Форма поиска

Вы здесь

Повышаем капитализацию бизнеса. Пути достижения

Версия для печати 21.04.2005

21 апреля 2005 года состоялась очередная бизнес-встреча клиентов и партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ». На этот раз выбор повестки дня определила проблематика «предпродажной подготовки» бизнеса, актуальность которой для владельцев явно обозначилась на предыдущей встрече. Обсуждались такие влияющие на капитализацию факторы, как региональное развитие компании и внедрение ERP-системы. К сожалению, найти пример удачного внедрения ERP-системы в российской компании оказалось значительно труднее, чем мы предполагали. В частности, несмотря на большое количество сообщений об успешном внедрении системы AXAPTA, ни одна из известных нам компаний, фигурирующих в списке внедрений, не решилась рассказать о своем опыте как о большом успехе. Больше повезло с системой SAP…

Своим опытом поделился Сергей Дмитриев, Директор по информационным технологиям компании «Копейка», которой принадлежит сеть одноименных супермаркетов в Москве, Московской области и Туле (всего 80 магазинов).

В компании удалось внедрить SAP в поставленные сроки, не выходя за рамки запланированного бюджета. С самого начала акционеры ставили своей целью построить общенациональную компанию. Необходимо было обеспечить контроль за деятельностью и развитием сети. Акционеры хотели иметь рычаги управления всеми универсамами из центрального офиса, контролировать закупки, управлять товарными запасами, проводить единую маркетинговую и ценовую политику и тем самым обеспечить управляемость компании даже в случае ее значительного роста.

Первые три года, когда компания только создавалась, о какой-то серьезной ERP-системе речь не шла. Это был период освоения технологий, становления бизнес-процессов, создания системы управления. Лишь в 2000 году началось внедрение SAP. Эта система была выбрана как отвечающая высоким требованиям компании. Внедрение было решено проводить пошагово, и, не закончив один этап, не начинать следующий.

На первом этапе система была внедрена в бухгалтерии как в пилотной зоне проекта. На втором этапе система внедрялась в основных подразделениях: логистика, продажи. Было задействовано еще 34 подразделения (включая магазины) и более 300 пользователей. На третьем этапе наработанный подход был распространен на другие подразделения. Сейчас компания находится на четвертом этапе освоения SAP, и он будет длиться до тех пор, пока существует компания. Ежегодно Департамент информационных технологий собирает от подразделений компании заявки на дополнения к системе, на основании которых составляется годовой план работ.

Основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться при внедрении ERP-системы:

  • Появление по ходу внедрения новых задач, угрожающих размыть границы проекта.
  • Отношение сотрудников к проекту как к чужому, не касающемуся их делу и, как следствие, - незаинтересованность в результате.
  • Неприятие, сопротивление новому.

Компания сумела преодолеть эти сложности, жестко регламентируя цели и задачи проекта, заинтересовывая и вовлекая в процесс внедрения людей, терпеливо подготавливая персонал к работе с новой системой.

Факторы успеха внедрения ERP-системы в компании «Копейка»:

  1. Систему управления компанией изначально предполагалось строить как автоматизированную, и все бизнес-процессы осознанно выстраивались под задачу автоматизации.
  2. В Компании была создана собственная проектная группа. Костяк составили люди, работающие в компании с момента ее создания, они на 100% были заняты только этим проектом. Внешние консультанты привлекались только для того, чтобы обучить и подготовить участников. Так удалось минимизировать расходы на внедрение и снизить зависимость от внешних консультантов.
  3. В проект были вовлечены менеджеры подразделений, в которых происходило внедрение. Они выступали в роли экспертов по бизнес-процессам подразделения и являлись ключевыми пользователями, которых обучали работе с системой.
  4. Все менеджеры, участвовавшие в построении единой системы, были мотивированы на результат большой премией по завершении проекта.

Артур Попельнюхов, совладелец компании «Старик Хоттабыч», поделился опытом внедрения ERP-системы AXAPTA. «Любая реформа идет вдвое медленнее и стоит вдвое дороже, чем предполагалось изначально», - переформулировал он известный «закон Хеопса – Лужкова». За полтора года проектная группа, осуществлявшая внедрение, поменялась на 100%. Специалист, получивший опыт внедрения ERP-системы в крупной компании, сразу становится лакомым куском на рынке. Поэтому работающие в проекте сотрудники были быстро перекуплены другими компаниями. «Мы не разочаровались, но поняли, что недооценили сложности всего процесса». Работа над внедрением продолжается, и уже можно говорить об успехах, сулящих надежду на достижение желаемого результата.

Тему ERP-системы продолжил Герман Алексеев, IT-директор Группы компаний «Спортмастер». 1999-2001 годы были временем выбора пути. В 2001 году, после неудачной попытки внедрения Navision Financials, Компания приняла решение о разработке собственной информационной системы. Учитывались бурный рост Компании, специфичные для российских условий требования к функционалу системы, финансовые возможности, ситуация на рынке ERP-систем. Сейчас, в 2005 году, многое в развитии информационной системы разошлось с первоначальным планом: изменились приоритеты, сильно довлеет фактор огромного объема данных и т.д. Тем не менее, система отвечает основным потребностям бизнеса, реализует многие наши конкурентные преимущества. Идея использования стандартных решений не отбрасывается, она все время имеется в виду. Достоинства стандартных решений очевидны, как очевидны и их недостатки. Весь вопрос в конкретных возможностях внедрения стандартной ERP. Сейчас, например, такая возможность серьезно рассматривается в связи с задачей совмещения управленческого и корпоративного контуров управления, требующей стандартизации большого количества бизнес-процессов.

Дмитрий Агеев, Директор дистрибуционного дивизиона «Спортмастера»: «Быстрый рост компании существенно затрудняет внедрение новой ERP-системы. Вырастить что-то на движущемся процессе сложно, а остановиться – значит упасть. Так что автоматизация в равной мере может как помочь рвануть вперед, так и разрушить все бизнес процессы».

Общий вектор высказанных в ходе обсуждения мнений не был однозначным. Внедрение ERP-системы – это и большой риск, и огромная головная боль. Но и не делать этого невозможно: ERP-система необходима для управления масштабным и быстро растущим бизнесом.


Вторая часть встречи была посвящена теме регионального развития.

Ринат Умаров, компания IGA, рассказал об опыте регионального продвижения этой американской розничной сети. IGA работает по франчайзинговой схеме, привлекая к сотрудничеству партнеров для работы под брендом материнской компании. Отдавая свое имя партнеру, IGA получает союзника в такой глубинке, куда ей самой не добраться. Партнер знает особенности местного рынка, покупательские предпочтения. Приходя в небольшой городок, IGA стремится стать центром притяжения для его жителей и обеспечить их не только товаром, но и достойным обслуживанием. IGA завоевывает симпатии клиентов, активно участвуя в жизни города. И успешно конкурирует с крупными магазинами в районных центрах, куда покупатели ездили раньше.

Франчайзи получает от компании возможность начать торговать под брендом раскрученной сети, закупать товар у поставщиков по более выгодным ценам, получает технологии работы, торговое оборудование, оформление магазина. Магазин должен соответствовать стандартам компании по широте ассортимента, уровню сервиса, санитарно-гигиенические требованиям, требованиям безопасности и проч. Однако сам ассортимент магазина жестко не регулируется: какой товар продавать - решает сам владелец магазина.

В настоящее время компания IGA разрабатывает планы продвижения в Россию.

Российский опыт использования идеологии франчайзинга в региональном развитии представил Алексей Мартыненков, Группа компаний «Спортмастер»: «Розница в России растет и будет расти. Если мы не займем рынок, его займут конкуренты». Сделав для себя такой вывод, Группа компаний начала широкую экспансию в регионы. Но до Якутска или Хабаровска «дотянуться» собственной сетью проблематично и дорого, а вот найти там союзника вполне возможно.

Проект «Спортландия» был запущен в конце 2003 года, когда Компания начала открывать региональные магазины под этим названием. Сейчас большая их часть работает по франчайзинговой схеме. Владельцами магазинов часто становятся прежние оптовые клиенты и дилеры «Спортмастера». Политика прихода в регион та же, что и у IGA. Приходя в город, «Спортландия» дает местным жителям возможность приобрести товары для спорта и отдыха в местном магазине, не уступающим по уровню сервиса даже Москве. «Зачем куда-то ездить, когда и у нас не хуже?»

Однако в отличии от компании IGA, «Спортмастер» жестко регулирует и контролирует соблюдение стандартов: магазин на 60-70% должен быть заполнен товаром «Спортмастера»; централизованно задаются товарный портфель и зонирование магазина, единые для всей «Спортландии» и «Спортмастера» розничные цены.

Соглашаясь на столь жесткие ограничения, франчайзи получают взамен содействие «Спортмастера» в получении дополнительных скидок у поставщиков, апробированные технологии работы, регулярное обучение персонала, подключение к единой общероссийской системе рекламы, а также необходимое для магазинов оснащение по льготным ценам.

Сейчас открыто более 50 магазинов «Спортландия» в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. В 2006 году компания собирается утроить их количество.

Обсуждение сосредоточилось на преимуществах и недостатках схем «своя сеть – сеть франчайзи». Не ускользнуло от участников и то, что в управлении франчайзинговой сетью фактически обозначились две модели построения отношений – «демократическая», где максимум свободы действий предоставляется франчайзи, и «патерналистская», где действия франчайзи достаточно жестко регламентируются. Какая из этих моделей более эффективно сработает в России, покажет время.