале компаний: люди стали работать с интересом, появился драйв. С другой стороны, сегодняшнее состояние рынка труда позволяет работодателю относительно безболезненно расставаться с теми, кто не хочет или не может работать. По словам владельца одной из компаний, разместившей объявление о наборе специалистов в области строительства на своем сайте, в день приходит 50-100 резюме. Кандидаты умерили свои аппетиты и часто готовы работать за 50% от своей докризисной зарплаты. Тем не менее, по общему мнению, качество специалистов, которых можно найти на рынке, оставляет желать лучшего. Курьезный пример: выяснилось, что PR-специалист, 8 лет проработавший в известной иностранной компании, по-русски пишет с серьезными ошибками. При этом на стадии интервью практически невозможно определить пригодность кандидата: сегодня все научились блестяще проходить собеседование, знают, как надо себя вести и что отвечать на вопросы. Один из участников поделился методом, к которому он стал прибегать, чтобы защитить компанию: кандидат первые 10 дней работает без оплаты. К сожалению, число людей, доказывающих свою пригодность после этого срока, очень мало.

После обмена новостями выступил Михаил Бергер, в прошлом — журналист, в настоящее время — руководитель регионального медиа-холдинга. Выступление он посвятил описанию своего видения российского бизнеса, истории и перспектив его развития.

По мнению г-на Бергера, принципиально важным в 90-е годы был факт, что бизнес мог общаться с властью, быть стороной переговоров и даже ставить условия. В 2000-х годах ситуация радикально изменилась. Была восстановлена иерархия: государство вверху, бизнес — внизу, и — никаких условий с его стороны, а только пожелания... Став президентом, В. Путин создал конструкцию, при которой часть бизнеса была втянута во власть или приближена к ней, при этом провозглашенный принцип равноудаленности перестал соблюдаться. Это привело к замене экономической конкуренции конкуренцией административных ресурсов. Вместо того, чтобы искать и реализовать наиболее эффективные бизнес-решения, люди стали искать связи и «правильные» номера телефонов.

Еще одним следствием активного участия государства в жизни бизнеса стало то, что понравившийся высокопоставленному лицу бизнес практически невозможно защитить, если владелец не располагает административным ресурсом более мощным, чем это самое лицо. Докладчик предложил формулу сохранения бизнеса в современных условиях: политический вес владельца должен быть больше или не меньше веса его активов.

Сегодня, когда стоимость компаний падает, многие вынуждены просить кредиты у государства, которое фактически является единственным источником ликвидности. В этой ситуации бизнес становится легкой добычей для тех, у кого в руках административно-финансовые ресурсы.

Тем не менее, г-н Бергер рассматривает кризис как «счастье, дарованное нам Всевышним», иными словами — как единственную возможность перехода от экономики распиливания нефтяных денег и безумного потребления к реальной рыночной экономике. Другого способа убедить некоторых в том, что не надо иметь так много яхт и машин, нет, — считает Михаил. Сегодня же жизнь сама вносит коррективы: например, разорился клуб конного поло, членский взнос в который составлял $200 тыс. в год.

Но, главное, докладчик не сомневается в том, что в России после кризиса сохранится рыночная экономика. Хотя компаний на рынке станет меньше — не все смогут пережить тяжелые времена.

Со вторым сообщением выступил Михаил Хургес, член Совета Директоров компании «Теко», занимающейся дистрибуцией офисной техники, а также расходных материалов и комплектующих к ней. Выступление называлось: «Рост на падающем рынке. Новые ниши голубого океана».

«Голубой океан» — это термин, обозначающий новую бизнес-нишу, в которой отсутствует конкуренция, в отличие от «красного океана», где конкуренты пожирают друг друга и вода становится красной от крови.

Компания «Teko» работает в секторе В2В, ее клиенты, в подавляющем большинстве, - небольшие специализированные компании. Кризис изменил ситуацию следующим образом: снизился объем рынка, возросло давление на цены, снизилась лояльность дилеров (они стали искать специальные условия), кредиты стали менее доступны — при этом выросли риски кредитования. Одной из неожиданностей стал рост количества потенциальных дилеров, который объясняется резким сокращением числа больших IT проектов. Те компании, которые раньше поставляли оборудование по таким проектам, переходят в нишу расходных материалов, чтобы как-то выжить и сохранить отношения с клиентами. В то время как потребление и продажи оборудования снижаются в разы, и, по опыту 1998 года, восстанавливаться будут очень долго, рынок расходников упал на 20-30% и, по-видимому, падать дальше не будет.

В связи с кризисом политика развития компании изменилась. Если ранее важными показателями считались темпы роста объема продаж, оборот; шла борьба за долю рынка (порой даже ценой операционного убытка), то сегодня главную задачу компания видит в получении чистой прибыли. В компании было принято решение о построении нового, «антикризисного» проекта, основными характеристиками которого стали: высокая доля добавленной стоимости, максимальная близость к конечным пользователям, создание ценности для конечного пользователя. В разработке использовалась стратегия «голубого океана». Поскольку на рынке офисной техники у компании нет возможности создания нового продукта, было решено создать новый критерий качества: старый продукт наделить новыми качественными свойствами.

Экспериментальным продуктом была выбрана офисная печать, т.е. все, что «производит» офис на своих принтерах и копирах. Основные формы взаимодействия с клиентами поставщиков услуг, работающих на рынке офисной печати, были проанализированы с точки зрения критериев цены, качества и надежности, удобства взаимодействия. В результате был сконструирован абсолютно новый для рынка продукт: управление инфраструктурой печати клиента. Специалисты «Teko»проводят обследование клиента и составляют бюджет квартала на печать, гарантируя при этом полную прозрачность затрат, минимум издержек и рисков. И при этом - повышение надежности инфраструктуры печати. В уже проведенных проектах экономия составила до 30% от затрат предыдущих периодов. В крупных компаниях, где часто поддержкой печатающей техники занимается отдельный специалист ИТ-отдела, использование услуги «Teko», кроме того, позволяет сократить эту штатную единицу.

Однако на пути внедрения нового продукта компания столкнулась с некоторыми сложностями. Основная трудность состоит в том, что предлагать свою услугу они вынуждены отделу ИТ, который является ее основным потребителем. В то же время отдел ИТ зачастую не заинтересован в приобретении этой услуги, так как любое изменение существующей ситуации требует усилий и несет риски, а дополнительное сокращение бюджета никаких дивидендов IT-службе не приносит. Не говоря уж о том, что переход на новую услугу грозит потенциальным сокращением штата. Заказчиком на такую услугу мог бы выступить владелец или топ-менеджмент компании, отвечающий за финансовый результат, но донести до них информацию об услуге не так-то просто: вопрос мелкий, специальный, у руководства хватает своей головной боли, — и все спускается в тот же отдел ИТ. Среди других трудностей выступающий отметил проблему «откатов», с которыми компания принципиально не работает, и крайне медленные темпы подписания договоров по сравнению с дистрибьюторским бизнесом. Кроме того, если компания хотя бы косвенно аффилирована с государством, она не заинтересована в контроле своих расходов.

В процессе обсуждения участники встречи привели свои соображения по возможным иным каналам и способам продвижения новой услуги.

В целом тон и содержание обсуждений подтвердили заявленную на встречу тему — бизнес выживает, бизнес активно ищет новые способы жизни в сложившейся ситуации и - бизнес собирается жить дальше. Как минимум - до грани возможного. И, наверное, еще чуть-чуть…