Форма поиска

Вы здесь

Клаузевиц, Македонский, и нужна ли вообще стратегия

Версия для печати 14.07.2005

Судя по аншлагу, тема очередной бизнес-встречи КЦ «ШАГ», посвященная стратегии и стратегическому планированию, оказалась злободневной для присутствующих. Притом, что среди них выявились как сторонники, так и противники создания стратегических планов. «Определяться со стратегией – все равно, что принимать решение о женитьбе», - заметили во вступительном слове организаторы бизнес-встречи, - «Как бы ни была мила тебе именно эта стратегия, понимаешь, что ты отсекаешь массу других замечательных возможностей…». Однако, признавая это или нет, все сколь-нибудь состоявшиеся компании сегодня уже не просто имеют, но уже и последовательно реализуют вполне определенные стратегические линии поведения на своих сложных и, как правило, высоко конкурентных рынках. Другое дело, существуют ли эти стратегии в качестве эксплицированного документа, связанного с программами действий и персональной ответственностью конкретных менеджеров и подразделений, либо - в виде «разделяемого понимания», достаточного, по мнению части участников встречи, для компании. Сторонники первой позиции утверждали к тому же, что грамотно используемая технология стратегического планирования дает все возможности для полноценного учета меняющихся обстоятельств и точной коррекции намеченных целей в соответствии с изменениями рыночной и политической ситуации. О том, как воплощался такой подход на практике, рассказала Светлана Куприянова, Генеральный директор сети «Снежная Королева».

«Когда руль крутят то вправо, то влево, а матросы мечутся по палубе, исполняя противоречивые указания, – корабль стоит на месте»

Светлана Куприянова очень четко обрисовала свою позицию в вопросе «зачем нужно было запускать в Компании процесс стратегического планирования». Она подчеркнула: главной целью было создать рабочий документ, который ответит акционерам, как Компания собирается достигать обозначенных ими целей, а топ-менеджерам даст понимание, куда Компания движется и к чему стремится. По ее мнению, это «согласование на берегу, которое помогает снизить метания и лихорадку бизнеса, дает необходимую для эффективных действий стабильность».

Подробно рассказывалось о самом процессе стратегического планирования. Задачи на разработку стратегии были поставлены перед Генеральным директором акционером, который взял на себя ответственность за определение требуемых от бизнеса ключевых результатов к 2008 году. Затем Генеральный директор определила регламент стратегического планирования и состав рабочей группы, в которую вошли топ-менеджеры Компании и консультанты. «Был проведен анализ рынков, клиентов, конкурентов и их оборотов. Довольно быстро стало понятно, что простым экстенсивным развитием целей собственника мы не достигнем. Поэтому рассматривались варианты других форматов магазинов и другие, помимо собственной розницы, возможности развития бизнеса. Группа встречалась раз в неделю, и в результате были сформулированы и оценены 4 альтернативных пути развития. Выбор одного из них вновь происходил вместе с акционерами…»

Светлана отметила несколько важных для нее результатов процесса планирования: «Во-первых, раннее бюджетирование, во-вторых – возможность предупреждающей концентрации ресурсов: стало ясно, какой и когда нужен склад, какие новые люди и какой квалификации понадобятся, какие финансовые ресурсы надо привлекать и т.д. Понимание собственных планов продаж позволило и сэкономить: зафиксировав на два года рекламный бюджет, Компания получила значительную скидку».

Было отмечено, что приобщение менеджеров к разработке стратегии дает огромный мотивирующий эффект: «Все сегодняшнее поколение топ-менеджеров выросло из пионеров, и нам важно чувствовать себя приобщенным к некой большой цели». И все же, пришлось провести большую работу с сотрудниками, которые в первую минуту лишились дара речи от тех плановых цифр, которые поставили акционеры: «Цифры были страшные: в несколько раз увеличить оборот. Это был шок. Но когда провели анализ и увидели реальные возможности достижения нужных результатов, то бояться перестали».

В обсуждении темы многих участников интересовал вопрос: стала ли стратегия в Компании незыблемым «идолом»? - ведь рынок в России столь изменчив. Ответ был: «Нет, сейчас в «Снежной Королеве» идет новая волна нормальной технологии стратегического планирования, пошел период рефлексии, когда мы начинаем сверять то, что запланировали, с тем, что выходит по факту. Мы смотрим, куда движутся, например, рынки и клиентские группы, иногда нас удивляет развитие событий, так как мы были более скромны в своих ожиданиях, иногда наоборот. Когда получаем информацию с рынка, то корректируем свои действия».

В обсуждении темы руководители группы «КУРС» высказали мнение, что создание прописанной стратегии с участием менеджеров неэффективно в условиях быстрого роста, реорганизации или кризисных этапов в развитии компании, так как такая объемная по определению работа не соответствует требуемым темпам проведения изменений.

По мнению Дмитрия Агеева, директора дистрибуторского подразделения ГК «Спортмастер», надо различать стратегический план - вещь малодостижимую - и само стратегическое планирование – очень важный процесс, приводящий людей к согласию и понятному сторонам договору между собственниками и менеджерами. Леонид Страхов, генеральный директор ГК «Спортмастер», поддержал коллегу, подчеркнув, что ключевая задача – это формирование согласованного видения. Он добавил, что при стратегическом планировании важно иметь возможность реагировать на изменения рынка, вовремя узнавать о том, что ситуация изменилась.Дмитрий Татарский, акционер «компании «Топсервис», отметил, что в его компании был разработан и выполнялся стратегический план, но «сейчас рынок так сильно поменялся, что в ближайшие два-три месяца план придется пересматривать. «Стратегия – это живая, постоянно меняющаяся вещь». Артур Попельнюхов, партнер компании «НЭКС», рассказал, что когда в его компании первый раз приступали к стратегическому планированию, было очень много сомнений: а нужно ли? Но жизнь показала, что это был очень полезный для компании шаг.

«Все знают, что армия Македонского не проиграла ни одной битвы…»

«Когда пятидесятитысячная армия Макендонского шла навстречу миллионной армии персов, солдаты Македонского знали, что до сих пор они не проиграли ни одного сражения. И солдаты Дария тоже знали, что Македонский до сих пор не проиграл ни одного сражения…» Так начал изложение своего понимания стратегии как набора базовых принципов, на которых строится вся организация, Александр Кравцов, акционер и Генеральный директор компании «РУЯН».

Основной принцип «Руяна»: «на рынках, где мы работаем, мы хотим быть только первыми». Поскольку владельцы посчитали, что быть лидером на большом рынке трудно, в компании была разработана «теория перекрестных ниш»: «нельзя быть первым в обуви, нельзя быть первым в косметике, но можно быть первым в обувной косметике».

Ключевой организационный принцип компании – проектная организация. Все темы должны разрабатываться небольшими проектными группами, максимум – до 16 человек, и показывать заданные показатели доходности и рентабельности в расчетное время. Иначе – направление закрывается.

Другие важные стратегические принципы компании и принципы ее организации таковы:

  • Любой новый товар должен быть первым в нише: «непрерывная цепочка маленьких успехов на каком-то региональном рынке или в какой-нибудь товарной категории окрыляет людей: они начинают ощущать себя победителями, они идут впереди и уже не сомневаются, что все должно быть именно так».
  • Два года назад в компании пришли к выводу, что конкуренция, в конечном итоге, существует только на рынке человеческого капитала. И стали воздавать среду, способствующую раскрытию потенциала людей. Стало ясно, что самые ценные, самые развивающие компанию люди – это не «человеки-функции», а «человеки–оркестры». Поэтому компания должна быть, с одной стороны, очень горизонтальной – состоять из небольших проектных групп, а с другой стороны - группы должны быть гибко связаны и создавать синергию.
  • В компании работает кредитный комитет, который инвестирует средства в ту или иную группу. Наиболее действенные аргументы в пользу проекта – это планируемая прибыль на сотрудника, наличие успешно работающего аналога на сопоставимом рынке, но самое главное – наличие менеджера, взявшего на себя полную ответственность. Даже если в компании уверены в успехе продукта - проект будет лежать «в столе» до тех пор, пока не появится такой человек.
  • Один из ключевых принципов - все должны гореть продуктом, особенно те, кто принимает решения. Конечно, владельцам и топ-менеджерам очень непросто и поддерживать свое собственное «горение», и заряжать энергией других. Для этого в компании был создан и развивается стержневой проект «Экспедиция-трофи», который дает колоссальную энергетику людям и всему делу: «Это невозможный проект, который на сегодня выступает общей орбитой, по которой мы крутимся».

Выступление Александра Кравцова вызвало чрезвычайно оживленное обсуждение среди участников встречи. Резюмировать это обсуждение непросто. Но если попробовать, получится примерно следующее. Побеждал Клаузевиц, приучавший всех к диспозициям. Побеждал Македонский, который изобрел тактику гибкого перестроения воинского строя. Побеждал Наполеон, который вообще говорил: «Ввяжемся в бой, а там будет видно». Несомненно одно - все они побеждали, пока в них и в их цели верили идущие за ними люди. Но также верно и другое – все они понимали, а при необходимости могли использовать и методы противника…