Форма поиска

Вы здесь

БЕЗчеловечный бизнес

Версия для печати 10.12.2009

Все мы помним детскую игру «испорченный телефон». В крупных компаниях, где много людей и много этажей управления, такой «телефон» — уже не игра, а серьезная управленческая проблема. А иногда, чтобы исказить идею руководства до неузнаваемости, не нужно и длинных цепочек: достаточно одного человека, который все поймет «по-своему». В науке эргономике, призванной создавать технику изначально дружественной человеку, есть раздел под названием «защита от дурака» («fool-proof»). Хорошая техника — это та, которая не откажет и не пострадает, что бы ни пытался сделать с ней самый непонятливый человек. Человеческий фактор — одна из главных проблем любого бизнеса. И когда мы выстраиваем наши бизнесы, мы стараемся по возможности встроить в них защиту от тех, кто способен «сунуть ножницы в принтер». Мы пригласили на встречу людей из двух полярных видов бизнеса: такого, в котором очень много людей, и из бизнеса, в котором люди заменены автоматами.

Перед обсуждением темы участники традиционно обменялись ощущениями от происходящего на бизнес-арене. Практически все собравшиеся были едины в том, что вопреки оптимистичной риторике официальных СМИ оживления на рынках незаметно, и в 2010 году возможно дальнейшее ухудшение ситуации.

Федеральная трасса 2-95, или Хороший трамвай — лицензированный трамвай

Открыл встречу Виктор Найшуллер, совладелец и президент компании «ОМС», национального оператора услуг аутсорсинга административного обеспечения (клининг, кейтеринг, эксплуатация) крупных корпоративных клиентов. Эпиграфом послужило высказывание Бернарда Шоу: «2 процента людей думает, 3 процента думает, что они думают, а 95 процентов лучше умрут, чем будут думать».

«Свое выступление я назвал «Федеральная трасса 2-95». У нас основные сотрудники, занятые в услугах — младший обслуживающий персонал, — они скорее умрут, чем будут думать. Поэтому «2-95» — это о том, как двум процентам людей донести свою идею, выраженную в какой-то стратегии, до остальных 95 процентов.

Как дойти от владельца до младшего обслуживающего персонала? Пойдем по порядку. Первый вопрос — разработка стратегии: куда бежать, с какой скоростью и т.д. Жизнь показывает, что даже самые правильные стратегии не всегда реалистичны: все быстро меняется, и открываются совершенно неожиданные возможности. Как мы пришли к тому, чем занимаемся? В то время, когда мы с трудом продавали аутсорсинг материально-технического обеспечения, наш клиент — РОСНО (мы им очень благодарны) — предложил: «Возьмите себе все управление делами». Мы все посмотрели, проанализировали и создали продукт «аутсорсинг управления делами» для крупных компаний. Продать этот продукт оказалось еще сложнее. После долгих усилий мы продали его другой крупной компании — «Роспечать». Создавая услугу для них (это 11 пунктов управления делами), мы начали искать провайдеров и выяснили, что в клининге взять некого — нам не понравились все, с кем мы имели дело. В итоге мы сделали свой клининг. Через год мы купили и стали развивать кейтеринг. А через полтора года мы зашли в эксплуатацию.

То есть стратегия — постоянно смотреть вокруг: что происходит, куда все катится. И быстро реагировать. Мы, например, посмотрели, как сегодня этот бизнес выглядит на Западе. Там все из разных услуг идут в комплексную услугу — так проще разговаривать с крупными заказчиками. Это и определило наше движение.

После того как вы придумали, куда вы идете, это нужно продать. Причем продать дважды. Самое сложное — это продать партнеру по бизнесу. Потому что партнеры — это часто разные по психотипу люди. Затем нужно продать идею своей команде. Это легче: команда верит лидеру, если у него есть харизма, опыт и история успеха. Но тоже непросто, потому что это тоже люди, и они тоже мыслят каждый по-своему.

Продали. Начали делать структуру. Это больное, это то, что мы обсуждаем и совершенствуем всегда. К тому же часто бывает, что под сделанную структуру невозможно найти ресурс: просто нет таких людей! Например, мы не можем найти главного инженера на всю национальную сеть. Есть разные компетенции: специалист и менеджер. Мы все время бьемся над вопросом: кто должен быть в топ-менеджменте — специалисты или управленцы? У меня есть любимая история на эту тему. Когда было празднование Дня металлурга в компании «Ренова», гулял холдинг, 83 человека. И кто-то спросил: Здесь есть те, кто работал на заводе? Встал один человек, который когда-то был бухгалтером. Мы к этому пришли мучительно.

Структура готова — пошли к команде. Среднему бизнесу, чтобы сформировать команду управленцев, нужно 4–5 лет. Хотя хочется, конечно, максимально сократить этот срок. Управляющей компании скоро будет 2 года — ни одного человека меньше 3-х раз мы не поменяли. И процесс продолжается.

Теперь самое трогательное. У нас 17 000 сотрудников. Как мы ими управляем? Как-то на обучении сервису нам показали модель, которая нам очень понравилась. Это полномочия, которые вы даете менеджерам, — 4 уровня: трамвай, троллейбус, автобус и автомобиль. Это уровни гибкости: какие полномочия вы готовы дать вашим подчиненным.

Трамвай: отсутствие полномочий. Сотрудники обращаются на более высокие уровни в организации для получения инструкций по поводу решения проблем клиентов. Троллейбус: ограниченные полномочия. Персоналу позволяют принимать некоторые решения, но под контролем: сотрудники, например, могут выбрать решение проблемы клиента из перечня вариантов, утвержденного руководителем. Автобус, автомобиль: гибкие или полные полномочия. Персоналу предоставляется значительная широта действий в принятии решений. Обслуживающий персонал поощряют решать проблемы клиента гибко и без проволочек. В этом случае процесс принятия решений находится очень близко к клиенту.

Сегодня у нас идет эксперимент. Мы от «трамвая» переходим к «автобусу». Это касается только менеджеров. Мы хотим, чтоб эти люди стали предпринимателями. Раньше это были менеджеры объектов, теперь это Управляющие кафе. Сколько человек из наших 30 менеджеров объектов мы сможем перевести в этот формат? Наиболее оптимистичный прогноз был 10. А реально — 1–2 человека. Почему мы были вынуждены это делать? У нас был кейтеринг в Москве — 12 объектов. Мы купили компанию, размером равную нашей, объектов стало 25. И мы вели переговоры об объединении с компанией, где уже было 25 объектов. При нашем богатом опыте слияний мы не смогли нормально интегрировать этот бизнес. Выяснилось, что у нас в кейтеринге в Москве было ручное управление: людьми управляли специалисты, знающие «как делать», а не менеджеры, умеющие ставить задачи. Мы поменяли всю команду, начали строить все заново. И, создавая заново и готовясь к следующему объединению, мы убедились, что все это не может работать, как прежде: начальник, под ним еще начальник, потом зам. начальника, а под ним управляющие. Предварительно мы проверили, что творится у других на примере компании «Compass» (№1 в мире, оборот 22 млрд). Мы пригласили одного топ-менеджера и попросили рассказать, как у них выстроено управление. Он сказал, в частности, что в Чехии один человек управляет 400 руководителями объектов. Мы поняли, что это вообще другая вселенная.

Сегодня мы хотим перевернуть пирамиду управления. Мы говорим, что главные в компании — Управляющие объектами. Мы всегда это говорили, на всех ежегодных встречах. Мы всех поднимали: вот эти люди, они приносят нам доход, мы все работаем на них. На самом деле это были просто слова. Сейчас мы поставили задачу поменять всю систему. Первым этапом — кейтеринг в Москве. Перевернуть мозги — это очень интересная задача. Что мы используем для этого? Создаем более глубокие и тонкие профили должностей. Простой пример. Часто в компетенциях встречается навык «умение презентовать», всего одна галочка: умеет — не умеет. На самом деле это 3 компетенции: умение изложить, умение графически это отразить и умение подать публично. Когда мы ставим галочку «умеет — не умеет», мы видим, что у одного лучше получается то, а у другого это. И мы решили создать профили гораздо более тонко. Сейчас мы сделали пилотный проект, взяли наиболее сильных 5 человек, поменяли им все условия. Мы завели специального диспетчера, который записывает все, что они требуют от офиса, и дальше это анализируем. То есть мы стараемся, чтобы они стали предпринимателями, смогли реализовать себя, если в них это есть. Теперь мы смотрим: а есть ли в них это? Безумно интересная работа.

По сути это франшиза. Мы говорим Управляющему: вот тебе объект — например «Капитал-Плаза». Столько-то тысяч метров, столько-то человек. А вокруг восемь ресторанов с бизнес-меню, вокруг кафетерии, а еще у людей термосы с собой. И ты должен быть для этих людей более привлекательным (твоя цена, твое обслуживание и т.д.). У него есть жесткие стандарты, и у него есть свобода выбора — из 5 тысяч блюд в нашей технологической карте он может заказать то, что считает нужным. Риск только один: либо заработать, либо не заработать. Это не в полном смысле слова предприниматель, это скорее развитие предприимчивости».

Тему развил Максим Климов, владелец сети «Л’Этуаль»: «К вопросу о централизации — децентрализации. Мы нашли две компании, двух лидеров на своем рынке в разных странах. Одна из них полностью централизованная — настоящая армия, логика армии, сержанты возглавляют крупные магазины. А во втором — полностью децентрализованная, около 600 предпринимателей. И обе успешные! Принцип выбора очень простой. Ключевое слово — уровень конкуренции. Если уровень конкуренции высокий — работает децентрализованная модель».

Г-н Найшуллер подтвердил этот подход: «Это вопрос конкуренции. У нас в кейтеринге очень высокая конкуренция. В клининге мы этого не будем делать, потому что там на объекте конкуренции нет».

На вопрос участников «Как минимизировать зависимость от людей?» г-н Найшуллер ответил: «Стандарты, контроль стандартов, обучение. Даже уборщиков учить и контролировать! В Норвегии уборщица учится 2 года и получает зарплату 3,5 тыс. евро. Правительство Москвы хотело сделать закон о том, что убирать имеют право только лицензированные работники. Что на самом деле правильно, потому что это забота о здоровье. Учим, сдают экзамены. Есть технологическая карта на каждое помещение. Каждое помещение имеет четкий хронометраж и нормы — сверху вниз, слева направо.

Один из лидеров в Европе по эксплуатации компания «Strabag» показывала, как один диспетчер на Европу (на 8 стран) 1 раз в неделю рассылает каждому инженеру на его переносной компьютер план его работы на неделю. После этого, когда у человека есть план, открывает он электрощит — идет SMS в центр, закрывает электрощит — идет SMS в центр. Даже в Германии, где высококвалифицированные рабочие. У нас же пока в туалетах висят чек-листы. Конечно, дальше будут внедряться какие-то технологические процедуры контроля. Но менеджер объекта — это как раз тот человек, который эту работу контролирует: как пройти, как и когда убрать. Поэтому менеджер объекта у нас ключевой человек. Плюс обратная связь. Потребители — это наши основные судьи».

Можно ли людей заменить железом?

Как рассказал Владислав Петухов, Генеральный директор компании «Маэстро Вендинг» (продажа, гарантийное и сервисное обслуживание торговых автоматов производства «Разумные машины»), хотя и считается, что вендинговый бизнес не предполагает участия человека, в нем есть свои специфически «человеческие» проблемы. От воровства, нецелевого использования оборудования, служебного времени и ингредиентов в вендинговом бизнесе теряется в среднем 15% прибыли. Одной из актуальных проблем, стоящих перед владельцем сети торговых автоматов, является контроль за работой как самих торговых автоматов, так и персонала, их обслуживающего. Системы контроля и мониторинга работы торговых автоматов, реализованные на базе GSM-мониторинга, а также правильно поставленный учет в вендинговых компаниях позволяют снизить данные потери до 4–5%. Возможно также представление и обработка данных в программе 1С. Технические вопросы в вендинговом бизнесе возникают постоянно, но «человеческие проблемы» — всегда на первом плане.

Очень интересно проиллюстрировал проблему избавления от людей Михаил Бергер, глава медиа-холдинга «Румедиа»: «В нашей компании есть опытная модель, где мы полностью уничтожили персонал. У нас в Москве 2 радиостанции — «Бизнес FM» и «Кино FM». Формат «Бизнес» оказался идеальным. Затем выбрали формат «Кино». Все исследования и все консультанты говорили, что это — правильный путь. Когда-то в «Кино FM» была большая бригада, сегодня — работает один компьютер, единственный «штатный сотрудник». В итоге — понесли затраты, ничего не заработали, остался один компьютер. И он круглые сутки что-то там шепчет. Стоимость обеих радиостанций примерно одинаковая. А начинка в одном случае — компьютер, в другом — 120 человек и безумные затраты. И в нашем бизнесе ничего не стандартизируется — никакие рельсы проложить не удается. Мы понимаем, что компьютер — это тупик. То есть он поддерживает как-то эфир, зарабатывает копейки, но ясно, что мы там не получим ни роста аудитории, ни развития. Людей убрали, но и пути никакого нет. В «Бизнес FM» — страшные затраты, но здесь не только живая человеческая жизнь: компания растет, аудитория растет, продажи растут, есть постоянное движение. Так что борьба с народом — это дело увлекательное, но какого мы достигли результата?»

Обмен мнениями проявил важный вопрос (точнее, еще одно слабое место «железных сотрудников»). Автомат — это маленький магазин, который работает без продавца. Продавцом выступает машина. Она тоже может испортить настроение покупателю (если будет неопрятно выглядеть, не иметь в наличии желаемого ассортимента, не выдаст сдачу). А может поднять настроение, если сварит отличный кофе. То есть автомат — лицо бизнеса, и необходимо регулярно отслеживать, как работают аппараты, грамотно формировать ассортимент, анализировать потребительские предпочтения.

Получается, что продажи через вендинговые автоматы — не такой уж БЕЗчеловечный бизнес, потому что люди, работающие в обслуживании и в бэк-офисе, должны иметь высокую квалификацию.

Этот вывод подтвердил и Николай Редько, совладелец компании «Элекснет» (сеть терминалов моментальной оплаты услуг): «Ключевой момент этого бизнеса — места расстановки. Здесь решаются специфические задачи, здесь другие риски (работа в неохраняемых помещениях). Чтобы организовать самообслуживание, люди все равно нужны. У нас на 2800 терминалов — около 600 сотрудников: это производство терминалов, программное обеспечение, круглосуточная служба поддержки. Есть подразделения, которые занимаются заключением и поддержанием договоров с коммерческими банками, прямыми договорами с провайдерами, техническим обслуживанием, инкассацией».

Стало быть, убирая людей с фронт-лайна, мы одни риски заменяем другими и при этом к традиционным функциям бэк-офиса приобретаем дополнительные. А сотрудников, выполняющих эти функции, опять же нужно подбирать, инструктировать, обучать, мотивировать, координировать, контролировать, и т.д., и т.п.

Подводя итоги обсуждения, мы бы сказали: оБЕЗчеловечить бизнес нельзя. На примере вендингового бизнеса видно, что, даже когда мы автоматизируем одни рабочие места, мы неизбежно создаем другие. Появляются другие люди, более интеллектуальные, а значит — более сложные для управления. Попытки уподобить людей автоматам с простыми функциями также не дают конкурентных преимуществ: выигрывая в надежности, мы проигрываем в адекватности реагирования на новое. А стало быть, сердцевина успешного менеджмента — это не логика машинообразных процедур, а работа с живыми людьми, со всеми их сложностями и своеобразием..