Форма поиска

Вы здесь

Сражаться или продаваться?

Версия для печати 18.02.2005

18 февраля 2005 года состоялась очередная бизнес-встреча партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», посвященная стратегиям бизнеса в условиях возникающих сегодня угроз. Если оглянуться года на три назад, то кажется – какое же счастливое было время! Все развивались, захватывали рынок, - и было понятно, зачем. А сейчас вопрос «зачем» встает все чаще. Одна из причин – изменение политики государства по отношению к бизнесу. В конце 2004 года КЦ «ШАГ» задавал собственникам и руководителям бизнесов свой обычный вопрос: «Что было основным событием в бизнес-жизни 2004 года?» Практически все среди знаковых событий назвали дело Ходорковского и то ощущение неуверенности в завтрашнем дне, которое оно породило.

Тема первого выступления - «Угрозы со стороны власти и западных конкурентов». Говорит Николай Витальевич Редько, Генеральный директор МФД.

Существует несколько негативных тенденций, представляющих реальную угрозу развитию бизнеса. Во-первых, отношение общества к предпринимателю. Сегодня оно постепенно скатывается к состоянию конца 80-х - начала 90-х, когда имидж предпринимателя-кооператора был крайне негативным («они украли у нас»). Профессия бизнесмена очень непопулярна в народе. В этом есть вина и самого бизнеса, который не прилагал усилий к собственному PR. Но в большей степени отношение народа к бизнесу проистекает из той модели, которую демонстрирует власть, задавая стандарт поведения. Если при Б.Н.Ельцине власть предпринимала попытки диалога с бизнесом, то сейчас ситуация диаметрально противоположная. Во власти на федеральном уровне господствует установка «задушить». Не «поделить» или «отнять», а именно «задушить».

Какие возможны варианты защиты бизнеса? Первый - приобретение зарубежной «крыши»: например, привлечение иностранного инвестора. Все-таки власти больше думают прежде, чем «наехать» на компанию с иностранным капиталом. Второй вариант - имиджевая составляющая, PR собственной якобы близости к власти.

Другая тема – это приход к нам западных сетей, ставший реальностью в последние 1-2 года. Западные сети с их технологическими и финансовыми ресурсами ставят перед российской розницей вопрос: сопротивляться конкуренции, развиваться самостоятельно или продать бизнес западному инвестору? В зависимости от ответа бизнес должен выбирать стратегию: изыскивать ресурсы для быстрого наращивания мощи и конкуренто-способности собственной сети, или предпринимать действия по повышению привлекательности бизнеса для возможного инвестора. В последнем случае компания начинает совершать действия и производить расходы, связанные не с извлечением прибыли, а с повышением капитализации и улучшением имиджа для потенциальных инвесторов. Примером такой стратегии может служить «Альфа-экспресс» - розничный проект «Альфа-банка». В ближайшие 5 лет он не имеет никаких шансов окупиться, но инвесторы покупают именно такие структуры: крепко стоящие на земле, имеющие разветвленную сеть и обслуживающие тысячи посетителей.

Стратегия «бизнес на продажу» и особенности взаимоотношений с инвесторами разных типов были проиллюстрированы во второй части бизнес-встречи ярким рассказом о продаже акционерами части своего бизнеса. Генеральный директор крупной производственной компании, являющийся одним из акционеров, поделился опытом продажи фонду прямых инвестиций.

Компания образовалась в 1999 году, все делали «с нуля». Первые годы шел бурный рост, поэтому акционеры думали прежде всего о том, как насытить текущие потребности рынка, а не о перспективах. «Но в какой-то момент стало страшно: мы развиваемся, мы привлекаем средства, мы реинвестируем практически всю прибыль. – а что дальше, какие перспективы у этого бизнеса?» Из общения с зарубежными партнерами акционеры сделали вывод: для успешного развития в будущем надо либо переходить в другую ценовую нишу, либо развивать новое направление, продукция по которому на тот момент не пользовалась спросом. Направление должно было стать перспективным через 2-3 года. Акционеры рискнули и вложились в его развитие. «И когда спрос стал действительно появляться, мы начали осознавать, откуда могла прийти угроза. Приходя в Россию, западные производители неизбежно приведут за собой западных же поставщиков комплектующих, с которыми нам придется конкурировать. А нужно ли с ними конкурировать? Может быть, лучше организовать с ними партнерство? Мы сделали для себя вывод: лучше уйти от столкновения с конкурентами, а для этого объединиться, усилив тем самым свои позиции на российском рынке. Мы видели только два реалистичных варианта: прямой выход на стратегического инвестора или выход на него через фонд прямых инвестиций».

Фонд прямых инвестиций в первую очередь интересует прибыль бизнеса на момент приобретения доли и прибыль на момент перепродажи этой доли. Поэтому фонду интересно работать с компанией, которая не окрепла, но имеет хорошие перспективы, - с тем, чтобы на начальном этапе вложить средства, повысить стоимость компании и затем, на пике, продать ее. За 5 лет фонд «причесывает» компанию, делает предпродажную подготовку, находит покупателя - стратегического инвестора. Того же интересует в первую очередь доля компании на рынке, а не ее финансовый результат. Акционеры выбрали работу через фонд. При этом принималось в расчет и то, что работа с фондом позволит затем продать компанию дороже.

Докладчиком были обозначены следующие особенности сделки с фондом и последствия сделки:

  1. Фонд не заинтересован в том, чтобы акционеры выводили хоть какие-то средства из бизнеса. Фонд не покупает контрольный пакет акций, так как не собирается управлять компанией (участвует только в работе Совета директоров), поэтому фонду крайне важно сохранить управленческую команду.
  2. Что дает работа с фондом, кроме денег? Если бы акционерам нужны были только деньги, – они обратились бы в банк. Но им нужна была помощь, возможности, знания и культура фонда для предпродажной подготовки и поиска нового покупателя.
  3. В процессе изучения компании фонд оценил возможности персонала и управленческой команды. В какой-то момент стало ясно, что персонал не удовлетворяет требованиям фонда: планы активного развития бизнеса не смогут быть реализованы этими людьми. За срок чуть больше года из шести топ-менеджеров было заменено пятеро. Важно, что персонал связывал кадровые замены только с новым акционером: пришел фонд и т.д., то есть прежним владельцам удалось сохранить лицо перед персоналом. Второй важный момент: эти замены коснулись только топ-менеджемента, и компания, несмотря на кадровые потрясения, смогла не сильно упасть в обороте и прибыли: средний менеджмент остался на местах в полном составе и поддерживал текущую работу.
  4. Была создана модель компании с перспективой развития на ближайшие 5 лет и обозначены основные задачи. При этом фонд, как финансовый инвестор, не писал стратегию за компанию. Скорее, он помогал топ-менеджменту более четко ее сформулировать.
  5. В момент заключения сделки фонд всегда интересует момент выхода из проекта, который завершается перепродажей бизнеса инвестору. В данном случае стратегический партнер был найден через 2 месяца после сделки. И ему была интересна даже не столько доля рынка компании, сколько ее менеджеры. Он понимал, что работать на российском рынке крайне сложно. И ему нужен был проводник с опытом, связями и результатами на этом рынке.
  6. Можно ли продать стратегическому партнеру бизнес без акционеров? До сих пор акционерам не удалось сделать это, пришлось самим вернуться в управление бизнесом. И теперь свою основную задачу акционеры видят в передаче максимального числа функций и полномочий топ-менеджерам. Необходимо уменьшить значимость акционеров в бизнесе, - иначе их выход из бизнеса станет невозможным.
  7. Фонд помог наладить контроль за деятельностью компании. Стало понятно, как она живет и чем дышит. Поскольку контролируется только то, что измеряется, фонд помог измерить многие показатели, которые прежде компания не умела или не хотела измерять.

При обсуждении личной стратегии участвовавших в продаже акционеров было видно, что похожие раздумья и противоречивые чувства испытывают многие владельцы: с одной стороны, накапливается огромная усталость от решения проблем бизнеса, с другой стороны, – жалко отдавать свое детище в чужие руки. Решение продать бизнес, который сам взрастил и поставил на ноги, – непростое и неоднозначное решение. Как отметил один из акционеров - участников встречи: прежде, чем принимать такое решение, важно прочувствовать в себе этот баланс и разобраться в самом себе.