Форма поиска

Вы здесь

На войне как на войне

Версия для печати 04.06.2009

Сегодня ритейл — одна из наиболее развитых сфер бизнеса, где острота конкуренции действительно заставляет бороться за каждого клиента. Эта борьба началась еще в докризисные времена. И многократно обострилась в связи с развитием кризиса и падением покупательской активности. Сегодня ритейлеры используют все возможные способы и инструменты для привлечения клиентов и повышения уровня продаж. В таких условиях еще большее значение приобретает качество работы персонала, находящегося «на передовой» торгового фронта, — продавцов, сотрудников колл-центров, клиентских служб. 4 июня 2009 года Консалтинг-Центр «ШАГ» собрал руководителей розничных сетей на менеджерской встрече, посвященной возможностям активизации работы сотрудников «передней линии фронта» продаж.

В начале встречи опытом перестройки работы розничной сети поделился И. Лазарев, генеральный директор сети «Старик Хоттабыч». 2 года назад, согласившись занять пост генерального директора компании, г-н Лазарев прежде всего настоял на разделении оптового и розничного бизнеса, и, приняв в управление розницу, начал активную перестройку. Для начала была подобрана новая команда топ-менеджеров, затем сформулирована стратегия, отлажена работа центрального офиса и коммерческого блока. И после всего этого пришлось вплотную заняться организацией продаж и магазинами.

Выступление И. Лазарева

Мы придерживаемся нишевой стратегии: «Старик Хоттабыч» — это сеть магазинов для среднего класса. Наш товар не относится к товарам первой необходимости, его приобретение связано обычно с серьезными вложениями в ремонт квартир и коттеджей. В связи с этим для принятия решения о покупке покупателю необходимо преодолеть массу внутренних барьеров. Сложность выбора обусловливается также тем, что рынок товаров для ремонта в России пока не сильно брендирован. Человек может помнить марку смесителя или унитаза лишь в том случае, если он сделал ремонт совсем недавно. Поэтому, для того чтобы продать наш товар, продавец должен обладать незаурядными навыками продаж.

В связи с кризисом значительно уменьшилась денежная масса, которую население готово оставить в магазинах; на сегодня ее сокращение составляет 15%, что соответствует уровню конца 2007 года. Сегодня в покупательском поведении обнаруживается 2 тренда. Покупатели первого типа предпочитают быстро потратить деньги — а вдруг они обесценятся или цены вырастут так, что товар станет недоступным? Покупатели второго типа предпочитают переждать и не тратить деньги без острой необходимости — а вдруг пригодятся на черный день или со временем возникнет возможность сделать более выгодную покупку, да и вообще — мало ли что… Покупателей второго типа больше, поэтому уровень продаж снижается быстрее, чем сокращается денежная масса. Сейчас многие покупатели начинают серьезно изучать цены в разных магазинах — приходят с тетрадочкой, все записывают, потом сравнивают. Заставить пришедшего в магазин покупателя расстаться с деньгами становится все сложнее.

Как удержать падающий спрос? За 2 года нам удалось произвести серьезные изменения в системе розничных продаж. Основная масса продавцов трудится в сети с 90-х, когда в стране был дефицит и для успешных продаж достаточно было обеспечить наличие качественного товара европейских производителей. На заре развития нашей сети продавцы только и успевали, что выписывать чеки. Многие из них великолепно знали товар, но при этом не имели понятия об искусстве продаж, о контакте с клиентом. А ведь для большинства покупателей сами по себе технические характеристики товара — это как китайский язык.

Была поставлена цель: научить продавцов преодолевать барьеры в общении и говорить на одном языке с покупателями. Ведь главное в продажах — не информационная атака, а доходчивый ответ на запрос покупателя. Важно было научить продавцов входить в положение покупателя, выяснять его потребности и завершать сделку. Ведь на небрендированном рынке убедительный совет продавца — это самый мощный рычаг влияния на выбор покупателя. Еще одна наша цель заключалась в том, чтобы сделать продавцов более универсальными, вывести их за пределы одной товарной категории.

Для достижения поставленных целей в магазинах были введены ежедневные 15-минутки перед началом рабочего дня. В сети всегда проводилось обучение товару — это делали поставщики. Но одно дело прослушать и даже понять и запомнить и совсем другое — рассказать самому. Вначале продавцам по очереди предлагалось рассказать о каком-нибудь товаре. Для рассказчика это было своего рода речевое упражнение. А у всех остальных волей-неволей что-то откладывается в памяти, в том числе и информация о товаре из соседних секций. Иногда я сам бываю в магазинах на таких тренингах и даже, случается, выступаю в роли вредного покупателя. И я вижу, что эти 15 минут — не только обучение. Это одновременно и контроль времени прихода на работу, и контроль внешнего вида продавцов. Это место для общения, постановки задач, это и психологическая «накачка» на предстоящий день. Ведь продажи — это прежде всего настроение!

В последующем обсуждении выяснилось, что утренние 15-минутки для продавцов проводятся не только в магазинах «Старик Хоттабыч» и что в каждой сети используются свои ноу-хау. Например, в Lacoste в начале дня проводится разминка на просыпание. Это могут быть просто прыжки, или интересная игра, или обмен комплиментами — все зависит от предпочтений директора. А в сети магазинов элитной мебели «Ориентал-мебель» каждый обязан сочинить сказку про свою продукцию и рассказать ее.

И конечно же нельзя забывать о контроле. Ежегодно мы проводим 2 волны оценки уровня работы продавцов и магазинов в форме аттестации и методом «тайного покупателя». Случается, что продавец отлично знает товар, но слушаешь его — и хоть плачь, — не продавец он! А рядом стоит — только улыбается и знает гораздо меньше, — но чеки так и летят! Мы заметили, что суперпродавцы обычно плохо проходят аттестацию, поэтому при оценке продавцов мы учитываем результаты аттестации в соотнесении с показателями продаж. У каждого продавца есть личный план продаж. В подсобках вывешивается выполнение плана по личным продажам, рейтинг по продажам; директор все это отслеживает.

Основная задача проводимых мероприятий — держать продавцов в тонусе. Расслабляться нельзя, так как это тут же сказывается на продажах. Кроме того, регулярная оценка — это и некий элемент культуры компании, и инструмент выявления сильных сотрудников, нашего кадрового резерва.

Хочу поделиться парадоксальным наблюдением: оказывается, очень мало людей реально хотят заработать. Для большинства важны удобный рабочий график, близость места работы к дому, комфортные условия. Важно таких людей идентифицировать и вовремя с ними прощаться. Сейчас, в связи с кризисом, у нас эта работа активизируется. Сегодня нет проблемы с желающими у нас работать, но важно находить и нанимать прежде всего людей заинтересованных.

Мы постоянно проводим акции, во время которых заинтересованные продавцы могут заработать даже в несколько раз больше, чем директор. Например, в качестве эксперимента мы удесятерили мотивацию за продажу старого товара. Обычно на старый товар дают скидку, а мы вместо этого за счет скидки повысили комиссионный процент продавцу. И представьте себе: в сети нашлось всего около 10 человек, которые осознали возможность заработать и заработали больше директоров! Это означает, что остальные продают самотеком, сильно не напрягаясь.

Еще одним открытием для нас стал факт, что на 80% успешность магазина зависит от личностных качеств директора и его желания работать. Не от трафика, не от покупательской способности региона, а именно от директора магазина. Директор, который любит продавцов, дерет с них три шкуры и передает им свою энергетику, всегда будет успешен. Нам нужно было переломить укоренившуюся идеологию «директор магазина = администратор» и найти на эти позиции людей с предпринимательской жилкой.

Большую часть директоров мы вырастили изнутри. В Москве — около 20% пришли с рынка, остальные выросли из продавцов, секретарей, «завсеков». Самому молодому директору сети 26 лет, он работает в Волгограде. Карьерный путь до позиции директора магазина занимает в среднем 2 года: год — чтобы стать классным продавцом, потом год работы «завсеком». Потом уже можно работать директором. Дальше, чтобы получился сильный магазин, директор должен подобрать людей под себя, хотя бы костяк. На все это требуется время.

В рамках работы по проекту со «Стариком Хоттабычем» консультанты посетили один из лучших магазинов сети в Смоленске. Уровень качества обслуживания поразил даже видавших виды консультантов. Для начала, остановившись в секции световых приборов, они начали обсуждать симпатичную люстру. Вскоре, сойдясь на том, что это, скорее всего как всегда, Китай, консультанты собрались уже было двинуться дальше, но тут к ним подошел продавец. «Это не Китай, — сказал он, — это самая настоящая Италия, и если Вы купите эту люстру, то 4 поколения Ваших детей смогут ею пользоваться». Выяснив, что покупателям на самом деле нужна не люстра, а смеситель, он провел их в секцию сантехники и там дал исчерпывающую консультацию. Узнал попутно, что у консультантов в квартире установлена газовая колонка, — а для нее как раз есть подходящая модель смесителя! А к ней — еще деталька для установки душа!.. В результате консультанты уже были готовы купить в Смоленске один из самых дорогих смесителей и везти его в Москву.

У нас ни один вуз не учит директоров магазинов, поэтому мы решили организовать школу директоров. Она работает сессиями, сессии мы приурочиваем к собраниям директоров, которые проходят дважды в год, весной и осенью. Весной после такой встречи мы впервые провели двухдневный тренинг. Организовали так: в первый день — полдня теории, потом полдня разбор на примерах. На второй день половину дня генеральный директор отвечал на вопросы директоров, а во второй половине дня провели тест по результатам проведенного обучения. Сделали зачетки, выставили баллы. Потом по результатам составили рейтинг. Оказалось, что рейтинг по результатам теста соответствует рейтингу по продажам!

Основной целью первой сессии было донести до директоров позиционирование сети и стратегию компании. На самом деле мы старались объяснять на понятном языке те или иные решения в рамках стратегии компании и ответить на возникшие вопросы, чтобы в дальнейшем думать и работать в одном направлении. Уже определена тема следующей сессии: маркетинг.

Важным фактором, влияющим на мотивированность директора, оказалась внятная, прозрачная система оплаты труда. В прежней нашей системе мотивации в расчет принималось 28 факторов, и директора просто не понимали, как она работает. Мы приняли решение переходить к более понятным схемам. За каждый правильный шаг — пряник, за неправильный шаг — кнут. Сделали одинаковую, зависящую от плана продаж магазина мотивацию для директоров магазинов и заведующих секциями. Это оказалось очень верным шагом: люди стали работать на единую цель, сплотились в команду. Тогда мы разработали аналогичную систему мотивации для руководителей дивизионов. Теперь собираемся перевести продавцов на мотивацию от объема продаж магазина — тогда вся вертикаль у нас будет работать в одном направлении, стремиться к одному результату.

Однако директора тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо. Поэтому бывает и такое: «Я независимый, я крутой, приезжают редко — дай злоупотреблю». Появляются такие местные царьки. И царствуют себе. Берут, скажем, на работу родственников, которые ничего не хотят делать.

Чтобы этого не происходило, мы ввели должность «дивизиональный директор». Один директор курирует куст из 6–7 магазинов с таким расчетом, чтобы он мог доехать до каждого магазина хотя бы раз в месяц. Прежде некоторые директора магазинов были одновременно и директорами кустов, но сегодня мы ушли от этого совмещения, так как работа директора дивизиона — постоянно в разъездах. Многое в работе сети зависит от коммуникации, от обмена живой человеческой энергетикой. Директора магазинов вдохновляют продавцов, директора дивизионов — накачивают директоров магазинов...

Еще один инструмент контроля: еженедельно мы проводим комитет по рознице и мониторим выполнение плана продаж. Каждый «дивизионщик» рассказывает о своих лучших магазинах, худших магазинах. И каждую неделю один из дивизионщиков рассказывает очень подробно обо всем, что происходит в его кусте. Если недельные показатели магазина оказались низкими, дивизионщик сразу выезжает туда в командировку. Так что ни магазин, ни директор не могут спрятаться.

В Москве мы тоже ввели такую практику: все директора департаментов обязаны регулярно посещать магазины; если кто не успевает — у нас есть неформальная, но действенная система штрафов.

Подытожил встречу один из участников, директор розницы «Альпиндустрия»: «Вся сила — в регулярном менеджменте; нет плохих идей — есть плохая реализация. Делать пытались все и всё — а до результата сумели довести единицы. Лучше всего работают простые вещи, только в обращении с ними нужна последовательность и системность».