Модель построения и управления группой компаний

24 ноября 2004 года прошла традиционная встреча клиентов Консалтинг-Центра «ШАГ», посвященная вопросам управления в группе компаний. Основная тема встречи - «Модель построения и управления группой компаний» - обсуждалась бурно и заинтересованно всеми участниками. Вот краткие выдержки из дискуссии:

Николай Фартушняк, Президент компании «Спортмастер»: Когда масштаб бизнеса и численность людей достигают критической величины, управление приходится децентрализовывать, чтобы сохранить управляемость. В своей компании мы почувствовали проблему еще два года назад, но лишь недавно начали целенаправленную реорганизацию, выделив дистрибуцию и розницу в отдельные дивизионы. Дивизионы – это не обособленные бизнесы в полном смысле слова. Скажем, опт и розница могут столкнуться лбами в каком-нибудь городке. Можно открыть большой собственный магазин, а можно обеспечивать своим товаром три небольших местных. Как управленец, я должен принять решение: какой вариант принесет большую прибыль? И вмешаться - иначе дивизионы просто передерутся между собой.

Леонид Страхов, Генеральный директор компании «Спортмастер»: Соотношение и степень самостоятельности розничного и дистрибутивного каналов в группе компаний должны определяться положением на рынке. Принципиальный вопрос: в каких пропорциях должны пересекаться их ассортиментные портфели? Пока доля Компании на рынке невелика, и бизнес является нишевым, можно «танцевать», без оглядки на структуру рынка: портфель розницы может совпадать с ассортиментным портфелем дистрибуции. Но если доля компании на розничном рынке достигает 20-30%, структура ассортиментного предложения должна соответствовать структуре потребления. Как правило, розница вынуждена искать дополнительный товар на «стороне», вводя отсутствующие в дистрибутивном портфеле бренды. Это создает неизбежные противоречия: дистрибутор продвигает собственные бренды; а розница пытается вводить альтернативные марки. В такой ситуации коммерционализация отношений между бизнес-направлениями – розницей и дистрибуцией - неизбежна.

Максим Климов, Президент Группы «КУРС»: Можно жить в «танке» , используя все преимущества согласованности в работе подразделений, можно отпустить бизнесы на волю, чтобы они росли и захватывали рынки. Но какой смысл жить в промежуточном дивизиональном состоянии?

Л.Страхов: Любой резкий переход от одной структуры к другой сопровождается потерей эффективности операций, а для компаний, работающих на динамично развивающихся рынках, - к потере доли рынка. Дивизиональная организация – это промежуточная фаза, обеспечивающая «смягчение» процесса перехода и связанных с ним потерь. Она позволяет, в том числе, вырастить людей, подготовить их к работе с рынком. Для успешных бизнесов на быстрорастущих рынках статичные структуры вообще мало приемлемы: по западным меркам удвоение масштаба операций означает неизбежное изменение структуры и системы управления бизнесом. А ведь что успешные российские компании решают задачу удвоения бизнеса как минимум раз в два года.

М.Климов: Постепенность можно позволить себе лишь на рынках со слабой конкуренцией. В свое время мы двинулись по пути решительного разделения бизнесов: отдельно розница, отдельно опт, даже логистику выделили в отдельный бизнес. Теперь, правда, потихоньку втягиваем обратно. Людей у меня на тот момент не было. И были, конечно, свои минусы: мы теряли наработанные технологии, падала доходность операций. Но в результате оба торгующих направления бросились осваивать новые рынки, и мы сильно выросли по оборотам.

Л.Страхов: Вы пошли на выделение бизнесов в тот момент, когда почувствовали перекос в товарном портфеле розницы?

М.Климов: А это как маятник. Когда мы работали в «танке», розница, естественно, была недовольна суженным и негибким набором брендов нашей дистрибуции. А как только розницу отпустили – тут же шарахнулась в противоположную крайность: практически перестала покупать у «своих». Сейчас маятник снова пошел обратно. Я думаю, к концу года выяснится, что товаров от своей дистрибуции они явно перебрали.

Марина Мосина, помощник Президента Группы компаний «Ведис»: Сейчас в нашей компании началось разделение торгового направления на два отдельных бизнеса. Мера их самостоятельности, возможность иметь свою инфраструктуру, свобода действий на рынке – все это сейчас активно обсуждается. Реальным же толчком к начавшемуся разделению послужил конфликт двух топ-менеджеров. Оба они крайне ценны для нашей компании, и при этом каждый хочет управлять своим бизнесом.

Николай Редько, Генеральный директор Межбанковского Финансового Дома: Сфера финансовых услуг отличается от торговли. Но, создавая группу компаний, мы тоже строились вокруг единого клиента. Наш клиент – банки. Многообразие их потребностей и возможность строить на них разные бизнесы мы осознали еще в 92 году. А идея создания группы родилась еще раньше, из соображений безопасности: в одной компании храним активы, в других – делаем бизнес. Еще один аргумент: компаниям, работающим на одном рынке, легче выходить с новыми продуктами под единым брендом. Рынок узок, все друг друга знают. И бренд МФД тянет за собой новые бизнес-направления.

Уровень самостоятельности у направлений разный. В одних, которые работают уже более 10 лет, – свобода ограничена только бюджетом. Что касается маркетинговых ходов, переговоров, новых продуктов – в этом полная самостоятельность. Другие направления менее самостоятельны. А взаимоотношения с инфраструктурой очень просты: единый налог с зарабатывающих направлений в 200$ за каждое рабочее место. Все вопросы неудовлетворенности работой инфраструктуры решаются на уровне Генерального директора. В нашей компании, где всего 350 человек и все сидят в одном офисе, такая система работает давно и работает неплохо.

После перерыва Олег Ничипор, Генеральный директор компании «IFD» представил шоу на тему «Отношения Владелец-Менеджер в группе компаний». Концерт завершился овациями, переходящими в оживленное обсуждение.

М.Климов: Есть «дуеры»: они грамотны, знают как и что делать, у них все по полочкам разложено и по шажкам распланировано. Есть «хантеры», вроде меня. Такие много чего не знают и часто спотыкаются. Но драйв у них такой, что они стены прошибают. Удачные расклады – как на уровне топ-менеджмента, так и в отношениях владелец-управляющий – зависят прежде всего от того, кому с кем удобнее и комфортнее работать.

О.Ничипор: Отношения Управляющего и Владельца очень похожи на брачные. Контракт, соответствие какому-либо «функционалу» - дело десятое.

М.Климов: Я, как большинство владельцев, не отхожу от управления. У таких, как я, не бывает хобби: бизнес забирает все. Именно поэтому невозможно по 18 часов в день работать с менеджером, который чужд тебе ментально. Бизнес – это та же семья: слишком много времени приходится проводить вместе. Если владелец по природе «хантер», он может тысячу раз понимать, насколько полезен ему управляющий-«дуер». Он найдет такого, они впрягутся и потащат. Но не протянут долго: рано или поздно совместная жизнь станет невыносимой. Мне повезло с Олегом. По сути-то он «дуер», но умеет переключаться на мою волну. Другого такого мне, наверное, не найти. Отношения владельца и управляющего – это тонкий баланс, позволяющий и жить вместе, и эффективно двигать бизнес. А не будь я в гуще бизнеса – конечно, нанял бы «дуера».

Вугар Исаев, Президент компании «Снежная Королева»: Мы можем иметь свои соображения относительно того, какой человек нужен для управления бизнесом. Но обычно делаем противоположный выбор. Я говорю себе: нужен человек, способный дополнить меня. А доходит до дела – и выбираю себе подобного. Знаю, что для той фазы развития бизнеса, когда нужна стабилизация, необходим «дуер». Но выбираю «хантера».

Последний виток дискуссии – мотивация управляющего бизнесом. Мотивирующая амбициозность задачи - или денежное вознаграждение? Математической формула расчета премии - или интуиция владельца? Вознаграждение в предсказуемой рыночной ситуации? В непредсказуемой? В ошибочно принятой за предсказуемую? Среди участвовавших в дискуссии управляющих обозначилось представительное «антитехнократическое» крыло, позицию которого четко выразил Алексей Максимов, Генеральный директор компании «Реалтекс»: Главное, чтобы менеджер и владелец по-человечески сошлись; без этого не сработают никакие мотивационные схемы.

В заключение участники подвели итоги встречи. Вот некоторые из прозвучавших суждений:

Иван Давыдов, Генеральный директор компании «Русские Страховые Традиции»: Мы уже давно пытаемся собрать несколько независимых страховых бизнесов в группу компаний. В обсуждении прозвучало много идей, которые я непременно использую для решения этой задачи.

Дмитрий Гулин, Административный директор компании «Автомир»: Многие вопросы, поднятые в дискуссии, можно спроецировать и на нашу компанию, пусть даже мы движемся сегодня в сторону централизации. Ноосфера этой встречи зарядила меня размышлениями, которые, надеюсь, выльются в конкретные дела.

24 ноября 2004